“营销之剑”这样铸就
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眼看又到了年底，刘鹏算了算，自己的销售任务还差10万元。这已经是他第四年没有完成销售回款任务了。刘鹏非常失落，也很气馁，几乎对自己失去了信心。做了10年医药销售，而这次，几乎让他改变了对营销这个职业的认识和入行时的初衷。面对连续几年在一家企业没有完成销售回款任务的事实，刘鹏可以说使出了“吃奶的力量”，想再次证明自己的能力与实力，但现在看来，这次他又失败了。他完成目标任务的希望再一次被“营销利剑”斩落于马下。
笔者了解刘鹏，在这家医药企业中，他在区域销售经理中业绩其实不差，而且以前也曾经创造过辉煌。面对败绩，笔者认为除了刘鹏需要进行反思外，作为企业也有必要进行反思。把东西卖出去，把钱拿回来，这是我们听说过的对“企业”一词最简单的诠释。所以说企业生存的巨大责任压到了销售部门与销售人员的肩膀上。但凡营销人员没有销售业绩、回款，就会遭受白眼，甚至令其走人。于是，销售队伍一拨一拨地换，销售人员成了企业中最不稳定的那批人。
然而，作为医药企业决策层、核心层在营销方面的价值理念，决定了营销团队的理念、作风。这是最根本的。粗放型、一刀切、简单化，是目前医药企业营销管理中普遍存在的最大问题，这导致了企业的营销业绩和运作环境越来越恶劣，而企业的大环境也影响到了像刘鹏一样的许多营销人员，使得他们常常无法完成每年的销售回款任务。这也使得营销在这些营销人中变得毫无意义，他们找不回具有真实价值的自我，企业的目标任务也就不可能完成。营销之剑该挥向何方？希望又怎样才能变为现实呢？这是许多屡屡完不成销售回款任务的营销人员所思考的问题。
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有人说“成功一定有方法，失败一定有原因”，那么，营销人员总是无法完成销售任务，其中一定有隐情和原由，笔者认为主要在以下方面：
一是由于竞争压力大，企业急于求成，给营销团队和个人定下了不大可能完成的目标。因压力过大，引起营销团队行为扭曲，如一些成员不讲规范、乱用资源、损害渠道利益等等。
二是企业与营销人员个人都追求短期行为。企业实施短期化的目标管理，也将导致销售人员的短期思维方式和行为。大家都关注短期目标，很现实：月底能卖多少产品，钱收回来多少？可以说，此时企业的长期目标就会被他们放在脑后，这就导致了营销人员不会在意客户对自己的服务满意与否，“我不生存，他对我再满意都没用”，更不会在意明年有没有好项目可以做——今年都过不去了，明年又从何谈起？
三是企业过分地以业绩为导向，忽视了营销人员能力的发育。企业过于注重业绩，就容易损害团队内部的规则，使个人英雄主义抬头。
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营销人员如果屡战屡败，他们不大可能像曾国藩当时那样，“屡战屡败，但仍然还是屡败屡战”，毕竟营销业绩关乎他们的发展，更关乎他们的生存。这不仅需要企业引导营销人员再次挥舞“营销之剑”去市场中搏击，更需要营销人员自己再次找回完成任务的自信与勇气。而作为企业，笔者认为应从以下几个方面着手：
为营销人员量身定做“人性化指标”
客户不同，营销方式就不一样，没有金科玉律，关键是思维方式和思路要适应发展的需要，而不是表面化的技巧。如何找出客户的真正需求是最重要的，因此企业对营销人员的定位要转变，他们不是营销工具，要让他们变成企业的信息员、决策参与者。市场是一个大系统，营销应该成为企业的核心任务。
“人性化”最根本的是尊重：一是企业的营销目标要长期化、业务员的营销周期应充分尊重他们对市场的培育；二是对营销人员的考评指标要综合化。第一位的，一定是他们的销售业绩，但这不是惟一的指标。第二位的，是他们的创造性。第三位的，是他们对营销过程的成本控制。第四位的，是他们与客户的良性关系。
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完善营销体系以提高竞争力
加强营销人员与商业公司和零售客户的沟通，请医药公司、药店、医院代表或消费者来厂参观、座谈，虚心听取他们的意见和建议，不断改进营销中的工作关键点。利用本企业产品的独特优势，提高其在同类产品中的竞争地位，使营销方式的独出心裁与竞争对手形成差异。在建立新型工商关系中，以品牌的培育作为双方合作共赢关系的纽带，真正建立起“互动、互信、双赢”的新型客情关系，从过去的访销型向服务伙伴型转变。
开展激情营销、知识营销、服务营销，为商业公司、零售客户提供更方便、快捷、“人性化”的服务。在营销策划中，要针对不同区域市场的实际情况，分类实施不同的营销策略。各地的营销员要建立日访销、周访销报告制度，通过对市场数据及时进行统计分析，准确把握消费需求和市场变化，特别是要建立产品流向的跟踪机制，密切关注同类产品在各地市场的走势，把整理好的信息及时准确地报送到企业市场营销部，依照市场变化的准确信息，及时调整营销策略。
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重塑企业的营销文化
企业文化最主要的环节应当是销售团队文化，因为销售环节是企业中最活跃的。文化导向不一样，企业的经营形态、企业形态会很不相同。企业成功因素很多，但我们发现，决定命运的恰恰是它如何调节外部关系。中外企业都面临着价值理念和行为的转型，现在有很多行业、很多民营企业都有其特殊的招数，在中国市场反应更快，促销手段更直接。而专家营销、技术营销、知识营销反而不及。
随着经济形势的变化，市场在进一步规范，零售渠道正在整合，企业的理性程度在提高。因此，整个营销团队的文化需要重造，由非理性向理性转变，由业绩导向向能力导向转变。这样做不是说业绩不重要，而是说要用能力推动业绩，从“游击队”变成“正规军”。
老板带头创造营销氛围
任何企业的老板都是销售员。如果老板不懂销售，企业就没有销售文化，这个企业就不是一个能打硬仗的企业。
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企业的老板都应该做销售，为营销人员，为实现企业的短期、中期甚至长期目标以身作则，营造一种氛围。他不是简单地把企业的一台冰箱、一台电脑、一箱药品销售出去，而是要把企业的品牌、理念销售出去。
凡是在市场上真正有成就的企业，一定是老总抓营销。尽管“顾客是上帝”喊得热热闹闹，但实际上有相当多的企业还没有真正的营销系统，没能从更高层次上打造企业的营销体系，营销没有从更高层次上升为最高领导层的首要任务。
优化“团队营销”队伍
要顺利地实现销售目标，必须自如地挥舞“营销之剑”，这样才能将目标变为现实。就目前的医药营销形势与环境而言，不应该倡导个人英雄主义，而要用“团队营销”的合力去完成任务。所以，打造一支“营销铁军”非常有必要，而这需要用强化对营销人员的培训，提高营销队伍的素质和创新能力来实现。
营销培训是一个循序渐进的过程，只有将每位营销人员每一次的进步进行累加，才能赢得营销团队的最终胜利。在这种情况下，营销任务也就不会只是某个人的事，而成为小到一个区域的市场团队，大到一个企业团队的事了。
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完善考核激励机制
奖勤罚懒、奖优罚劣自古以来就是一种非常有效的考核激励机制。把营销指标分配到每个营销人员及与营销有关的环节上，建立“人人肩上有任务，人人头上有指标”的激励机制。对于核定的任务指标要进行严格的考核，年底对能较好完成任务的给予奖励，对完不成任务的给予经济处罚，这也是非常正常、重要和必要的。建立优胜劣汰机制，对不能胜任营销工作的坚决淘汰，要切实增强营销人员的危机意识和压力意识，变压力为动力，提高企业营销质量和水平。
为了给营销人员建立有效的公平竞争环境，企业有必要采取以下两项措施：一是对区域市场经理实行内部公开招标制度，即企业将其市场划分为若干地区，包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域岗位均向企业内部人员公开招标，由中标者负责。二是对新进入的业务人员，要正确处理学历与业绩的关系，对新进入企业的大中专学生，在确定工作岗位与收入时，可以采取第一年看学历、第二年学历与业绩各半、第三年看业绩的方法。这样，既可以为新来的大中专学生提供发展机会，同时又为所有员工提供了公平的发展机会。
通过制定考核激励机制，实行超奖欠罚、完不成待岗等强激励性措施，最大限度地把营销人员的积极性调动起来，使营销人员能够潇洒自如地去完成心目中的营销目标。, 百拇医药(王运启)