赢在利基
1月18日，经过对中国超过10000家非上市公司和超过300家海内外上市中小企业的审视与考量，100家2005年的销售额介于500万元至8亿元之间、在过去3年中成长性和赢利能力均表现不俗的中小企业登上了《福布斯》杂志中文版“2007中国潜力100”的排行榜单。
有意思的是，除了在入选指标符合相同标准外，许多上榜中小企业还有一个共同点，就是他们在与大企业的竞争中找到了自己的细分市场，并在各自市场占据了领先地位。比如首次进榜便进入前十位的成立不到5年的药明康德。
作为目前亚洲最大的新药研发服务公司，药明康德为70多家欧美及日本的客户服务，客户包括了全世界前20家药厂中的18家以及前10家生化制药公司中的8家。
药明康德提供的研发服务并不针对某种药物，而是一个新药研发的服务平台。根据不同客户的需求，其提供的研发服务可以从发现药物前体到最后吨级合成工艺的每个环节。这种“将研发做成工厂”的创新模式得到了跨国医药巨头的认可。
, 百拇医药
榜单之中，类似药明康德的案例不一而足。这便引出了一个概念，理论家们将其称为利基(英文Niche的音译)战略。其主要含义是：企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时，建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的市场地位和竞争优势。他们往往面对着一个有足够规模或购买力的市场；市场极具成长潜力，不会在短期内萎缩；强大的竞争者对该市场不屑一顾。而他们都非常了解自己的目标顾客，能够比其他公司更好地满足消费者的需求，因而，可以依据所提供的高附加价值赢得更多利润。
应该说，这对于当下沉浸在“困境”、“误区”语境下的中国中小企业特别是中小医药企业的发展极具参考价值。首先，利基战略的实施主体是弱小者企业；第二，利基战略的业务起点是一个狭窄的产品/服务领域，中国尚未形成真正的统一市场，客户价值仍未得到普遍重视，中国的产业终局也未形成，导致中国存在很多的利基业务空间；第三，中国企业家的远大抱负，与利基战略的全球冠军目标有较大的适应性。
, 百拇医药 而榜单所反映的恰是先行者“利基化”生存的实证。一如药明康德公司董事长李革所规划的企业发展思路：充分利用其在药物化学业务上低成本、高质量的优势，为知名的跨国制药巨头提供研发服务，与其结成良好的合作关系，在逐渐发展成为全球化学服务市场上的主要竞争者之一的同时，再把其服务收入的一部分投资于公司内部的新药研发项目，利用公司先进的科研仪器与设施在国内率先研发一系列有专利权的药物前体，并借用这个平台飞速跃进。
不过不得不说，中小医药企业加上利基，依然无法构成医药行业整体的核心竞争优势。原因在于，创新能力的孱弱将可能使中小医药企业即便可以选择一个较小的产品或服务领域，却不一定能获得利基。
因为一个利基企业要保持市场不被对手侵蚀，必须以市场潜在需求为导向，针对市场目标顾客利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最看中的方面寻找新的突破口。也就是说，对于利基企业来说，创新几乎是生存之本。如果差异化的基础是新产品革新、技术的卓越性，那么差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间，就能够变得更加强大。
可这对于想进入这一市场的后来者并不是一个好消息。以现在缺乏创新、依靠仿制的大部分医药企业来看，其面对强大的竞争对手时往往可能陷入两难境地：仿制将意味着成本优势荡然无存，而不仿制则更糟，因为无法逾越竞争对手设置的门槛。由此推广开去，目前要靠中小企业的利基战略缔造行业竞争优势，在理论上是可能的。但绝对的先决条件是，必须走技术创新的道路，否则，便失去了利基战略的意义。, 百拇医药(赖强)
有意思的是，除了在入选指标符合相同标准外，许多上榜中小企业还有一个共同点，就是他们在与大企业的竞争中找到了自己的细分市场，并在各自市场占据了领先地位。比如首次进榜便进入前十位的成立不到5年的药明康德。
作为目前亚洲最大的新药研发服务公司，药明康德为70多家欧美及日本的客户服务，客户包括了全世界前20家药厂中的18家以及前10家生化制药公司中的8家。
药明康德提供的研发服务并不针对某种药物，而是一个新药研发的服务平台。根据不同客户的需求，其提供的研发服务可以从发现药物前体到最后吨级合成工艺的每个环节。这种“将研发做成工厂”的创新模式得到了跨国医药巨头的认可。
, 百拇医药
榜单之中，类似药明康德的案例不一而足。这便引出了一个概念，理论家们将其称为利基(英文Niche的音译)战略。其主要含义是：企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时，建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的市场地位和竞争优势。他们往往面对着一个有足够规模或购买力的市场；市场极具成长潜力，不会在短期内萎缩；强大的竞争者对该市场不屑一顾。而他们都非常了解自己的目标顾客，能够比其他公司更好地满足消费者的需求，因而，可以依据所提供的高附加价值赢得更多利润。
应该说，这对于当下沉浸在“困境”、“误区”语境下的中国中小企业特别是中小医药企业的发展极具参考价值。首先，利基战略的实施主体是弱小者企业；第二，利基战略的业务起点是一个狭窄的产品/服务领域，中国尚未形成真正的统一市场，客户价值仍未得到普遍重视，中国的产业终局也未形成，导致中国存在很多的利基业务空间；第三，中国企业家的远大抱负，与利基战略的全球冠军目标有较大的适应性。
, 百拇医药 而榜单所反映的恰是先行者“利基化”生存的实证。一如药明康德公司董事长李革所规划的企业发展思路：充分利用其在药物化学业务上低成本、高质量的优势，为知名的跨国制药巨头提供研发服务，与其结成良好的合作关系，在逐渐发展成为全球化学服务市场上的主要竞争者之一的同时，再把其服务收入的一部分投资于公司内部的新药研发项目，利用公司先进的科研仪器与设施在国内率先研发一系列有专利权的药物前体，并借用这个平台飞速跃进。
不过不得不说，中小医药企业加上利基，依然无法构成医药行业整体的核心竞争优势。原因在于，创新能力的孱弱将可能使中小医药企业即便可以选择一个较小的产品或服务领域，却不一定能获得利基。
因为一个利基企业要保持市场不被对手侵蚀，必须以市场潜在需求为导向，针对市场目标顾客利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最看中的方面寻找新的突破口。也就是说，对于利基企业来说，创新几乎是生存之本。如果差异化的基础是新产品革新、技术的卓越性，那么差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间，就能够变得更加强大。
可这对于想进入这一市场的后来者并不是一个好消息。以现在缺乏创新、依靠仿制的大部分医药企业来看，其面对强大的竞争对手时往往可能陷入两难境地：仿制将意味着成本优势荡然无存，而不仿制则更糟，因为无法逾越竞争对手设置的门槛。由此推广开去，目前要靠中小企业的利基战略缔造行业竞争优势，在理论上是可能的。但绝对的先决条件是，必须走技术创新的道路，否则，便失去了利基战略的意义。, 百拇医药(赖强)