翻手为取，覆手为予
1月18日，雅培公司宣布，将以81.3亿美元现金向通用电气出售其大约2/3的诊断业务，这项并购案令行业分析人士颇感意外。在并购的这条大道上，雅培似乎从未打算停下来，其并购习性承自强生，将并购优势发挥到极致，宜取宜予，且看雅培如何抉择——
以81亿美元的现金向通用电气出售2/3的诊断业务，雅培公司首席执行官迈尔斯·怀特又为他的并购行动添上了浓重的一笔。
过去9个月来，雅培总共斥资101亿美元用于收购行动，取得盖丹特公司的血管支架业务，收购降胆固醇药物专业生产商Kos制药公司。进入2007年，许多行业分析人士猜测，雅培或许会喘息片刻，把精力放在对收购资产的整合上，或设法减轻其高达70亿美元的债务压力。
他们错了。在以37亿美元完成对Kos收购交易后的一个月，1月18日，雅培公司宣布，将以81.3亿美元现金向通用电气出售其大约2/3的诊断业务，而其诊断业务规模仅为40亿美元。在接受《商业周刊》的采访时，怀特说，这笔资金或许会用来收购更多的医疗产品生产商，扩大雅培的销售额，争取在下个10年中，使公司的年利润增长幅度至少达到10%。在谈到收购战略时，怀特表示，“停顿并不明智”。
, http://www.100md.com
对雅培的收购，是通用电气在3天内实施的第二起收购行动。1月15日，通用电气宣布，将斥资48亿美元，收购英国航空零部件生产商史密斯航空公司，这家公司年销售额为24亿美元，雇员人数达1.1万人。而在此前的两个星期，西门子公司才以53亿美元完成了对拜耳公司诊断部门的收购。在医学影像设备(如CT扫描仪)领域，西门子公司成了通用电气公司的直接竞争者。
会买不赔本
怀特今年51岁，自1999年担任雅培公司的CEO以来，他就一直在进行讨价还价式的收购，并借此对雅培实施改造：2001年，他成功地用72亿美元现金收购了德国巴斯夫公司旗下的Knoll制药公司；2004年，又用12亿美元现金收购了加州的TheraSense公司，该公司专为糖尿病人生产血糖监控器械。
“以收购促发展”战略，近来已为不少大型制药公司所诟病，而雅培的收购成绩却硕果累累：收购Knoll制药公司为雅培带来了类风湿性关节炎治疗药物Humira，去年Humira的销售额高达20亿美元；去年年初以41亿美元收购盖丹特公司的血管支架业务，给雅培带来了药物涂层支架Xience。该产品若能通过最终的临床试验，则有望在今年年底登陆美国市场，2008年销售额预计达到15亿美元。
, 百拇医药
就连证券分析师也承认，雅培是个精明的收购者，擅长整合的雅培经常让被收购方的经理在雅培公司担任要职。
收购战略也让雅培的经营业绩“水涨船高”。去年，雅培实现销售收入225亿美元，利润38亿美元；与1999年的销售收入132亿美元、净收入24亿美元相比，年均增长率将近10%，其销售收入和利润增长都领先于默沙东、百时美施贵宝和礼来。
去年，雅培股价上涨了29%。1月18日，雅培股价在创下52周以来的新高52.92美元后，收盘上涨1.24美元，接近52.79美元。出售利润率相对较低的诊断业务，还可能使雅培的运营利润率再提升两个百分点，证券分析师给予雅培公司“买入”等级，预测未来12个月内，其股价将上升到54美元。
卖它不是冲动
雅培不只是一位收购者。2004年年中，它曾剥离旗下规模达26亿美元的医院产品供应部门Hospira。与Hospira类似的是，出售给通用电气的医学诊断业务增长缓慢，在为医院、诊所和大型实验室提供高价医疗设备上，无法与通用电气规模高达166亿美元的保健部门相比。而且这个业务部门一直麻烦缠身。上世纪90年代，由于雅培主工厂发生了一些问题，美国FDA曾禁止雅培生产多种诊断测试设备，时间长达4年。在缴纳了2.25多亿美元的罚金及相关费用后，雅培于2003年重返这一市场。
, 百拇医药
在与通用电气达成的协议中，雅培将保留分子和糖尿病诊断业务，出售的是临床和消费者测试业务(该业务去年的销售收入达27亿美元，雇员为1.2万人)。
对于通用电气而言，本次收购将会加速其在主流诊断业务领域的发展，一方面收复雅培因受FDA制裁而丢失的市场份额，另一方面还可推动其在美国市场以外的销售。其中的家用诊疗业务规模已达2亿美元，年增长率一直保持在20%~30%。此外，通用电气的诊断影像部门，距离雅培总部及其诊断设备生产厂区不足70英里，方便进行业务整合。
早在6年前，雅培就与通用电气商谈出售诊断业务事宜，但在当时，FDA对雅培的审查正在进行中。去年春季，双方再次就这一事宜进行磋商。虽然西门子和皇家菲利普电子也有意收购雅培的诊断业务，但雅培仅与通用电气进行了商谈。
并购不止，“功课”不息
在怀特的眼里，通过收购赢得发展的强生是雅培的老前辈：强生在收购之后，往往让被收购者实行自我管理，并努力寻求制药、医疗器械和消费者产品业务的平衡。同样的，雅培也依赖于制药和医疗产品业务，在公司的销售收入中，制药业务占55%，医疗和营养产品业务占45%。出售诊断经营业务后，雅培这两项业务的占比分别为65%和35%。今后几年内，雅培若不实施大规模并购的话，按当前的发展速度来算，医疗和营养产品业务占据的份额将增加到40%。
不过，这并不是怀特的计划。雅培有一个由20人组成的业务开发组，专职与下属业务部门沟通，寻找和评价潜在的收购项目。正如怀特所说的那样，雅培“一直有做功课，只要对某领域有意向，马上就能切入其中。在开始一项交易以前，雅培是不会什么都不做的。”(王迪 编译), 百拇医药
以81亿美元的现金向通用电气出售2/3的诊断业务，雅培公司首席执行官迈尔斯·怀特又为他的并购行动添上了浓重的一笔。
过去9个月来，雅培总共斥资101亿美元用于收购行动，取得盖丹特公司的血管支架业务，收购降胆固醇药物专业生产商Kos制药公司。进入2007年，许多行业分析人士猜测，雅培或许会喘息片刻，把精力放在对收购资产的整合上，或设法减轻其高达70亿美元的债务压力。
他们错了。在以37亿美元完成对Kos收购交易后的一个月，1月18日，雅培公司宣布，将以81.3亿美元现金向通用电气出售其大约2/3的诊断业务，而其诊断业务规模仅为40亿美元。在接受《商业周刊》的采访时，怀特说，这笔资金或许会用来收购更多的医疗产品生产商，扩大雅培的销售额，争取在下个10年中，使公司的年利润增长幅度至少达到10%。在谈到收购战略时，怀特表示，“停顿并不明智”。
, http://www.100md.com
对雅培的收购，是通用电气在3天内实施的第二起收购行动。1月15日，通用电气宣布，将斥资48亿美元，收购英国航空零部件生产商史密斯航空公司，这家公司年销售额为24亿美元，雇员人数达1.1万人。而在此前的两个星期，西门子公司才以53亿美元完成了对拜耳公司诊断部门的收购。在医学影像设备(如CT扫描仪)领域，西门子公司成了通用电气公司的直接竞争者。
会买不赔本
怀特今年51岁，自1999年担任雅培公司的CEO以来，他就一直在进行讨价还价式的收购，并借此对雅培实施改造：2001年，他成功地用72亿美元现金收购了德国巴斯夫公司旗下的Knoll制药公司；2004年，又用12亿美元现金收购了加州的TheraSense公司，该公司专为糖尿病人生产血糖监控器械。
“以收购促发展”战略，近来已为不少大型制药公司所诟病，而雅培的收购成绩却硕果累累：收购Knoll制药公司为雅培带来了类风湿性关节炎治疗药物Humira，去年Humira的销售额高达20亿美元；去年年初以41亿美元收购盖丹特公司的血管支架业务，给雅培带来了药物涂层支架Xience。该产品若能通过最终的临床试验，则有望在今年年底登陆美国市场，2008年销售额预计达到15亿美元。
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就连证券分析师也承认，雅培是个精明的收购者，擅长整合的雅培经常让被收购方的经理在雅培公司担任要职。
收购战略也让雅培的经营业绩“水涨船高”。去年，雅培实现销售收入225亿美元，利润38亿美元；与1999年的销售收入132亿美元、净收入24亿美元相比，年均增长率将近10%，其销售收入和利润增长都领先于默沙东、百时美施贵宝和礼来。
去年，雅培股价上涨了29%。1月18日，雅培股价在创下52周以来的新高52.92美元后，收盘上涨1.24美元，接近52.79美元。出售利润率相对较低的诊断业务，还可能使雅培的运营利润率再提升两个百分点，证券分析师给予雅培公司“买入”等级，预测未来12个月内，其股价将上升到54美元。
卖它不是冲动
雅培不只是一位收购者。2004年年中，它曾剥离旗下规模达26亿美元的医院产品供应部门Hospira。与Hospira类似的是，出售给通用电气的医学诊断业务增长缓慢，在为医院、诊所和大型实验室提供高价医疗设备上，无法与通用电气规模高达166亿美元的保健部门相比。而且这个业务部门一直麻烦缠身。上世纪90年代，由于雅培主工厂发生了一些问题，美国FDA曾禁止雅培生产多种诊断测试设备，时间长达4年。在缴纳了2.25多亿美元的罚金及相关费用后，雅培于2003年重返这一市场。
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在与通用电气达成的协议中，雅培将保留分子和糖尿病诊断业务，出售的是临床和消费者测试业务(该业务去年的销售收入达27亿美元，雇员为1.2万人)。
对于通用电气而言，本次收购将会加速其在主流诊断业务领域的发展，一方面收复雅培因受FDA制裁而丢失的市场份额，另一方面还可推动其在美国市场以外的销售。其中的家用诊疗业务规模已达2亿美元，年增长率一直保持在20%~30%。此外，通用电气的诊断影像部门，距离雅培总部及其诊断设备生产厂区不足70英里，方便进行业务整合。
早在6年前，雅培就与通用电气商谈出售诊断业务事宜，但在当时，FDA对雅培的审查正在进行中。去年春季，双方再次就这一事宜进行磋商。虽然西门子和皇家菲利普电子也有意收购雅培的诊断业务，但雅培仅与通用电气进行了商谈。
并购不止，“功课”不息
在怀特的眼里，通过收购赢得发展的强生是雅培的老前辈：强生在收购之后，往往让被收购者实行自我管理，并努力寻求制药、医疗器械和消费者产品业务的平衡。同样的，雅培也依赖于制药和医疗产品业务，在公司的销售收入中，制药业务占55%，医疗和营养产品业务占45%。出售诊断经营业务后，雅培这两项业务的占比分别为65%和35%。今后几年内，雅培若不实施大规模并购的话，按当前的发展速度来算，医疗和营养产品业务占据的份额将增加到40%。
不过，这并不是怀特的计划。雅培有一个由20人组成的业务开发组，专职与下属业务部门沟通，寻找和评价潜在的收购项目。正如怀特所说的那样，雅培“一直有做功课，只要对某领域有意向，马上就能切入其中。在开始一项交易以前，雅培是不会什么都不做的。”(王迪 编译), 百拇医药