部门协作无“藩篱”
部门间合作的顺畅与否决定了企业经营效率的好坏。可遗憾的是，在很多企业内部，部门间合作的壁垒仍广泛存在。在笔者看来，要想打破部门间合作的“藩篱”，只有建立真正以市场为导向的企业经营模式。
但是，怎样建立以市场为导向的经营模式，仍是个值得探讨的话题。尽管很多企业的高层领导都试图建立该体系，但往往由于牵涉层面过于宽泛，无从下手。笔者所在的一家中型制药企业就面临着同样的问题，但是经过采取一些措施，此后还是收到了一定的成效。下文就是笔者的心得体会，希望与业内同行分享。
【案例】：产品经理PK研发总监
一个说市场推广难，一个说前景广阔，究竟谁对谁错？
在公司内部的一次讨论新产品研发的工作会议上，产品经理与主持新产品研发的总监就公司是否应该开发一种“沙坦”类降压药而展开了激烈辩论。
, http://www.100md.com
在产品经理看来，这一品种已经有数十家公司在申报，同时，该品类产品仅原研厂家就有5个品种已经上市，还不含众多的国内仿制药厂，竞争已十分激烈，即使公司申报成功并生产出来，在实际的市场推广过程中也会遇到巨大的困难。但研发总监认为，“沙坦”类药品代表了抗高血压药物的潮流，有广阔的发展空间，从技术上讲也是先进的；而且由于国内的现实情况，我们厂只能做仿制药，而只要是仿制药，竞争就会十分激烈，对于这样的品种，公司应给予支持；申报下来后，研发部的工作即告结束，其后怎样进行市场推广，是销售部和市场部需要考虑的问题。
【分析】：各部门需用同一把“标尺”
公说公有理，婆说婆有理。要是有了一个统一的标准，就不怕只争论而无结果了。
在企业内部，像这样的争论几乎每天都在发生，争论双方各执一词，僵持不下。而这样的争论又都有一个共同的特点，就是双方都是从本部门的角度来看待“议题”。由于信息的不对称性，双方的很多看法根本就是南辕北辙，而且这种部门的“本位主义”使企业的资源难以有效配置。
, 百拇医药
那么，究竟要怎样打破部门间的壁垒？面对争论时，判断是非的标准又是什么？笔者认为，标准只有一条——是否立足于市场需求。换一个角度说，企业的一切抉择，都应该以市场为导向，通过满足顾客的需求，屏蔽竞争对手，提升公司产品的竞争力；而不应仅仅考虑每个部门希望做什么或现阶段能做什么。从表面上看，这是一个企业内部部门间的协作问题，而实际上反映的是企业的经营模式问题。
从企业经营理念的角度来讲，市场导向是一种以顾客为中心的策略性思考，同时也是一种现代企业内部的组织文化。以市场为导向的经营模式，有三大行为要素：顾客导向、竞争者导向和部门协调。事实上，这是一种“全员营销”的模式，它的核心是企业各部门都要建立市场意识，这就意味着企业进行的一切努力都要在确保利润的前提下赢得顾客的满意。在这种统一的意识下，各部门都用同一尺度来评判部门工作，提升部门间合作的工作效率；市场、销售、财务、研发、生产、人力资源等部门都为一个“体系”工作，而不是各自为战。
【行动】：从观念到行为都翻新
, http://www.100md.com
从系统培训到完善沟通平台，再到强化市场部职能，都在企业内部凸显了这样一个协作方向：满足市场需求。
建立以市场为导向的企业经营模式是一个系统工程，涉及面非常宽泛，既包含企业文化的变革，也包括组织结构的调整等，因此，无论对于企业领导者还是一线员工，这都是一个长期的过程。
为了建立有效的以市场为导向的经营机制，笔者所在的企业进行了很多尝试，主要包括以下三项措施：
一、用培训改变观点
观念的转换是建立以市场为导向的经营机制的重要步骤，而转换观念的必经之路就是培训和组织学习，通过培训、讨论可以达成员工对该议题的共识，同时也使参加培训的人对本部门所面临的问题进行深入思考。
因此，笔者所在的企业建立了每半个月一次的业务学习制度，并精心设计了培训内容，开展了对诸如《执行》、《杰克·韦尔奇自传》等书籍的学习。在学习后的讨论中，我们预先设计好有趣的议题，比如：杰克·韦尔奇为什么从一个以科研、生产为职业背景的人成长为通用电器公司的CEO，在他早期的职业生涯中，采取哪些措施是基于“市场导向”的？这些议题有助于使参加培训的各个职能部门的业务骨干尤其是部门领导建立市场观念。
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同时，作为巩固学习效果的一种方法，我们拿出市场一线反映最强烈同时又是相对容易解决的问题进行限期整改。比如，一线管理人员反映公司发给各办事处的物品可否实现“门对门”服务；招标资料可否做出相应的招标手册发到商务人员手中；人力资源部在组织一线销售人员培训之前，是否可就培训内容先做一份调查问卷，以便对培训后的效果进行评估等。这些都是涉及跨部门合作的项目。通过对这些问题的解决，我们强化了培训的相关内容，实现了从说、学到做的跨越。
二、用沟通化解问题
对于建立企业内部的沟通平台，企业采取了两项主要措施：一是“硬件”建设，就是建立并完善企业内部的网络系统，将各部门的职责公示出来，同时设立独立的电子信箱，听取各部门对问题的看法，并责成相关部门定期对所反映的问题作出回应；二是“软件”建设，即建立项目负责制以及定期的联席会议制。项目负责制涉及多个部门的项目组合作，如新产品开发，就是市场部与研发部共同协作，产品经理将经过市场调研的意见书面反馈给研发部参考，以决定该产品是否立项，以及是由企业自身的销售队伍去推广还是转让给其他企业去做；同时，当一个产品已进入报批状态后，研发部会将报批的进程通报给市场部，以便对上市活动进行充分准备。
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联席会议则不仅仅是单纯的跨部门会议，而是一种发现问题、找出方法、监督执行、不断评估改进的部门长期合作机制。比如，市场部做出一项策划后，预计销量会有较大增长，就会直接与商务部沟通，同时在商务部与生产部的联席会议上，市场部的人员也会参加，介绍相关情况，对销量进行预测，共同制定生产计划，并合理控制库存。
三、用市场部强化消费者导向
在公司内部各部门的职能定位上，市场部既有对外宣传的职责，又有配置公司内部资源的职能，在企业中起着“牵针引线”的重要作用。因此，建立以市场为导向的经营模式，就需要充分发挥市场部的职能。不仅要使它做到对销售队伍的支持，还要积极分析市场，找到企业和产品的比较优势，推动各部门按照经过悉心规划的步骤前进，并在这个过程中不断检验、修正。
在这次经营管理的改革中，公司重新定义了市场部的职能，扩大了市场部的职责范围，而且市场部经理直接向总经理汇报。同时，细分市场部内的岗位职责，新设立了推广经理和产品医生两个岗位。推广经理负责各产品经理对年度市场计划的执行和监管，产品医生主要负责新设立的产品热线电话的接听，并对患者在公司网站上提出的相关问题进行解答。市场部职能的强化，凸显了企业对最终消费者和竞争者的重视，以市场部为纽带，实现了销售、生产、研发等职能部门的有效配合，提升了企业对市场环境变化的反应速度。
(请作者尽快与本报联系，以便核发稿酬。), http://www.100md.com(张力清)
但是，怎样建立以市场为导向的经营模式，仍是个值得探讨的话题。尽管很多企业的高层领导都试图建立该体系，但往往由于牵涉层面过于宽泛，无从下手。笔者所在的一家中型制药企业就面临着同样的问题，但是经过采取一些措施，此后还是收到了一定的成效。下文就是笔者的心得体会，希望与业内同行分享。
【案例】：产品经理PK研发总监
一个说市场推广难，一个说前景广阔，究竟谁对谁错？
在公司内部的一次讨论新产品研发的工作会议上，产品经理与主持新产品研发的总监就公司是否应该开发一种“沙坦”类降压药而展开了激烈辩论。
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在产品经理看来，这一品种已经有数十家公司在申报，同时，该品类产品仅原研厂家就有5个品种已经上市，还不含众多的国内仿制药厂，竞争已十分激烈，即使公司申报成功并生产出来，在实际的市场推广过程中也会遇到巨大的困难。但研发总监认为，“沙坦”类药品代表了抗高血压药物的潮流，有广阔的发展空间，从技术上讲也是先进的；而且由于国内的现实情况，我们厂只能做仿制药，而只要是仿制药，竞争就会十分激烈，对于这样的品种，公司应给予支持；申报下来后，研发部的工作即告结束，其后怎样进行市场推广，是销售部和市场部需要考虑的问题。
【分析】：各部门需用同一把“标尺”
公说公有理，婆说婆有理。要是有了一个统一的标准，就不怕只争论而无结果了。
在企业内部，像这样的争论几乎每天都在发生，争论双方各执一词，僵持不下。而这样的争论又都有一个共同的特点，就是双方都是从本部门的角度来看待“议题”。由于信息的不对称性，双方的很多看法根本就是南辕北辙，而且这种部门的“本位主义”使企业的资源难以有效配置。
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那么，究竟要怎样打破部门间的壁垒？面对争论时，判断是非的标准又是什么？笔者认为，标准只有一条——是否立足于市场需求。换一个角度说，企业的一切抉择，都应该以市场为导向，通过满足顾客的需求，屏蔽竞争对手，提升公司产品的竞争力；而不应仅仅考虑每个部门希望做什么或现阶段能做什么。从表面上看，这是一个企业内部部门间的协作问题，而实际上反映的是企业的经营模式问题。
从企业经营理念的角度来讲，市场导向是一种以顾客为中心的策略性思考，同时也是一种现代企业内部的组织文化。以市场为导向的经营模式，有三大行为要素：顾客导向、竞争者导向和部门协调。事实上，这是一种“全员营销”的模式，它的核心是企业各部门都要建立市场意识，这就意味着企业进行的一切努力都要在确保利润的前提下赢得顾客的满意。在这种统一的意识下，各部门都用同一尺度来评判部门工作，提升部门间合作的工作效率；市场、销售、财务、研发、生产、人力资源等部门都为一个“体系”工作，而不是各自为战。
【行动】：从观念到行为都翻新
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从系统培训到完善沟通平台，再到强化市场部职能，都在企业内部凸显了这样一个协作方向：满足市场需求。
建立以市场为导向的企业经营模式是一个系统工程，涉及面非常宽泛，既包含企业文化的变革，也包括组织结构的调整等，因此，无论对于企业领导者还是一线员工，这都是一个长期的过程。
为了建立有效的以市场为导向的经营机制，笔者所在的企业进行了很多尝试，主要包括以下三项措施：
一、用培训改变观点
观念的转换是建立以市场为导向的经营机制的重要步骤，而转换观念的必经之路就是培训和组织学习，通过培训、讨论可以达成员工对该议题的共识，同时也使参加培训的人对本部门所面临的问题进行深入思考。
因此，笔者所在的企业建立了每半个月一次的业务学习制度，并精心设计了培训内容，开展了对诸如《执行》、《杰克·韦尔奇自传》等书籍的学习。在学习后的讨论中，我们预先设计好有趣的议题，比如：杰克·韦尔奇为什么从一个以科研、生产为职业背景的人成长为通用电器公司的CEO，在他早期的职业生涯中，采取哪些措施是基于“市场导向”的？这些议题有助于使参加培训的各个职能部门的业务骨干尤其是部门领导建立市场观念。
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同时，作为巩固学习效果的一种方法，我们拿出市场一线反映最强烈同时又是相对容易解决的问题进行限期整改。比如，一线管理人员反映公司发给各办事处的物品可否实现“门对门”服务；招标资料可否做出相应的招标手册发到商务人员手中；人力资源部在组织一线销售人员培训之前，是否可就培训内容先做一份调查问卷，以便对培训后的效果进行评估等。这些都是涉及跨部门合作的项目。通过对这些问题的解决，我们强化了培训的相关内容，实现了从说、学到做的跨越。
二、用沟通化解问题
对于建立企业内部的沟通平台，企业采取了两项主要措施：一是“硬件”建设，就是建立并完善企业内部的网络系统，将各部门的职责公示出来，同时设立独立的电子信箱，听取各部门对问题的看法，并责成相关部门定期对所反映的问题作出回应；二是“软件”建设，即建立项目负责制以及定期的联席会议制。项目负责制涉及多个部门的项目组合作，如新产品开发，就是市场部与研发部共同协作，产品经理将经过市场调研的意见书面反馈给研发部参考，以决定该产品是否立项，以及是由企业自身的销售队伍去推广还是转让给其他企业去做；同时，当一个产品已进入报批状态后，研发部会将报批的进程通报给市场部，以便对上市活动进行充分准备。
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联席会议则不仅仅是单纯的跨部门会议，而是一种发现问题、找出方法、监督执行、不断评估改进的部门长期合作机制。比如，市场部做出一项策划后，预计销量会有较大增长，就会直接与商务部沟通，同时在商务部与生产部的联席会议上，市场部的人员也会参加，介绍相关情况，对销量进行预测，共同制定生产计划，并合理控制库存。
三、用市场部强化消费者导向
在公司内部各部门的职能定位上，市场部既有对外宣传的职责，又有配置公司内部资源的职能，在企业中起着“牵针引线”的重要作用。因此，建立以市场为导向的经营模式，就需要充分发挥市场部的职能。不仅要使它做到对销售队伍的支持，还要积极分析市场，找到企业和产品的比较优势，推动各部门按照经过悉心规划的步骤前进，并在这个过程中不断检验、修正。
在这次经营管理的改革中，公司重新定义了市场部的职能，扩大了市场部的职责范围，而且市场部经理直接向总经理汇报。同时，细分市场部内的岗位职责，新设立了推广经理和产品医生两个岗位。推广经理负责各产品经理对年度市场计划的执行和监管，产品医生主要负责新设立的产品热线电话的接听，并对患者在公司网站上提出的相关问题进行解答。市场部职能的强化，凸显了企业对最终消费者和竞争者的重视，以市场部为纽带，实现了销售、生产、研发等职能部门的有效配合，提升了企业对市场环境变化的反应速度。
(请作者尽快与本报联系，以便核发稿酬。), http://www.100md.com(张力清)