营销规划：纸上巧谈兵
谋求业务量的增长，首先一定要充分分析机会所在，到底什么地方还有增长的潜力？应寻找什么样的增长方式？管理的方式是否能适应市场环境的变化？还要分析每一个商业客户和终端客户，是什么原因使得其销售量下滑或者增长，采取什么样的方式可以止住下滑趋势或者扩大增长幅度？
年度营销规划是企业营销工作的指导性文件，也是营销资源分配的总纲。虽然它是一年的规划，但体现了企业未来战略发展的目标和思路。好的营销规划就像企业设定了一个虚拟的营销总经理，而差的营销规划则像纸上谈兵一样会流于形式。营销如战场，没有周密、精准的作战计划，再强的销售队伍都会如同无头的苍蝇瞎打瞎撞。
案例：市场总监闭门苦想出的营销规划
某药业是一个新型的医药企业，在处方药和OTC药品两条战线上运作，二者的销售比例约为7：3，有两个主打品种，一个是治疗糖尿病的中成药，另一个是治疗高血压的中西合剂，其他品种的销售额都不大。其营销模式主要以自建办事处为主，少量业务则采取代理商运作的方式。
, 百拇医药
去年11月11日晚上8点，该药业市场总监王平独自坐在自己的办公室里，面对满屋的烟雾，试图整理一下一年来的成败得失和来年的工作思路。截至这一天，该药业2006年回款总计7215万元，距离董事会下达的回款指标还差37%，12月份估计采取一定的手段可以压货2000万元，完成任务的80%应该不成问题，与去年比略有增长，跟上了行业的平均增长水平，可以算“及格”了吧。
可是王平并不轻松。自今年2月担任市场总监以来，一直都是在执行去年定下的营销规划，所有的时间和精力都在为1.2亿元的销售任务拼杀。对明年的规划，虽然董事会已经催了好几遍，但还真的没有去仔细考虑过。昨天，董事会已经明确提出，要求明年做到1.5亿元，否则营销管理层就要做大的变革；同时要求在11月底拿出明年的年度营销规划。
任务增加了20%多，可市场环境却没见有宽松的迹象，怎么办？
2006年的反商业贿赂行动严重影响了该药业处方药线的销售业绩。而据可靠消息，2007年这一行动还将持续下去，看来处方药线必须采取非常规手段不可了——要么加大投入走学术推广之路，要么转移战线向OTC领域发展。但公司的产品都不是专利药，学术含量不高，搞学术推广只能是挂羊头卖狗肉，不一定能搞得起来。干脆转到OTC线吧，反正在医院已经完成首次购买的引导任务了，加上OTC市场这两年成长很快，专家说2007年可以突破1000亿元的份额呢。于是，王平在草稿上认真地写下了2007年的营销策略：收缩处方药线，扩张OTC线。
, 百拇医药
下面应该考虑营销战术了。王平思索着：OTC市场不就是做好终端工作吗？陈列、首推、买赠活动多做一些，市场就出来了。既然不是市场领导品牌，就在终端搞拦截，做好终端店的工作，铺开1000个终端，每个终端都投入一定的促销力度，搞他个天翻地覆，不怕不上量。于是，王平在草稿上又认真地写下了2007年营销战术重点：加大终端拦截力度。
接下来就是任务的规划了。1.5亿元的指标不能动，怎么分呢？以今年销售情况为基础，对重点市场给予重点投入，重点市场增加60%的任务，非重点市场增加30%就可以了，应该能够完成吧。于是，王平在草稿上认真地写下了2007年任务指标分解：按比例分别增长50%～60%。
终于可以舒一口气了。看看表已经是晚上11点了，明天让助理和产品经理按照大纲充实一下内容应该就可以了。
分析：一个人作出的规划缺乏周密性
, 百拇医药 如果按照王平的思路去开展2007年的营销工作，那么最后的结局就是任务无法完成。从上文可以看出，作为市场总监的王平应该具备一定的处方药营销经验，然而对处方药线的市场推广却表现得黔驴技穷；其对OTC线的运作并不熟悉，对整个规划缺乏周密的思考。
缺乏对市场内外环境的充分评估 该药业的销售额70%来自处方药线，尽管上一年的业务量有所下滑，但这种在国家宏观调控影响下产生的下滑现象对每一个企业都同样存在，企业需要建立快速适应、积极变革的应对策略，继续发挥公司的优势，保持住处方药线的销售才是正确的。
缺乏对市场增长点的充分分析 谋求业务量的增长，首先一定要充分分析机会所在。到底什么地方还有增长的潜力？应寻找什么样的增长方式？管理的方式是否能适应市场环境的变化？还要分析每一个商业客户和终端客户，是什么原因使得其销售量下滑或者增长，采取什么样的方式可以止住下滑趋势或者扩大增长幅度？渠道可以增加多少压货量？通过新开客户可以增加多少出货量？在已有的消费者中可以产生多少需求？新增的消费者可以增加多少需求？应通过什么样的方法去刺激消费？这些都是需要有准确答案的。
, 百拇医药
缺乏对董事会的科学指导 一般来说，董事会是根据企业运营的状况下达相应指标的，但是指标并不是一成不变的。如果通过充分的市场分析和准确的论证能证实董事会下达的指标偏离可能达成的目标市场过多，那么就需要调整。因为以不科学的指标给销售队伍以高压的做法，将对团队的工作积极性产生很大的负作用。
缺乏对风险控制的评估 一个以处方药线为主的企业突然将重心转向OTC线运作，必须面对以下问题：销售队伍的能力和信心问题、企业对OTC市场的把控问题、产品是否在OTC市场具备潜力的问题等，如果出现意外，不能按计划回款，企业是否有较好的抗风险机制？
解析：从七个方面打造系统工程
全面、精准的年度营销规划是企业营销部门一以贯之的系统工程，它涉及到财务部、人力资源部、生产部、市场部、销售部及公司管理高层等方方面面。一般来说，一份合格的年度营销规划应包括以下内容：
, 百拇医药
市场分析 企业历史营销状况分析、当前外部市场状况分析、未来内外部市场变化的可能性分析、产品定位分析、人力资源状况分析等。参与者：市场部、人力部。
营销目标 根据企业运营状况，营销目标包括回款目标、销售目标、应收款目标、库存目标、产品的市场占有率目标、一级客户目标、二级客户目标、终端客户目标等。参与者：管理高层、市场部、销售部。
费用规划 根据产品市场推广的需要，规划好媒体费用、渠道费用、终端费用、POP费用、公关费用、招标费用、返利费用、赞助费用、人力费用、机动费用等。参与者：市场部、销售部、财务部、人力部。
任务分解 营销目标确定后，需要根据具体情况将销售任务分解到每一个片区、每一个员工、每一个渠道客户，以及每一个月(季)等。如果产品没有太强的季节性差异，回款指标大致可按照上半年44%、下半年56%分解，或者按照第一第四季度50%、第二第三季度50%分解。参与者：市场部、销售部。
, 百拇医药
营销策略 是重视渠道还是重视终端？是空中媒体支援为主还是以终端推广为主？营销策略应该从渠道、市场、竞争的角度确定相应的策略。参与者：市场部、销售部。
营销战术 通过什么样的形式来实施营销策略，这是需要通盘考虑的。采取渠道偏重的策略，就应该多做渠道拦截、深度分销等工作，那么营销战术就是以商业订货会、渠道进货意外奖励为主；如果采取偏重终端的策略，在OTC市场就应该多做终端维护、陈列竞赛、销售竞赛、店员培训工作以及消费者教育工作，在处方药市场就应多做学术推广工作。参与者：市场部、销售部。
风险控制 所有计划尚未实施之前都具有不可预测性，因此，缺少风险控制机制的营销规划是不全面的。同时，对于来自竞争对手的风险也。必须有充分的估计，并建立起反竞争预案。参与者：管理高层、市场部、销售部、财务部。, 百拇医药(刘冠中)
年度营销规划是企业营销工作的指导性文件，也是营销资源分配的总纲。虽然它是一年的规划，但体现了企业未来战略发展的目标和思路。好的营销规划就像企业设定了一个虚拟的营销总经理，而差的营销规划则像纸上谈兵一样会流于形式。营销如战场，没有周密、精准的作战计划，再强的销售队伍都会如同无头的苍蝇瞎打瞎撞。
案例：市场总监闭门苦想出的营销规划
某药业是一个新型的医药企业，在处方药和OTC药品两条战线上运作，二者的销售比例约为7：3，有两个主打品种，一个是治疗糖尿病的中成药，另一个是治疗高血压的中西合剂，其他品种的销售额都不大。其营销模式主要以自建办事处为主，少量业务则采取代理商运作的方式。
, 百拇医药
去年11月11日晚上8点，该药业市场总监王平独自坐在自己的办公室里，面对满屋的烟雾，试图整理一下一年来的成败得失和来年的工作思路。截至这一天，该药业2006年回款总计7215万元，距离董事会下达的回款指标还差37%，12月份估计采取一定的手段可以压货2000万元，完成任务的80%应该不成问题，与去年比略有增长，跟上了行业的平均增长水平，可以算“及格”了吧。
可是王平并不轻松。自今年2月担任市场总监以来，一直都是在执行去年定下的营销规划，所有的时间和精力都在为1.2亿元的销售任务拼杀。对明年的规划，虽然董事会已经催了好几遍，但还真的没有去仔细考虑过。昨天，董事会已经明确提出，要求明年做到1.5亿元，否则营销管理层就要做大的变革；同时要求在11月底拿出明年的年度营销规划。
任务增加了20%多，可市场环境却没见有宽松的迹象，怎么办？
2006年的反商业贿赂行动严重影响了该药业处方药线的销售业绩。而据可靠消息，2007年这一行动还将持续下去，看来处方药线必须采取非常规手段不可了——要么加大投入走学术推广之路，要么转移战线向OTC领域发展。但公司的产品都不是专利药，学术含量不高，搞学术推广只能是挂羊头卖狗肉，不一定能搞得起来。干脆转到OTC线吧，反正在医院已经完成首次购买的引导任务了，加上OTC市场这两年成长很快，专家说2007年可以突破1000亿元的份额呢。于是，王平在草稿上认真地写下了2007年的营销策略：收缩处方药线，扩张OTC线。
, 百拇医药
下面应该考虑营销战术了。王平思索着：OTC市场不就是做好终端工作吗？陈列、首推、买赠活动多做一些，市场就出来了。既然不是市场领导品牌，就在终端搞拦截，做好终端店的工作，铺开1000个终端，每个终端都投入一定的促销力度，搞他个天翻地覆，不怕不上量。于是，王平在草稿上又认真地写下了2007年营销战术重点：加大终端拦截力度。
接下来就是任务的规划了。1.5亿元的指标不能动，怎么分呢？以今年销售情况为基础，对重点市场给予重点投入，重点市场增加60%的任务，非重点市场增加30%就可以了，应该能够完成吧。于是，王平在草稿上认真地写下了2007年任务指标分解：按比例分别增长50%～60%。
终于可以舒一口气了。看看表已经是晚上11点了，明天让助理和产品经理按照大纲充实一下内容应该就可以了。
分析：一个人作出的规划缺乏周密性
, 百拇医药 如果按照王平的思路去开展2007年的营销工作，那么最后的结局就是任务无法完成。从上文可以看出，作为市场总监的王平应该具备一定的处方药营销经验，然而对处方药线的市场推广却表现得黔驴技穷；其对OTC线的运作并不熟悉，对整个规划缺乏周密的思考。
缺乏对市场内外环境的充分评估 该药业的销售额70%来自处方药线，尽管上一年的业务量有所下滑，但这种在国家宏观调控影响下产生的下滑现象对每一个企业都同样存在，企业需要建立快速适应、积极变革的应对策略，继续发挥公司的优势，保持住处方药线的销售才是正确的。
缺乏对市场增长点的充分分析 谋求业务量的增长，首先一定要充分分析机会所在。到底什么地方还有增长的潜力？应寻找什么样的增长方式？管理的方式是否能适应市场环境的变化？还要分析每一个商业客户和终端客户，是什么原因使得其销售量下滑或者增长，采取什么样的方式可以止住下滑趋势或者扩大增长幅度？渠道可以增加多少压货量？通过新开客户可以增加多少出货量？在已有的消费者中可以产生多少需求？新增的消费者可以增加多少需求？应通过什么样的方法去刺激消费？这些都是需要有准确答案的。
, 百拇医药
缺乏对董事会的科学指导 一般来说，董事会是根据企业运营的状况下达相应指标的，但是指标并不是一成不变的。如果通过充分的市场分析和准确的论证能证实董事会下达的指标偏离可能达成的目标市场过多，那么就需要调整。因为以不科学的指标给销售队伍以高压的做法，将对团队的工作积极性产生很大的负作用。
缺乏对风险控制的评估 一个以处方药线为主的企业突然将重心转向OTC线运作，必须面对以下问题：销售队伍的能力和信心问题、企业对OTC市场的把控问题、产品是否在OTC市场具备潜力的问题等，如果出现意外，不能按计划回款，企业是否有较好的抗风险机制？
解析：从七个方面打造系统工程
全面、精准的年度营销规划是企业营销部门一以贯之的系统工程，它涉及到财务部、人力资源部、生产部、市场部、销售部及公司管理高层等方方面面。一般来说，一份合格的年度营销规划应包括以下内容：
, 百拇医药
市场分析 企业历史营销状况分析、当前外部市场状况分析、未来内外部市场变化的可能性分析、产品定位分析、人力资源状况分析等。参与者：市场部、人力部。
营销目标 根据企业运营状况，营销目标包括回款目标、销售目标、应收款目标、库存目标、产品的市场占有率目标、一级客户目标、二级客户目标、终端客户目标等。参与者：管理高层、市场部、销售部。
费用规划 根据产品市场推广的需要，规划好媒体费用、渠道费用、终端费用、POP费用、公关费用、招标费用、返利费用、赞助费用、人力费用、机动费用等。参与者：市场部、销售部、财务部、人力部。
任务分解 营销目标确定后，需要根据具体情况将销售任务分解到每一个片区、每一个员工、每一个渠道客户，以及每一个月(季)等。如果产品没有太强的季节性差异，回款指标大致可按照上半年44%、下半年56%分解，或者按照第一第四季度50%、第二第三季度50%分解。参与者：市场部、销售部。
, 百拇医药
营销策略 是重视渠道还是重视终端？是空中媒体支援为主还是以终端推广为主？营销策略应该从渠道、市场、竞争的角度确定相应的策略。参与者：市场部、销售部。
营销战术 通过什么样的形式来实施营销策略，这是需要通盘考虑的。采取渠道偏重的策略，就应该多做渠道拦截、深度分销等工作，那么营销战术就是以商业订货会、渠道进货意外奖励为主；如果采取偏重终端的策略，在OTC市场就应该多做终端维护、陈列竞赛、销售竞赛、店员培训工作以及消费者教育工作，在处方药市场就应多做学术推广工作。参与者：市场部、销售部。
风险控制 所有计划尚未实施之前都具有不可预测性，因此，缺少风险控制机制的营销规划是不全面的。同时，对于来自竞争对手的风险也。必须有充分的估计，并建立起反竞争预案。参与者：管理高层、市场部、销售部、财务部。, 百拇医药(刘冠中)