“二老板”为何难发挥作用
话题
我们多次听说过这样的案例：某某老板白手起家，经历数载呕心沥血，一手成就了一个庞大的医药企业。眼见着公司大了，人多了，事情也多了，老板自己分身无术，为了更好地发展，高薪从医药行业聘请高级职业经理人，来担任公司的重要职务(一般都是仅次于老板的位子，例如执行总经理、副总裁之类，我们姑且称之为“二老板”)。原本指望这样可以实现老板管战略，“二老板”实施具体战术的分工，但却往往出现员工对“二老板”不买帐的情况。而“二老板”实际发挥出来的水平又与老板原来所期望的偏差过大，一些事情最后还得老板亲自出马拍板。此类事情出现几次之后，“大老板”与“二老板”之间难免出现间隙，发展到最后往往是不欢而散。
按说，企业做大了，老板把精力放在新战略、新市场上，具体战术上的事情请“二老板”来做是很正常的，可为什么会出现这样的事情呢？
尴尬的“二老板”
, 百拇医药
中国当代企业家或老板，手头所拥有的企业极少是从父辈手里承接下来的，绝大多数都是老板白手起家，一手打拼出来的，企业的一草一木都浸透着老板的心血，他们对企业有着难以割舍的感情。也正是出于这份感情，在企业的发展过程中，老板对大大小小的事情都亲自过问，从企业的发展战略到宣传海报的最后定样。在人事管理上，他们更是具体管到每一个人，员工也习惯把老板的商议结果当成最终的决定。在创业初期，公司人少，人事结构也简单，老板和员工基本上都是直接沟通的，其实这在创业初期也是不错的方式，毕竟中间环节少，沟通顺畅，沟通效率高。但是，随着进一步发展，企业的盘子大了，事务和人员越来越多，老板已经出现分身无术的状况，每天大量的操作性事务耗费了老板大量的时间和精力，许多更为重要的战略部署问题却很难抽出时间来考虑，也没有时间到市场上作调查研究，甚至正常的家庭生活也受到影响。每每是在这个时候，老板才想起来要进行分工分权，不能所有的事情都自己来做，得找个高级副手来辅助自己，处理日常的操作性事务，并承担起人员的管理责任。这样也好把自己解放出来，他们也才能把更多的时间和精力放到企业未来发展战略规划的研究上去。
, 百拇医药
而为了避免内部矛盾，这类高级管理人员一般都是从外面招进来的。为了给他们一个发展自己的空间，确保其工作热情，在职务安排上大都比较高，比如前面所说的执行总经理、副总裁之类。从表面上看，他们只比“大老板”差一个等级，所谓“一下之下，万人之上”，这样做是为了便于“二老板”进行对下属的管理。
这些“二老板”刚进企业的时候，大多热情高涨，踌躇满志。但是很快，“二老板”就发觉，“大老板”所给予自己的职务似乎不是很受员工的遵从，也就是说，这个职务似乎只有“大老板”承认，下面的员工并不承认。虽然“大老板”一再强调要按照流程办事，该由“二老板”审批拍板的事就必须由“二老板”来审批拍板，也申明把一些权力下放给“二老板”，但是没用，在一些工作的汇报上，本应该由“二老板”审批的，员工们却喜欢直接拿给“大老板”看，再或者一些本来已经由“二老板”批准了的事情，一些员工非要再拿给“大老板”确认，摆明了是对二老板的审批不放心。
无奈的“二老板”经常眼看着下属跳过自己直奔“大老板”办公室汇报工作，似乎无视自己这个“二老板”的存在。后来虽说一些待审批的报告还是从“大老板”那里转过来了，但“二老板”心里总不是滋味。
, 百拇医药
那么，员工为什么不买“二老板”的帐呢？笔者认为原因主要出在以下几个方面：
1.员工对“二老板”缺乏感情依赖。员工大多会想：我们是跟着“大老板”创业打江山的，你“二老板”那时还不知道在哪里，现在让我们听你的，你有这个资格吗？
2.为了表明自己对“大老板”的忠心。即便自己很清楚地知道这件事找“二老板”就可以搞定，但为了表示自己只忠心于“大老板”，员工还是不愿意放弃与“大老板”沟通的机会，故而将批准审定的权力还是交给“大老板”。
3.员工怀疑“二老板”的实际权力。有些员工认为“大老板”的授权只是虚晃一枪，因此一些重要的事情最好还是请“大老板”亲自确认一下，所谓安全第一。
4.员工对“二老板”的能力和人品表示质疑。毕竟员工对“二老板”不熟悉，对其所宣称的工作经历及业绩自然也是半信半疑，他们目前所看到的“二老板”仅仅顶了一个“大老板”给予的职务帽子，还不能让他们心服口服。
, 百拇医药
5.员工已经习惯了事无巨细直接向“大老板”汇报，现在中间多了一个“二老板”，很不习惯。
为“二老板”提供良好的环境
这种现象发展下去的结果是，“大老板”对“二老板”不满意，员工对“二老板”不满意，“二老板”对员工不满意，对“大老板”更是不满意，最后只能分手收场。其实，这样的状况也不是“大老板”所愿意看到的。那么，“大老板”、“二老板”、员工三方都不满意的根源在那里呢？
笔者认为，虽然是员工不买“二老板”的帐才导致他心生怨气，乃至离开企业，但是问题的责任在“大老板”自己身上。没有糟糕的员工，只有糟糕的老板。“二老板”也是企业的一名员工，他的功能没有发挥出来，责任就在“大老板”身上，在“二老板”引进前后，他没有做好相关的规划和铺垫工作，导致了这些负面情况的发生。那么，具体来说，“大老板”要做哪些工作，才能有效地保证“二老板”顺利上任和正常发挥作用呢？
, 百拇医药
笔者认为，一是要提前划分好各岗位员工的责权利，并提前告知将有新的高级管理人员加入进来，让员工在心理上有一个思想准备。二是“二老板”到位后的工作安排问题。直接将“二老板”安排到位风险实在太大，因为“二老板”对企业当前的状况不是很了解，在指挥调遣方面很难做到准确。若是在给予权力的同时，再安排一些牵制监控措施，又容易导致新任“二老板”产生逆反心理，从而失去工作热情和对公司的信心。对“二老板”来说，到一家新公司后直接就拿到了理想的职务往往不会太珍惜。
同时，老板还得考虑员工的想法。要想让员工心服口服，单凭领导的职务是不行的，还要靠领导的能力表现来实现。“大老板”已经用本身的成功充分地证明了他的实力，从而获得了大家的承认和遵从，那么新来的“二老板”呢？他们没有可以证明自身能力的东西，以往的工作业绩只能代表过去。
笔者建议，“大老板”在引进“二老板”时，应让他们从做“大老板”的助理开始，而不要直接对其任命高职务。这样一来，可以给“二老板”一个缓冲的时间段，让“二老板”有时间和精力来深入地了解企业和所在行业的市场，同时也给“二老板”以压力，让他设法证明自己的能力。经过这样的阶段，“二老板”才能更好地胜任未来的新职务，也将有效地促使“二老板”实现自己的价值，向“大老板”、员工来证明自己。而且，做“大老板”的助理这个职务，也不会太刺激员工，可以让员工逐步来认识和接受“二老板”，创造了一个温和的环境。, 百拇医药(潘文富)
我们多次听说过这样的案例：某某老板白手起家，经历数载呕心沥血，一手成就了一个庞大的医药企业。眼见着公司大了，人多了，事情也多了，老板自己分身无术，为了更好地发展，高薪从医药行业聘请高级职业经理人，来担任公司的重要职务(一般都是仅次于老板的位子，例如执行总经理、副总裁之类，我们姑且称之为“二老板”)。原本指望这样可以实现老板管战略，“二老板”实施具体战术的分工，但却往往出现员工对“二老板”不买帐的情况。而“二老板”实际发挥出来的水平又与老板原来所期望的偏差过大，一些事情最后还得老板亲自出马拍板。此类事情出现几次之后，“大老板”与“二老板”之间难免出现间隙，发展到最后往往是不欢而散。
按说，企业做大了，老板把精力放在新战略、新市场上，具体战术上的事情请“二老板”来做是很正常的，可为什么会出现这样的事情呢？
尴尬的“二老板”
, 百拇医药
中国当代企业家或老板，手头所拥有的企业极少是从父辈手里承接下来的，绝大多数都是老板白手起家，一手打拼出来的，企业的一草一木都浸透着老板的心血，他们对企业有着难以割舍的感情。也正是出于这份感情，在企业的发展过程中，老板对大大小小的事情都亲自过问，从企业的发展战略到宣传海报的最后定样。在人事管理上，他们更是具体管到每一个人，员工也习惯把老板的商议结果当成最终的决定。在创业初期，公司人少，人事结构也简单，老板和员工基本上都是直接沟通的，其实这在创业初期也是不错的方式，毕竟中间环节少，沟通顺畅，沟通效率高。但是，随着进一步发展，企业的盘子大了，事务和人员越来越多，老板已经出现分身无术的状况，每天大量的操作性事务耗费了老板大量的时间和精力，许多更为重要的战略部署问题却很难抽出时间来考虑，也没有时间到市场上作调查研究，甚至正常的家庭生活也受到影响。每每是在这个时候，老板才想起来要进行分工分权，不能所有的事情都自己来做，得找个高级副手来辅助自己，处理日常的操作性事务，并承担起人员的管理责任。这样也好把自己解放出来，他们也才能把更多的时间和精力放到企业未来发展战略规划的研究上去。
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而为了避免内部矛盾，这类高级管理人员一般都是从外面招进来的。为了给他们一个发展自己的空间，确保其工作热情，在职务安排上大都比较高，比如前面所说的执行总经理、副总裁之类。从表面上看，他们只比“大老板”差一个等级，所谓“一下之下，万人之上”，这样做是为了便于“二老板”进行对下属的管理。
这些“二老板”刚进企业的时候，大多热情高涨，踌躇满志。但是很快，“二老板”就发觉，“大老板”所给予自己的职务似乎不是很受员工的遵从，也就是说，这个职务似乎只有“大老板”承认，下面的员工并不承认。虽然“大老板”一再强调要按照流程办事，该由“二老板”审批拍板的事就必须由“二老板”来审批拍板，也申明把一些权力下放给“二老板”，但是没用，在一些工作的汇报上，本应该由“二老板”审批的，员工们却喜欢直接拿给“大老板”看，再或者一些本来已经由“二老板”批准了的事情，一些员工非要再拿给“大老板”确认，摆明了是对二老板的审批不放心。
无奈的“二老板”经常眼看着下属跳过自己直奔“大老板”办公室汇报工作，似乎无视自己这个“二老板”的存在。后来虽说一些待审批的报告还是从“大老板”那里转过来了，但“二老板”心里总不是滋味。
, 百拇医药
那么，员工为什么不买“二老板”的帐呢？笔者认为原因主要出在以下几个方面：
1.员工对“二老板”缺乏感情依赖。员工大多会想：我们是跟着“大老板”创业打江山的，你“二老板”那时还不知道在哪里，现在让我们听你的，你有这个资格吗？
2.为了表明自己对“大老板”的忠心。即便自己很清楚地知道这件事找“二老板”就可以搞定，但为了表示自己只忠心于“大老板”，员工还是不愿意放弃与“大老板”沟通的机会，故而将批准审定的权力还是交给“大老板”。
3.员工怀疑“二老板”的实际权力。有些员工认为“大老板”的授权只是虚晃一枪，因此一些重要的事情最好还是请“大老板”亲自确认一下，所谓安全第一。
4.员工对“二老板”的能力和人品表示质疑。毕竟员工对“二老板”不熟悉，对其所宣称的工作经历及业绩自然也是半信半疑，他们目前所看到的“二老板”仅仅顶了一个“大老板”给予的职务帽子，还不能让他们心服口服。
, 百拇医药
5.员工已经习惯了事无巨细直接向“大老板”汇报，现在中间多了一个“二老板”，很不习惯。
为“二老板”提供良好的环境
这种现象发展下去的结果是，“大老板”对“二老板”不满意，员工对“二老板”不满意，“二老板”对员工不满意，对“大老板”更是不满意，最后只能分手收场。其实，这样的状况也不是“大老板”所愿意看到的。那么，“大老板”、“二老板”、员工三方都不满意的根源在那里呢？
笔者认为，虽然是员工不买“二老板”的帐才导致他心生怨气，乃至离开企业，但是问题的责任在“大老板”自己身上。没有糟糕的员工，只有糟糕的老板。“二老板”也是企业的一名员工，他的功能没有发挥出来，责任就在“大老板”身上，在“二老板”引进前后，他没有做好相关的规划和铺垫工作，导致了这些负面情况的发生。那么，具体来说，“大老板”要做哪些工作，才能有效地保证“二老板”顺利上任和正常发挥作用呢？
, 百拇医药
笔者认为，一是要提前划分好各岗位员工的责权利，并提前告知将有新的高级管理人员加入进来，让员工在心理上有一个思想准备。二是“二老板”到位后的工作安排问题。直接将“二老板”安排到位风险实在太大，因为“二老板”对企业当前的状况不是很了解，在指挥调遣方面很难做到准确。若是在给予权力的同时，再安排一些牵制监控措施，又容易导致新任“二老板”产生逆反心理，从而失去工作热情和对公司的信心。对“二老板”来说，到一家新公司后直接就拿到了理想的职务往往不会太珍惜。
同时，老板还得考虑员工的想法。要想让员工心服口服，单凭领导的职务是不行的，还要靠领导的能力表现来实现。“大老板”已经用本身的成功充分地证明了他的实力，从而获得了大家的承认和遵从，那么新来的“二老板”呢？他们没有可以证明自身能力的东西，以往的工作业绩只能代表过去。
笔者建议，“大老板”在引进“二老板”时，应让他们从做“大老板”的助理开始，而不要直接对其任命高职务。这样一来，可以给“二老板”一个缓冲的时间段，让“二老板”有时间和精力来深入地了解企业和所在行业的市场，同时也给“二老板”以压力，让他设法证明自己的能力。经过这样的阶段，“二老板”才能更好地胜任未来的新职务，也将有效地促使“二老板”实现自己的价值，向“大老板”、员工来证明自己。而且，做“大老板”的助理这个职务，也不会太刺激员工，可以让员工逐步来认识和接受“二老板”，创造了一个温和的环境。, 百拇医药(潘文富)