绩效考核需要创新
对于现今的医院管理者来说，全员聘用制早已不是什么新鲜事了。但具体如何操作，怎样使这项改革创新，很多医院管理者一直在进行不断地探索。前不久，在广东举办的医院全员聘用绩效评估与薪酬设计观摩研修会上，佛山市第一人民医院(以下简称佛山市一医院)介绍的人事改革操作实践由于科学性、实用性强，引起与会的全国同行极大兴趣。据了解，近年来该院全员聘任制的改革不断取得新突破，频频在省市的学术会议及经验交流会上做报告，受到了医院管理专家们的高度赞赏。
近日，记者采访了佛山市一医院几位相关负责人，请他们详细介绍了这一医院薪酬制度改革的新成果，希望可以给其他医院提供一点借鉴或思考。
“机制比物质更具刺激作用”
作为佛山市一医院的院长，谭家驹一直对医院管理很有研究。在谈到该院人事制度改革时，他首先提出了医院薪酬分配理论，“薪酬问题是员工关注的第一问题，利用薪酬策略，提升组织绩效，薪酬体系是人力资源体系中最重要的环节。薪酬战略的有效实施是增强医院竞争力的最重要因素之一。”
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谭家驹介绍，医院绩效评价系统的构成要素包括目标、内容、指标、标准、业绩评价报告等，原则是工作效率、医疗质量、财务状况、发展能力情况、信誉指标及病人负担指标，“因此在制定薪金制度时，理论要先行”，应建立标准化的组织职位，每一职称设置级数，并制定标准级数；建立各职能部门的任期目标；制定职位说明书、工作评价、薪金结构、薪金水准等。
除了具有激励功能、效率功能外，谭家驹还提出薪酬的其他功能，即当薪酬量接近于人们心理上固定需要的生活成本时，薪酬的保健功能就体现出来；而当医院的竞争需要留置员工时，薪酬的留置功能也就显现出来。
在谭家驹看来，薪金设计应遵循七大原则：公平、合理、激励、分享、比较、成本、合法。经常出现的问题是员工对薪金不满，其中包括绝对量的不满和相对量的不满(员工之间，医院之间比较)。谭家驹特别指出公平性的问题，他认为岗位工资制、技能工资制、绩效工资的综合运用，可以解决医院内部公平性问题：以岗位价值分析为主，明析责任、权利、利益，制定统一尺度。他认为，评估的数值是一个相对的数值，“医院服务变动，业务流程变动，导致岗位的职责也需要变动；岗位的价值只有在医院内互相比较才有意义。”而对于如何解决外部公平性问题，谭家驹指出，一个主任医师“值”多少钱，他在市场中也有定价，只要遵循市场原则就可以解决。
, 百拇医药
在谈到能力与薪酬时，谭家驹一连提出3个问号：怎样才算有能力？能力是什么?能力怎么定价？“一个人很有能力，但不认真，或者整天将心思用在干坏事上，这样的人还不如无能的人。我们要为什么样的能力付薪呢？能力测评系统应包括岗位价值评估，外部薪酬调查、战略研究分析等。”他认为，所有岗位，所有员工应按照不同的岗位类型建立不同的能力模型。对不能量化的岗位，如人事科、保卫科及总务科等，底薪设计得要高；而可量化的岗位，底薪要低甚至可以无底薪。
谭家驹指出，好的激励机制不只是为员工付钱，有时你给员工长了工资，他还不快乐，这就是薪酬与文化的问题，“我们要保证最低限度有意义的加薪，要让员工知道凭什么涨工资，支付的数额和标准应保障有效激励的原则。”
体现临床一线骨干的价值
佛山市一医院的分配绩效薪酬不包括基本工资、岗位津贴工资、奖励及补贴等，绩效工资分配的目的是通过奖励上的差距，调动和提高员工的积极性、主动性和创造性；发挥管理人员的经营管理水平，提高效率。为此，该院在设计分配标准时，结合岗位描述、核算内容共划分4级岗位19个层次，根据当地卫生局审批的总额数，量化评分标准，确定系数。比如把科室分为三大类，一类为院办、医务科、护理部、大内科、大外科、妇产科、肿瘤医院、重点专科等；三类为保卫科、团委、工会办、院感科、中医科、门诊部、供应室；其余为二类科室。每类各设5档。
, 百拇医药
该院党委书记李润汉介绍，绩效薪酬分配的主体是医生，尤其要体现名医的知识价值，“因此我们按照效益优先、按劳分配、兼顾公平的原则，价值的分配形式有机会、荣誉、工资、奖金、福利、医疗保障、培训进修等。价值分配是以价值评价为基础，目的是给员工工作成果以合理回报，激励员工发挥聪明才智，不断创造优异绩效。”
据介绍，该院在从业绩原则出发的同时，还建立了医院宏观调控原则，即按全成本核算为负数的核算科室一般定为5档中的最低档。具体到个人：按员(定员)、岗(定岗)、级(定级)等标准由编制委员会、绩效考核委员会、职称评聘委员会决定。定档由经济委员会决定，最后由院领导会议统筹决定。目前该院设7个系列共101级(医师临床系列17级，医师非临床系列17级，医技护系列19级、其他技术系列16级、行政管理系列10级、兼并系列13级、工人系列9级)；各系列各级的分数均不同，有一定差距。如A1岗(最高岗)临床医师系列是非临床医师系列的1.16倍，是医技护系列的1.36倍，是其他技术系列(最高级)B1的1.67倍，是行政系列(最高级)的1.53倍，等等，充分体现了临床一线骨干的知识价值与劳动价值。
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岗位“菜单”让员工争尝“自助餐”
在具体的专业技术岗位聘用实践操作方面，佛山市第一人民医院遵循了按需设岗原则，但操作更加灵活。据该院副院长王跃建介绍，岗位聘任现在的问题是：取得专业技术资格人员的数量愈来愈多，出口不畅；岗位设置是岗位聘任的依据，但目前岗位设置尚无一定的标准，也没有行业的指导意见，因此医院只能遵循按需设岗原则。
不过王跃建指出，他们按需设岗的这个“需”是弹性的，如何设置才是科学、合理的，目前还处于不断探索的阶段。为此，医院在制订聘用制方案的前期，倾注了相当的时间和精力，修订医院各科管理人员岗位及专业技术人员的岗位编制。
据了解，佛山市一医院现有正式职工1689人，其中专业技术人员1511人、医生496人、护理人员679人、医技人员226人、其他专业技术人员110人。按近两年医院工作量确定岗位人员；制定各岗位说明书、岗位聘任条件(按岗位需要：知识结构、技术水平、职责)，将各类专业技术岗位优化为医师专业、护理专业技术、医技专业、药学专业、会计和经济专业、机电工程专业、统计专业、图书档案专业、病案专业、政工专业等10大系列，将原5个层次11个等级，改为19个等级，总编制及各科编制由院领导集体研究，提交给职代会讨论，再由院领导审定后予以公布。
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“岗位菜单出来了，它是公开的、透明的，19个级别的岗位条件、考核标准、工作量的量化指标、科研教学、继续教育学会、文章成果等均在院内办公自动化系统上公布；员工只需对号入座，申报岗位，竞聘上岗。如高级技术岗位不足，要说明岗位增设理由。只要符合要求，我们就聘，不符合条件的，即使有空位，也不能上岗。”王跃建对记者说。
据介绍，副高以上考核侧重科研、创新，而中级以下考核侧重“三基” (基本理论、基本知识、基本技能)、“三严” (严格要求、严密组织、严谨态度)，科研考核占40%，临床工作考核占60%。“你努力不够，可选择低聘，你不满现状，就要去努力，只要达到标准，就可实现愿望，成绩突出者还可破格聘任。此外，你今年聘了高级岗位，要想明年保住，就要必须达到逐年提高的聘任标准。”王跃建说。
王跃建认为，这种“自助餐”式的岗位选择办法科学而有序，它以岗位聘任为杠杆，以科研成绩和表现作为业绩考核的硬指标，坚持临床能力量化与评议相结合，在实践中取得了成效。“整个聘任工作没有一个部门上访，没接到一个投诉电话、一封投诉信。岗位管理，人随岗动，基本消除了多年以来的因人设岗的弊端。”王跃建说，“通过公开19个级别岗位编制、聘任条件，大家对号入座向高级岗位攀登竞聘，激发了全院职工的工作热情。”
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岗位描述让考核跳进“称盘”
佛山市一医院在“岗位描述”方面也费了不少心思，主要是岗位说明书的维护与管理。《医院岗位描述书》初稿由医院人事科制定后，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟通协商予以确认，每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订《医院岗位描述书》，并报院人事科备案，同时人事科也有权对不适当的地方予以修正。
“说白了，岗位说明书就是‘称盘’，它是制定考核指标的依据，也是科学鉴定绩效的工具，同时还可应用于招聘、选拨、培训、人事调配、职业生涯规划等领域。”该院人事科科长宋志丽说，“每年度《岗位说明书》修订后，都要给该岗位的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。”
宋志丽介绍了他们制定398个岗位说明书的过程，分4个步骤进行：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。首先从学历结构、年龄结构、职称结构、聘任结构等几个方面对全院人员资料进行分析，召开5次各类人员座谈会，收集意见和建议。再由上至下、由下至上、集中分片讨论通过，最后院领导通过，从而确定398个岗位。
宋志丽认为，岗位描述能否成功移植到医疗行业的人力资源管理中的关键是，掌握了岗位描述和评估的技术以后，在知其所以然的基础上，要加以变通运用，“医疗行业竞争越来越激烈，竞争意味着规范化，甚至是精细化管理；意味着追求管理利润，已经无可回避。所以医院管理者除了要衡量‘做什么’的成本，还要进而衡量‘不做什么’的代价。”
在会议上听过该院经验介绍的一位医院管理人士对记者表示，佛山市一医院的人事改革是在医院管理上的大胆创新，它把刚性竞争与软性管理很好地结合在一起，并在实践中不断揉和，具有很强的科学性、实用性及人文化，非常值得借鉴。, 百拇医药(张永超 通讯员 朱英辉)
近日，记者采访了佛山市一医院几位相关负责人，请他们详细介绍了这一医院薪酬制度改革的新成果，希望可以给其他医院提供一点借鉴或思考。
“机制比物质更具刺激作用”
作为佛山市一医院的院长，谭家驹一直对医院管理很有研究。在谈到该院人事制度改革时，他首先提出了医院薪酬分配理论，“薪酬问题是员工关注的第一问题，利用薪酬策略，提升组织绩效，薪酬体系是人力资源体系中最重要的环节。薪酬战略的有效实施是增强医院竞争力的最重要因素之一。”
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谭家驹介绍，医院绩效评价系统的构成要素包括目标、内容、指标、标准、业绩评价报告等，原则是工作效率、医疗质量、财务状况、发展能力情况、信誉指标及病人负担指标，“因此在制定薪金制度时，理论要先行”，应建立标准化的组织职位，每一职称设置级数，并制定标准级数；建立各职能部门的任期目标；制定职位说明书、工作评价、薪金结构、薪金水准等。
除了具有激励功能、效率功能外，谭家驹还提出薪酬的其他功能，即当薪酬量接近于人们心理上固定需要的生活成本时，薪酬的保健功能就体现出来；而当医院的竞争需要留置员工时，薪酬的留置功能也就显现出来。
在谭家驹看来，薪金设计应遵循七大原则：公平、合理、激励、分享、比较、成本、合法。经常出现的问题是员工对薪金不满，其中包括绝对量的不满和相对量的不满(员工之间，医院之间比较)。谭家驹特别指出公平性的问题，他认为岗位工资制、技能工资制、绩效工资的综合运用，可以解决医院内部公平性问题：以岗位价值分析为主，明析责任、权利、利益，制定统一尺度。他认为，评估的数值是一个相对的数值，“医院服务变动，业务流程变动，导致岗位的职责也需要变动；岗位的价值只有在医院内互相比较才有意义。”而对于如何解决外部公平性问题，谭家驹指出，一个主任医师“值”多少钱，他在市场中也有定价，只要遵循市场原则就可以解决。
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在谈到能力与薪酬时，谭家驹一连提出3个问号：怎样才算有能力？能力是什么?能力怎么定价？“一个人很有能力，但不认真，或者整天将心思用在干坏事上，这样的人还不如无能的人。我们要为什么样的能力付薪呢？能力测评系统应包括岗位价值评估，外部薪酬调查、战略研究分析等。”他认为，所有岗位，所有员工应按照不同的岗位类型建立不同的能力模型。对不能量化的岗位，如人事科、保卫科及总务科等，底薪设计得要高；而可量化的岗位，底薪要低甚至可以无底薪。
谭家驹指出，好的激励机制不只是为员工付钱，有时你给员工长了工资，他还不快乐，这就是薪酬与文化的问题，“我们要保证最低限度有意义的加薪，要让员工知道凭什么涨工资，支付的数额和标准应保障有效激励的原则。”
体现临床一线骨干的价值
佛山市一医院的分配绩效薪酬不包括基本工资、岗位津贴工资、奖励及补贴等，绩效工资分配的目的是通过奖励上的差距，调动和提高员工的积极性、主动性和创造性；发挥管理人员的经营管理水平，提高效率。为此，该院在设计分配标准时，结合岗位描述、核算内容共划分4级岗位19个层次，根据当地卫生局审批的总额数，量化评分标准，确定系数。比如把科室分为三大类，一类为院办、医务科、护理部、大内科、大外科、妇产科、肿瘤医院、重点专科等；三类为保卫科、团委、工会办、院感科、中医科、门诊部、供应室；其余为二类科室。每类各设5档。
, 百拇医药
该院党委书记李润汉介绍，绩效薪酬分配的主体是医生，尤其要体现名医的知识价值，“因此我们按照效益优先、按劳分配、兼顾公平的原则，价值的分配形式有机会、荣誉、工资、奖金、福利、医疗保障、培训进修等。价值分配是以价值评价为基础，目的是给员工工作成果以合理回报，激励员工发挥聪明才智，不断创造优异绩效。”
据介绍，该院在从业绩原则出发的同时，还建立了医院宏观调控原则，即按全成本核算为负数的核算科室一般定为5档中的最低档。具体到个人：按员(定员)、岗(定岗)、级(定级)等标准由编制委员会、绩效考核委员会、职称评聘委员会决定。定档由经济委员会决定，最后由院领导会议统筹决定。目前该院设7个系列共101级(医师临床系列17级，医师非临床系列17级，医技护系列19级、其他技术系列16级、行政管理系列10级、兼并系列13级、工人系列9级)；各系列各级的分数均不同，有一定差距。如A1岗(最高岗)临床医师系列是非临床医师系列的1.16倍，是医技护系列的1.36倍，是其他技术系列(最高级)B1的1.67倍，是行政系列(最高级)的1.53倍，等等，充分体现了临床一线骨干的知识价值与劳动价值。
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岗位“菜单”让员工争尝“自助餐”
在具体的专业技术岗位聘用实践操作方面，佛山市第一人民医院遵循了按需设岗原则，但操作更加灵活。据该院副院长王跃建介绍，岗位聘任现在的问题是：取得专业技术资格人员的数量愈来愈多，出口不畅；岗位设置是岗位聘任的依据，但目前岗位设置尚无一定的标准，也没有行业的指导意见，因此医院只能遵循按需设岗原则。
不过王跃建指出，他们按需设岗的这个“需”是弹性的，如何设置才是科学、合理的，目前还处于不断探索的阶段。为此，医院在制订聘用制方案的前期，倾注了相当的时间和精力，修订医院各科管理人员岗位及专业技术人员的岗位编制。
据了解，佛山市一医院现有正式职工1689人，其中专业技术人员1511人、医生496人、护理人员679人、医技人员226人、其他专业技术人员110人。按近两年医院工作量确定岗位人员；制定各岗位说明书、岗位聘任条件(按岗位需要：知识结构、技术水平、职责)，将各类专业技术岗位优化为医师专业、护理专业技术、医技专业、药学专业、会计和经济专业、机电工程专业、统计专业、图书档案专业、病案专业、政工专业等10大系列，将原5个层次11个等级，改为19个等级，总编制及各科编制由院领导集体研究，提交给职代会讨论，再由院领导审定后予以公布。
, http://www.100md.com
“岗位菜单出来了，它是公开的、透明的，19个级别的岗位条件、考核标准、工作量的量化指标、科研教学、继续教育学会、文章成果等均在院内办公自动化系统上公布；员工只需对号入座，申报岗位，竞聘上岗。如高级技术岗位不足，要说明岗位增设理由。只要符合要求，我们就聘，不符合条件的，即使有空位，也不能上岗。”王跃建对记者说。
据介绍，副高以上考核侧重科研、创新，而中级以下考核侧重“三基” (基本理论、基本知识、基本技能)、“三严” (严格要求、严密组织、严谨态度)，科研考核占40%，临床工作考核占60%。“你努力不够，可选择低聘，你不满现状，就要去努力，只要达到标准，就可实现愿望，成绩突出者还可破格聘任。此外，你今年聘了高级岗位，要想明年保住，就要必须达到逐年提高的聘任标准。”王跃建说。
王跃建认为，这种“自助餐”式的岗位选择办法科学而有序，它以岗位聘任为杠杆，以科研成绩和表现作为业绩考核的硬指标，坚持临床能力量化与评议相结合，在实践中取得了成效。“整个聘任工作没有一个部门上访，没接到一个投诉电话、一封投诉信。岗位管理，人随岗动，基本消除了多年以来的因人设岗的弊端。”王跃建说，“通过公开19个级别岗位编制、聘任条件，大家对号入座向高级岗位攀登竞聘，激发了全院职工的工作热情。”
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岗位描述让考核跳进“称盘”
佛山市一医院在“岗位描述”方面也费了不少心思，主要是岗位说明书的维护与管理。《医院岗位描述书》初稿由医院人事科制定后，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟通协商予以确认，每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订《医院岗位描述书》，并报院人事科备案，同时人事科也有权对不适当的地方予以修正。
“说白了，岗位说明书就是‘称盘’，它是制定考核指标的依据，也是科学鉴定绩效的工具，同时还可应用于招聘、选拨、培训、人事调配、职业生涯规划等领域。”该院人事科科长宋志丽说，“每年度《岗位说明书》修订后，都要给该岗位的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。”
宋志丽介绍了他们制定398个岗位说明书的过程，分4个步骤进行：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。首先从学历结构、年龄结构、职称结构、聘任结构等几个方面对全院人员资料进行分析，召开5次各类人员座谈会，收集意见和建议。再由上至下、由下至上、集中分片讨论通过，最后院领导通过，从而确定398个岗位。
宋志丽认为，岗位描述能否成功移植到医疗行业的人力资源管理中的关键是，掌握了岗位描述和评估的技术以后，在知其所以然的基础上，要加以变通运用，“医疗行业竞争越来越激烈，竞争意味着规范化，甚至是精细化管理；意味着追求管理利润，已经无可回避。所以医院管理者除了要衡量‘做什么’的成本，还要进而衡量‘不做什么’的代价。”
在会议上听过该院经验介绍的一位医院管理人士对记者表示，佛山市一医院的人事改革是在医院管理上的大胆创新，它把刚性竞争与软性管理很好地结合在一起，并在实践中不断揉和，具有很强的科学性、实用性及人文化，非常值得借鉴。, 百拇医药(张永超 通讯员 朱英辉)