“2005年PTO是造势，2006年打基础，而2007年PTO的发展步伐将大大加快。”春节前夕，深圳市匹特欧药店管理有限公司常务副总经理李兴乾对记者说。

    相对于2005年媒体对其狂风暴雨似的报道，PTO在2006年似乎显得平静了许多，在2005年成功造势后，PTO加紧了实施计划的步伐，抓内部管理、建立管理体系，成了去年工作的重点。当然，关于PTO的蜚短流长也总是不绝于耳。

    但在2007年伊始，当被问及PTO在过去两年里所取得的成绩时，李兴乾言语中透露着自信和乐观，“相对来说，2006年与2005年相比，我们的销售额增长65%，会员企业数由原来的45家增加到66家。现在已经打好了发展的基础。”

    两组肯定的数据显示出PTO运行势头良好，这对那些质疑PTO的人们不啻为一个有力回击。短短两年时间，PTO走过了让人们从不相信到相信的艰难过程。

    从构想到现实

    PTO是药品零售业发展到一定阶段的必然产物，而命运选择了贵州一树的王春雷来提出并落实，这似乎是一种偶然，但仔细分析也有很大的必然性。王春雷敏锐的眼光与执著的信念，决定了在这样的时间、这样的地点，他是最合适的。

    早在2001年，王春雷就意识到应该利用连锁药店的终端优势，向利润空间巨大的上游谋取更大的利益，以降低采购成本。于是在2001年年初，贵州一树就和全国十多家药品经营企业成立了“千家药房联合采购执行监督委员会”，委托一家电子商务有限责任公司对药品采购进行公开联合招标。但由于参与的生产企业不多及其他一些原因，此次尝试很快“夭折”。但王春雷对这种减少中间环节的做法深信不疑。

    到了2003年下半年，随着湖南芝林等平价药店进入贵阳 ......