2006年的政策环境令医药行业感叹“春风不度玉门关”。在行业阵痛当中，不少医药企业快速出击，一头杀进了低端市场、杀进了所谓的“蓝海”。然而事实证明，市场竞争考量的是企业实力。企业如果没有正确的发展战略，单纯追求战术技巧无异于舍本逐末。实事求是地说，2007年对医药行业也不一定意味着春天。作为一名多年从事企业管理和药品营销的业内人士，本文作者提出了自己的观点：企业“做什么”要比“怎么做”更为重要，只有解决了战略问题，企业的营销(战术)才具有实际意义。这或许是一家之言，但对业内很多希图快速挣脱困境的企业来说，本文的观点或许具有较强的参考价值。

    ——编者按

    2006年被医药行业内称为“寒冬”。面对行业整顿和市场竞争，很多医药企业显得急功近利、心浮气躁。他们无视市场竞争是马拉松比赛而并非是百米冲刺的常识，总想通过什么“决战”、抢夺什么“蓝海”，短促突击，来实现最终胜出的梦想。事实上，在任何市场竞争中，企业之间比拼的都是内功和耐力。

    笔者认为，要想获得生存和发展，医药企业必须要厘清企业现存的战略问题。现阶段中国医药企业的战略问题集中表现为企业定位不清、产品战略缺乏、关键客户聚焦不够(不懂市场细分)、人力资源战略误区等方面。

    ■定位：提高市场，先要提高自己

    战略的核心就是放弃。在国内经济处于高速发展的时候，市场变革孕育着无穷的机会，但是谁都不可能做到“大小通吃”，作为企业掌舵人必须准确领会国家政策，有所选择地做好企业战略定位。在很多看起来貌似遍地黄金的地方，真正靠近时才发现，要么是陷阱，要么就是与己无关。那么企业该如何定位呢？

    首先企业要知道有哪些机会可供选择。决定企业市场机会的要素主要有：企业自身现状、现有政策与市场环境、即将出台的国家新政等。这三者所蕴藏的增长空间即是企业可供选择的机会(在中国，政策因素往往要优先于市场因素来考虑)。所以通过解析《医药行业“十一五”发展指导意见》 ......