如何提高民营医院的竞争力
近十年来，民营医院在我国得到了快速发展，然而在发展的同时也暴露了越来越多的问题。相当一部分医院由于急功近利，不注重稳进而长远的发展，导致了社会对民营医院的认知度不断地降低。究其原因，是不注重培育并提升自身核心竞争力的结果。
新的医疗服务体制改革方案即将出台，对民营医院来说福兮，祸兮？这就要看广大的民营医院投资者是否具有清醒的头脑，如果借此机会改变投资与经营理念，着力打造医院品牌，提升自身的核心竞争力，把医院与社会融为一体，医院将会取得明显的社会与经济效益，立于不败之地；反之，则会从此一蹶不振。
什么是医院的核心竞争力？理论上是指长期形成的蕴涵于医院内质中的独具的支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，并使医院在长期的竞争中取得主动的能力。该竞争力是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的，这点大多数投资与管理者都明白。是否从根本上认识到了核心竞争力的重要性并付诸行动？怎样做才能从根本上不断提升医院的核心竞争力？作为投资者与管理者，如果没有这一理念，或仅仅是停留在口头上的，那么要提升民营医院的核心竞争力那是空谈。如果是仅有理念与决心，但方法不对那也是有力使不上，空着急。
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核心竞争力的提高是一个不断积累、改进、创新的过程，核心竞争力也不是单纯的依赖核心技术，而是一个系统工程。如何提升民营医院的核心竞争力呢？
努力打造核心技术
无论是综合性医院，还是专科医院，都必须着力打造自身的核心技术——某一个或多个专业领域的专科领先技术。打造成核心技术，一是要培育、引进、借用高尖端人才；二是要引进高尖端项目、技术；三是要根据自身区域地缘特点，把好战略定位关，利用自身的人才、科室基础等优势进行拓展，切忌照搬跟进；四是不断适应外界变化的新环境，适时深化及创新自身的核心技术，同时也要注意花大力气投入以保证核心技术的维护与研发能力。
重视培养骨干人才
人才是核心竞争力的基础，从人才的引进到人才的培训，要有明确的任职条件、岗位职责、岗位制度、岗位权益等。人才的培训要有长远计划，长期制度，着重进行工作能力的培训，要特别注重培养与留住包括管理在内的20%的骨干人才。不但以物质待遇留人，更重要的用感情与事业留人。从人性化角度出发，因人而异，使每个人都有发展的空间。
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注重医院营销方法
医院只有好的核心技术，好的一批人才，但没有一套好的营销方法，那么同样得不到社会的认可。全员营销及一对一医院营销是最佳选择。全员营销注重的是医院全体员工的共同努力，做好各岗位本职工作，依靠员工之间的通力协作，从而使客户得到满意的服务。以此，通过口碑与行动，使医院达到较高的社会认知度、信誉度。一对一医院营销则注重院前、院中、院后的一对一的客户服务。要求对客户有完整的资料库系统，对亚健康群体是通过体检资料去筛选，对有潜在疾病的人群进行院前服务。疾病群体则是对门诊、住院的病人进行院中及院后的服务，其中对于重点客户则必须进行电话、信件或上门等服务。完成以上工作要有健全的管理组织，系统的管理方法。当然直面营销工作根据不同的情况也必须适时跟进，对于“纵”、“横”的客户群体，采取共信、互动、互赢做工作。
加强医院各项管理
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如果说核心技术是医院核心竞争力的“导弹”，那么可以说人才则是制造与使用“导弹”的“设备”，而管理则是“导弹”与“设备”的保管与维护的基础。没有好的管理，一切都是空中楼阁。因此，加强医院的管理至关重要。医院的管理不外是人、财、物、信息，应该从“满意”二字做起。对于民营医院来说，要做到社会、员工、投资者三方均满意，其一，以医院文化建设为“桥梁”，把医院文化建设始终贯穿于医院管理的全过程，用医院精神、医院制度等统一员工的思想及其价值观；其二，以人力资源管理为“基础”，抓好组织构建工作，抓好人才选聘、培养、任用和绩效管理工作，充分调动员工的工作积极性与创造性；其三，以医院服务经营为“先机”，健全岗位制度、规范岗位任务与操作流程，规范各种行为；其四，以医院质量经营为“根基”，把质量作为经营医院的根本。制定质量管理方案，形成质量管理网络系统，从制度、流程、检查、监督、反馈、评比等形成完整的管理系统，从而确保医疗安全，确保提高治愈率、抢救成功率等；其四，以医患沟通为“渠道”，规范医患沟通用语、制度，培训医患沟通的方法，使患者在与医院的接触全过程中，感到舒心与放心；其五，以财务管理为“总把关”，做好各种财务测算工作，降低成本，扩大边际效益。, 百拇医药(朱汉宋 江西省瑞昌市)
新的医疗服务体制改革方案即将出台，对民营医院来说福兮，祸兮？这就要看广大的民营医院投资者是否具有清醒的头脑，如果借此机会改变投资与经营理念，着力打造医院品牌，提升自身的核心竞争力，把医院与社会融为一体，医院将会取得明显的社会与经济效益，立于不败之地；反之，则会从此一蹶不振。
什么是医院的核心竞争力？理论上是指长期形成的蕴涵于医院内质中的独具的支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，并使医院在长期的竞争中取得主动的能力。该竞争力是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的，这点大多数投资与管理者都明白。是否从根本上认识到了核心竞争力的重要性并付诸行动？怎样做才能从根本上不断提升医院的核心竞争力？作为投资者与管理者，如果没有这一理念，或仅仅是停留在口头上的，那么要提升民营医院的核心竞争力那是空谈。如果是仅有理念与决心，但方法不对那也是有力使不上，空着急。
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努力打造核心技术
无论是综合性医院，还是专科医院，都必须着力打造自身的核心技术——某一个或多个专业领域的专科领先技术。打造成核心技术，一是要培育、引进、借用高尖端人才；二是要引进高尖端项目、技术；三是要根据自身区域地缘特点，把好战略定位关，利用自身的人才、科室基础等优势进行拓展，切忌照搬跟进；四是不断适应外界变化的新环境，适时深化及创新自身的核心技术，同时也要注意花大力气投入以保证核心技术的维护与研发能力。
重视培养骨干人才
人才是核心竞争力的基础，从人才的引进到人才的培训，要有明确的任职条件、岗位职责、岗位制度、岗位权益等。人才的培训要有长远计划，长期制度，着重进行工作能力的培训，要特别注重培养与留住包括管理在内的20%的骨干人才。不但以物质待遇留人，更重要的用感情与事业留人。从人性化角度出发，因人而异，使每个人都有发展的空间。
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注重医院营销方法
医院只有好的核心技术，好的一批人才，但没有一套好的营销方法，那么同样得不到社会的认可。全员营销及一对一医院营销是最佳选择。全员营销注重的是医院全体员工的共同努力，做好各岗位本职工作，依靠员工之间的通力协作，从而使客户得到满意的服务。以此，通过口碑与行动，使医院达到较高的社会认知度、信誉度。一对一医院营销则注重院前、院中、院后的一对一的客户服务。要求对客户有完整的资料库系统，对亚健康群体是通过体检资料去筛选，对有潜在疾病的人群进行院前服务。疾病群体则是对门诊、住院的病人进行院中及院后的服务，其中对于重点客户则必须进行电话、信件或上门等服务。完成以上工作要有健全的管理组织，系统的管理方法。当然直面营销工作根据不同的情况也必须适时跟进，对于“纵”、“横”的客户群体，采取共信、互动、互赢做工作。
加强医院各项管理
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如果说核心技术是医院核心竞争力的“导弹”，那么可以说人才则是制造与使用“导弹”的“设备”，而管理则是“导弹”与“设备”的保管与维护的基础。没有好的管理，一切都是空中楼阁。因此，加强医院的管理至关重要。医院的管理不外是人、财、物、信息，应该从“满意”二字做起。对于民营医院来说，要做到社会、员工、投资者三方均满意，其一，以医院文化建设为“桥梁”，把医院文化建设始终贯穿于医院管理的全过程，用医院精神、医院制度等统一员工的思想及其价值观；其二，以人力资源管理为“基础”，抓好组织构建工作，抓好人才选聘、培养、任用和绩效管理工作，充分调动员工的工作积极性与创造性；其三，以医院服务经营为“先机”，健全岗位制度、规范岗位任务与操作流程，规范各种行为；其四，以医院质量经营为“根基”，把质量作为经营医院的根本。制定质量管理方案，形成质量管理网络系统，从制度、流程、检查、监督、反馈、评比等形成完整的管理系统，从而确保医疗安全，确保提高治愈率、抢救成功率等；其四，以医患沟通为“渠道”，规范医患沟通用语、制度，培训医患沟通的方法，使患者在与医院的接触全过程中，感到舒心与放心；其五，以财务管理为“总把关”，做好各种财务测算工作，降低成本，扩大边际效益。, 百拇医药(朱汉宋 江西省瑞昌市)