曲继广：大投入做强企业
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【印象】
这里没有药厂常见的“咝咝”冒着蒸汽的管道节门、“哗哗”流淌着废水的排污管道，这里假山、鱼池、喷泉、雕塑点缀在草坪、绿树、鲜花丛中。许许多多的来访者为石家庄四药花园般的厂区而赞叹，但当他们深入厂房内部，仔细审视这个号称中国最先进的大输液工厂的每一条生产线上的每一个细节之后，惊叹之余，都被这里的管理、设施和技术所折服。
“高度的现代化、自动化”这样的字眼显得冷漠和生硬，不足以反映四药人的自豪之情和外来者内心的震动。只见原料的输入和成品的输出仿佛只是一瞬间的事情，整条生产线上只有十几个操作人员。成品从生产车间通过传送带直接到达物流仓库，在巨大的仓库中如棋格状整齐地排放着。在仓库中的第一感觉是寥无人迹，两只巨大的机器手一抓一放，准确地完成搬运工作，只是在不起眼的角落里，有两名当班工人在认真地监视着电脑屏幕和机器手的运作。
我们描述的这些是四药位于石家庄经济技术开发区的新厂的情景。到目前为止，新厂累计投入了资金3亿元，所有设备都是当今世界最先进的。四药董事长曲继广微笑着告诉记者，2006年底刚刚通过GMP认证的一条生产线是从意大利进口的，生产速度每小时达到了8200瓶，而目前国内还没有哪一家生产效率和工艺达到如此水准!
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到目前为止，四药已建成8条生产线，年产输液4亿瓶。纵观大输液行业，无论规模、产量、销售额四药都不算最大，但价高质优，产销两旺是业内对四药及其产品的共识。在公司董事长曲继广的内心深处，做强企业是近年高于一切的目标，近3年来，四药利润每年以20%的速度递增。曲继广的观点是，只有大投入才能获得大回报、大发展，只有先进的设备才能保证产品质量，只有优质的产品才能做强企业，只有做强才能最终做大。这是企业发展的硬道理。
做强，做更强，做大而强，曲继广为四药描画出一条清晰的上升轨迹。自改制至今，四药的建设始终围绕“大投入做强企业”这个理念而进行着。
【对话】
大投入
记者：都说四药舍得投入，引进的都是世界一流的生产线。刚才我们参观了，确实非常地现代化。如此的投入方式是不是具有现实的必要性？
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曲继广：输液是风险非常高的产品，有一句话说得很形象：“搞输液的睡觉都要睁着一只眼睛”，先进的设备是保障产品质量的基石。
生产、检验设备上，四药确实很舍得投入，以一台灯检机为例，动辄上百万元的价格，输液企业是少有问津的。但是，为提高输液内控质量标准，四药从意大利定制了3台这样的机器。在GMP认证时，别人花几千万完成设备改造，我们却花上亿元引进世界上最先进的生产线，做技术密集型的自动化控制。我的观念是，在整个生产环节上力图完全做到避免人工接触，以减少对制剂的污染。你们刚刚看到的是2002年2月开工建设的输液高新技术产业园，总共投资了3个亿。在这样的大投入下，我们才可能拥有世界上首屈一指的集洗、灌、封为一体的PP塑料瓶输液生产线和整个华北区域仓储能力最大、智能化程度最高的物流中心。同时，我们也具备了最佳的制水工艺，使输液不溶性微粒控制水平达到世界先进水平。
记者：你出身于销售和财务厂长，高投入和高产出之间的比例关系肯定曾做过很精细的计算了，你的高成本是否一定能带来预期的利润？
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曲继广：这也是很多同行业的参观者心存的疑惑。我认为，这表明他们的观念还有待转变。高投入并不意味着高成本，可以算一笔帐：设备是8年折旧，但设备好，天天正常运转，成品率提高1个百分点，这能节约多少成本？电、蒸汽等能源节约1%，又能降低多少成本？此外，还能节约管理成本和人力成本，这些帐很值得企业的管理者好好算一算。不大投入不可能降成本，不可能持续保证产品质量，而且会带来很大的风险隐患，特别是对输液企业。就像四药，生产都是按计划正常进行，不会一下子这里出问题、哪里出问题，管理人员不用充当“救火队员”。
我的观点是大投入就是大回报，这是理念问题。作为制药企业，我们很容易重销售而轻理念。要做强企业，销售要强，理念、思想更要强，这样利润才能做到最强。在同行业当中，我很推崇扬子江制药，他们的硬件、设施、管理都非常强，理念也很好，他们的销售额在行业排不到第一，但利润连续3年排第一。
要做强
记者：一年多以前，在接受记者采访时，你曾经提出“输液行业要在夹缝中求生存，大投入低回报求发展”的观点，今天看来，你的想法有没有改变？
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曲继广：中国有400余家输液生产企业，其中很多都是低层次、低成本、小作坊式的，它们的存在使得无序竞争成为这个行业的特征。负责任的企业生存、发展的环境十分恶劣。一年多前，我细心研判了行业形势，结论是，不久的将来，输液行业一方面将面临来自于国家相关政策的调整；另一方面，面临中国加入WTO 5年后大的宏观经济环境的变化。这两方面都将会成为对医药行业进行梳理的外部力量。因此，当时我提出了在夹缝中求生存，以大投入求低回报、求发展的观点。现在看来，这个观点是正确的。这一年多来，SFDA的有关政策真正体现了对好企业要扶持，对小作坊式的问题企业要淘汰。今后几年，我认为，这种梳理的力度还要加大，一半的输液企业将被淘汰。
四药这几年一直在加大基础建设的投入，这些投入极大地提高了企业的赢利能力和竞争能力，为企业发展打下非常好的基础。1年以后的今天，我想提的新观点是：强者要做强，大者也要做强。做强是发展的核心。
记者：一般来说，大家的观念是，做大和做强同等重要，可以先做强再做大，也可以先做大再做强。在现阶段，“大”更是不少企业追求的首要目标，似乎不在短时间内做大，就会丧失率先发展的大好时机。为什么你特别要强调“做强”？
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曲继广：先做大再做强，永远强不起来。我们可以举出很多这样的例子：企业到处扩张，跑马圈地，很快做大了，报表上是很好看，但整合跟不上，管理跟不上，人才跟不上，甚至原来的班组长都派出去做总经理了。这样“为大而大”，离做强只能越来越遥远，也不可能实现真正意义上的大。
我所定义的“强”包含有4个要素：产品质量、硬件设备、管理、员工素质，每一项都要强，缺一不可。一个企业想做强，第一要务是保证产品质量，没有质量就没有立身的基础，就遑论企业做强还是做大了。而保证产品质量的前提是要有先进的设备，医药行业自动化程度越高，用人越少，污染越小，质量指标越能得到充分的保证。有了好的设备，还要有好的管理和高素质的员工才能持续生产高质量的产品。这4项要素相互作用、完美组合，就会形成一个推动企业可持续发展的完整动力引擎。
记者：四药的设备已经是行业中最先进的，市场对四药的产品质量也有很高的认同，企业的利润也很不错，那么你认为你们做强了吗？
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曲继广：(笑)从整个医药行业说，现在我们是既不强也不大，争取今年底能做到局部的强，也就是“小强”。但在输液领域，我可以毫不谦虚地说，我们是最强的。
做强、做大需要一个过程，四药虽然有59年的历史，但真正开始发展就是近5年的时间。我想再通过3~5年的努力，争取做到“强”。现在的不确定因素很多，真正要做百年品牌，只能老老实实做人，老老实实做事。
不并购
记者：对于输液产品来说，有一个运输半径问题。因此，在全国合理布局生产基地是企业发展的必然选择。四药发展到今天，你有没有考虑在石家庄以外通过收购或自建生产基地，做大企业规模？
曲继广：如果一切顺利，今年上半年，四药将在香港上市，计划融资5亿~6亿元。目前这项工作正按计划紧锣密鼓地推进。融到的资金，我有几方面的打算：
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首先，投资5000万元建立一流的产品研发中心。一个企业要长远发展，研发一定要做在前头。
此外，计划在西部地区投资兴建一个比我们现在的工厂还要先进的输液厂。目前，西北几个省包括陕西、甘肃、青海、新疆、西藏等还没有优秀的输液企业，存有较大的市场潜力，如果成功的话，企业不仅会有好的效益预期，还可以大大改善当地百姓的用药条件。
记者：为什么不通过兼并的方式来扩张？那样会更快更省力。
曲继广：我的观点是不收购落后的企业，因此，不会通过兼并的方式扩张。收购有收购的难处，那些濒临破产的企业基础差、人员素质差、厂房设备布局不合理，各个环节都存在问题，软硬件改造起来相当困难，得不偿失。收购虽然加快了扩张速度，但也加大了风险，就像我上面说的，扩张太快首先面临的就是人才跟不上，把班组长都派出去当老总了，谁能保证这样的企业能有好的产品质量？盲目扩大，只会被其拖累，成为整个企业的绊脚石。
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多领域
记者：众所周知，四药的主打产品是输液，但近年我们注意到，四药也在发展现代中药。无论从市场、营销、生产还是研发，输液与中成药分属完全不同的两个领域。出于什么原因四药要发展中药业务？
曲继广：就像人走路一样，单腿蹦肯定不行，两条腿走路才走得远、走得稳当。在输液之外发展中药，就是让企业能两条腿走路。四药原来就有许多很好的中药制剂品种，但市场开发没有做好。2002年，我们锁定了输液和中成药两大产品线，确立以开发具有自主知识产权的现代中药品种作为长期目标。为此，公司专门成立了口服制剂部，开展中药的生产和销售，并投入大量资金用于中药的研发。目前已上市的抗脑衰胶囊、山荷口服液、痢特敏冲剂等20多个品种，已经形成生产规模。尤其是抗脑衰胶囊、山荷口服液均已进行了二次开发，一批具有知识产权的产品将相继问世。现在我们的中药销售增长很快，2006年达到7000多万元，2007年的目标是做到1.4亿元。, http://www.100md.com(王丹)