由“销售经理辞职”论人才流失
【案例】
A企业销售部经理李强为人谦逊、思维敏捷、善于分析，在上任后一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲，如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以享有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“作为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
【解析】
本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的缩影。何为企业最大的损失？莫过于优秀员工的流失!
从表面上看，李强选择“跳槽”是认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬。其实，该案例就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的表面，而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么，就让我们一起潜入“深海”，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。
, 百拇医药
问题一 绩效考核认知度的偏差
该案例的本质问题之一就是对绩效考核认知不同。
李强之所以可以脱颖而出，关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。李强在销售业绩上并非出类拔萃，在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众议将其晋升为销售部经理。这时，总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩转变为“你的长处到底有没有发挥出来”。李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准——“用销售量说话”这把尺子中来。因此，当原有的销售业绩猛增近80%时，李强很自然地觉得自己应该收个“大红包”。由此可见，对同一项工作，总经理与李强对工作成绩的考核和评定采用了两把不同的“尺子”，必然会对既定工作业绩认知度不同，矛盾和分歧也就由此而生。
问题二 沟通缺乏有效性
, 百拇医药
李强与总经理因为在沟通上各执一词，导致了整个沟通缺乏有效性，而正是这种缺乏有效性的沟通导致了矛盾的升级。
在整个沟通的过程中，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执己见，导致沟通的失败。试想，李强如果能够通过沟通与交流来体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次地重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。
笔者认为，沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么，双方一再坚持自我、固执己见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。
问题三 员工忠诚度归零
俗话说：天要下雨，娘要嫁人。李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么，来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。
, 百拇医药
员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话题。如何打造员工忠诚度？
首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不同阶段的需求。
笔者认为，员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。案例中，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等，二则是根本就不具有竞争力，三则是不人性化，连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天带薪假期表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其说李强看好15天带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。该案例看似“薪资”惹的祸，却非尽是“薪资”惹的祸。, http://www.100md.com(杨灵爽)
A企业销售部经理李强为人谦逊、思维敏捷、善于分析，在上任后一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲，如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以享有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“作为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
【解析】
本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的缩影。何为企业最大的损失？莫过于优秀员工的流失!
从表面上看，李强选择“跳槽”是认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬。其实，该案例就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的表面，而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么，就让我们一起潜入“深海”，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。
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问题一 绩效考核认知度的偏差
该案例的本质问题之一就是对绩效考核认知不同。
李强之所以可以脱颖而出，关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。李强在销售业绩上并非出类拔萃，在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众议将其晋升为销售部经理。这时，总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩转变为“你的长处到底有没有发挥出来”。李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准——“用销售量说话”这把尺子中来。因此，当原有的销售业绩猛增近80%时，李强很自然地觉得自己应该收个“大红包”。由此可见，对同一项工作，总经理与李强对工作成绩的考核和评定采用了两把不同的“尺子”，必然会对既定工作业绩认知度不同，矛盾和分歧也就由此而生。
问题二 沟通缺乏有效性
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李强与总经理因为在沟通上各执一词，导致了整个沟通缺乏有效性，而正是这种缺乏有效性的沟通导致了矛盾的升级。
在整个沟通的过程中，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执己见，导致沟通的失败。试想，李强如果能够通过沟通与交流来体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次地重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。
笔者认为，沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么，双方一再坚持自我、固执己见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。
问题三 员工忠诚度归零
俗话说：天要下雨，娘要嫁人。李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么，来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。
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员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话题。如何打造员工忠诚度？
首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不同阶段的需求。
笔者认为，员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。案例中，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等，二则是根本就不具有竞争力，三则是不人性化，连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天带薪假期表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其说李强看好15天带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。该案例看似“薪资”惹的祸，却非尽是“薪资”惹的祸。, http://www.100md.com(杨灵爽)