“罢工事件”启示录
【案例】 星期一上午。A企业。往日人来人往的技术部今天异常平静，但对于杨经理这位总管行政后勤的总经办经理来说，这平静的背后似乎酝酿着一场“暴风雨”。商务部急告、技术部集体罢工、3个客户维护工作无法进行。原因大家都知道：由于公司售后费用严重超支，而且是公司有史以来第一次严重超支，老板断然决定对技术部差旅费进行改革，将原来市外出差每天25元补助、55元差旅标准改为60元全包干。一石激起千层浪，在措施实行一周后，技术部新、老员工全体罢工，且新员工大有“此处不留爷，自有留爷处”之势。杨经理在火速与老板取得联系后，紧急召开技术部会议，再次商讨关于差旅费标准问题，并当会决定，由技术部经理与员工联名上交意见书，由本人上呈老板并就差旅费标准这一问题与老板进行进一步协商。技术部终于又暂时恢复了正常的工作次序。
【解析】 尽管事件得到了平息，但其中的教训是值得借鉴的。
首先看公司制度。站在公平、公正的角度来就“事”论“势”，技术部员工集体罢工事件的主要原因是因为公司老板独断独行、单方面调整原差旅费标准所致。是什么导致了这次差旅费标准的调整？原来是公司售后服务费用的严重超支。那又是什么导致售后服务费用严重超支？原来是近期产品维修频率急剧上升，大有再创新高之势。也就是说，问题的关键在于节节攀高的维修率。
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笔者了解到，A企业近期销售出的“N型产品”是一款多功能新型产品，技术上具有以下几种特点：技术含量高、组装难度大、机械工复杂、维护难度大、维护频率高。对于这样一种产品，在销售过程中就应该首先考虑后继的人工成本问题，且在组装配件的过程中，配件的选择是至关重要的。销售人员在销售过程中本着“两军相逢勇者胜”的原则与对手“拼单”，而“拼单”的重点砝码是产品的价格。由于价格上的大比例让利导致产品的利润空间大大缩水，那么为了保持一定的利润，商务部与销售部在产品的配置上作了文章。后来产品频频出现问题，报修单如雪片般来个不停，所以原本繁忙的技术部门更是疲于奔命，致使产品成本加大、差旅费用严重超支。
由此可见，A企业在制度上并没有把各个部门之间形成一个紧密、闭合的圆圈。而是各个单列、各自为政。由于制度上的欠缺，导致公司与部门、部门与团队、团队与个人间的脱节，大家都只为“个人”和“小集体”的利益着想，致使公司总体运作不畅、部门间合作不利、同事间矛盾丛生，最终给企业所造成不可逆转的损失。
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然后看公司运营机制。按常理讲，应是资历较老的员工比资历浅的员工态度更为强硬一些，而整个过程中为何是新员工大有“此处不留爷，自有留爷处”之势？
原来A企业技术部共有7名员工，其中有2名老员工和3名新员工。因考虑到人员的沟通能力、解决问题能力、技术能力等因素，公司在日常工作安排中尤其是外地客户的报修，都尽可能安排老员工进行维修。在差旅费未经调整之前，技术部的《外出回执单》均显示基本按照公司安排合理分配工作。而当差旅费调整之后，由于外地维修费用较高，而且个别城市甚至超标，技术部的工作分配则一反常规，外地维修以新员工为主、老员工为辅，比例严重失调。
由此不难看出，公司管理机制上客观存在“暗流”。技术部的两位经理在组织部门工作的过程中，非但没有起到积极带动的作用，相反却利用起职务之便搞起了“差异化”管理，致使部门内部矛盾逐步升级。
最后看观念。A企业从根本上来说并没有晋升的机制，员工得以升职往往就靠老板“一句话”。虽然没有成文的规矩，却有意无意地形成了一种“潜规则”，即工作年头长的员工，老板一点头就升职了。所以说，靠“资历”上升到经理宝座上的技术部经理自然会在这样的情况下维持一下“平衡”。像外地维修这种苦差，老员工不愿做，但工作还必须要有人去做，自然就会落到那些新员工头上。而新员工看在眼里、恼在心里、损失在腰包里，必然是反应最激烈的，也就随之产生了“此处不留爷，自有留爷处”的想法。
思路决定出路，而观念则是思路的根本。正是企业老板在用人观念上的任人唯亲的想法，最终给企业的经济利益和管理造成了损失。, http://www.100md.com(杨灵爽)
【解析】 尽管事件得到了平息，但其中的教训是值得借鉴的。
首先看公司制度。站在公平、公正的角度来就“事”论“势”，技术部员工集体罢工事件的主要原因是因为公司老板独断独行、单方面调整原差旅费标准所致。是什么导致了这次差旅费标准的调整？原来是公司售后服务费用的严重超支。那又是什么导致售后服务费用严重超支？原来是近期产品维修频率急剧上升，大有再创新高之势。也就是说，问题的关键在于节节攀高的维修率。
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由此可见，A企业在制度上并没有把各个部门之间形成一个紧密、闭合的圆圈。而是各个单列、各自为政。由于制度上的欠缺，导致公司与部门、部门与团队、团队与个人间的脱节，大家都只为“个人”和“小集体”的利益着想，致使公司总体运作不畅、部门间合作不利、同事间矛盾丛生，最终给企业所造成不可逆转的损失。
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然后看公司运营机制。按常理讲，应是资历较老的员工比资历浅的员工态度更为强硬一些，而整个过程中为何是新员工大有“此处不留爷，自有留爷处”之势？
原来A企业技术部共有7名员工，其中有2名老员工和3名新员工。因考虑到人员的沟通能力、解决问题能力、技术能力等因素，公司在日常工作安排中尤其是外地客户的报修，都尽可能安排老员工进行维修。在差旅费未经调整之前，技术部的《外出回执单》均显示基本按照公司安排合理分配工作。而当差旅费调整之后，由于外地维修费用较高，而且个别城市甚至超标，技术部的工作分配则一反常规，外地维修以新员工为主、老员工为辅，比例严重失调。
由此不难看出，公司管理机制上客观存在“暗流”。技术部的两位经理在组织部门工作的过程中，非但没有起到积极带动的作用，相反却利用起职务之便搞起了“差异化”管理，致使部门内部矛盾逐步升级。
最后看观念。A企业从根本上来说并没有晋升的机制，员工得以升职往往就靠老板“一句话”。虽然没有成文的规矩，却有意无意地形成了一种“潜规则”，即工作年头长的员工，老板一点头就升职了。所以说，靠“资历”上升到经理宝座上的技术部经理自然会在这样的情况下维持一下“平衡”。像外地维修这种苦差，老员工不愿做，但工作还必须要有人去做，自然就会落到那些新员工头上。而新员工看在眼里、恼在心里、损失在腰包里，必然是反应最激烈的，也就随之产生了“此处不留爷，自有留爷处”的想法。
思路决定出路，而观念则是思路的根本。正是企业老板在用人观念上的任人唯亲的想法，最终给企业的经济利益和管理造成了损失。, http://www.100md.com(杨灵爽)