用价格利剑戳穿市场坚盾
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营销链效能低下是企业成本居高不下的关键环节。以培育产品价格竞争优势为目标，推动企业营销链成本变革，可以有效地提升以执行力为表现的企业营销综合竞争力。
1998年前后，在环丙沙星和氧氟沙星的市场竞争中，四川一家刚成立的制药企业一路低价格出击，速度之快，出手之狠，让竞争对手措手不及。这家企业不仅迅速赢得了市场，占有绝对的规模优势，而且赢得了品牌，一跃成为行业明星。
2004年7月，国家对药店限售抗生素，于是店主们疾呼利润大降；就是在那时，一些连锁药房凭借率先的低价格策略，迅速在许多区域市场成为领导者。
目前，这样的故事还在上演：在某省市场，一家抗病毒口服液企业将价格牢牢锁定在低于当地一个主要竞争对手价格0.1元的水平，这让当地这家企业的营销经理大为头疼。有人说，价格竞争是市场竞争的低级手段。但有效就是硬道理，在非垄断市场，价格持续下降是必然的规律，在看似低级的价格手段里蕴藏着高超的营销艺术。习惯了“关系型营销”的企业，在面对以价格竞争为突出表现的“消费需求驱动型营销”时，如果不尽快适应，必将被淘汰。
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医药营销链成本变革是营销变革研究的主题之一。对很多企业来说，进行采购链、生产链成本创新管理是最关注的问题，企业老板在以营销为重点的管理思维下，狠压采购、生产成本，甚至到了牺牲质量的边缘，却忽略了导致产品营销成本高、价格竞争没有优势的主要因素在于营销链效能低下。因此，推动企业营销链成本变革，是当前企业最急迫的核心主题之一。
营销链成本变革释义
要了解什么是营销链成本变革，必须了解什么是营销链。广义的医药企业营销链是从产品研发到原材料采购到产品消费后的所有环节组成的链条。狭义的营销链是指产品从生产成品库到消费者消费的所有环节所组成的链条，包括企业营销部门后勤支持、人力资源、行政财务、市场、销售等管理支持，包括营销人员在市场的活动、渠道供应、消费者购买决策行为影响、售后服务等所有环节组成的链条，是企业营销活动的总集成。这里探讨的是狭义的医药企业营销链。
医药企业营销链成本变革，是以提升营销资源效能从而实现营销利益增长的一系列针对营销活动的变革再造的管理手段。是通过包括营销流程变革、营销后勤补给变革、激励机制变革、营销模式和策略变革、营销活动计划控制变革等营销链条与成本有关环节的管理来提升营销资源效能的变革，是在营销理念变革下的具体行为表现。
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如何推动营销链成本变革
第一， 树立科学的营销链成本变革理念。营销链成本变革是企业营销永恒的主题，必须全员主动参与、全面积极开展、全过程系统体现。营销链成本变革要以降低成本为手段，以提升效益为目标，以利益最大化为导向，树立科学的扩大投入和节流的观念。营销链成本变革始终关注营销有关成员的合理价值最大化，以营销成员，包括消费者、渠道、营销人员、企业、社会高度满意为衡量标准。
第二， 建立科学的营销链成本变革机制。企业应该建立营销成本链管理研究机构。这个研究机构可以是一个人或部门。关键是有至少一个人重点负责营销链成本研究，对每个环节进行研究、监督，推动营销链成本变革的发展，直接向营销第一决策者负责。在营销链成本研究基础上制定变革项目目标和奖惩目标。
第三，营销链成本变革的重点在于营销策略创新的变革。营销策略是实现企业营销目标的手段集成，营销策略的优劣决定了回报的速度和大小，而回报和投入比是衡量营销链成本的重要依据。
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第四， 营销链成本变革要建立制度体系。
企业营销链成本变革制度体系示意图：
第五， 在营销链成本分析下的变革项目管理。营销链成本变革研究机构通过科学的营销链分析，会提出明确的项目链变革目标和策略指导方向，由营销管理者作为项目负责人推动实施。
【应用案例】
某中药制药公司始建于1967年，有中药普药品种近100个，没有独家产品，2006年销售额为4000多万元。其核心产品抗病毒口服液、清热解毒口服液等在全国市场的单品种总容量超过10亿元。该企业单产品销售额最多的不到400万元，是典型的品类多、产品线长、一品不大的企业。近三年来，企业销售规模以平均15%的速度增长，实现利润却以每年平均20%的速度直线下降。
企业认为，利润下降的原因是产品的市场价格不断下降，而销售费用在不断上升。虽然部分产品市场总份额不断上升，但本企业产品的市场份额相对在萎缩。企业利润和市场规模的萎缩给企业未来的生存敲响了警钟。
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企业领导经研究后，导入了营销链成本变革管理机制。在不到两个月的时间内，企业销售收入就以月40%的速度直线上升。以下仅从其中的一次市场活动分析变革实践来说明如何应用营销链成本变革。
1、项目背景：
产品的市场价格在不断下降，直逼成本；企业的市场销售阵地不断萎缩，为遏止这种被动局面，营销中心在各地与商业公司共同进行了面向第三终端订货的会议推广。当近百万元费用花掉后，企业发现，虽然每次订货会都会使销售上升，但订货会结束后，很快市场又恢复常态。而订货会的投入产出比几乎是1∶1。企业提出的问题是：这种订货会还能继续开展吗？如果不开展，应该采取什么措施？为此，营销链变革小组开展了分析研究工作。
2、营销链成本变革中分析制度应用：
一是目标与目标体系分析：开展活动的目标到底是什么？企业认为目的是增加销量。那么，据此可以说不要再开展活动了，因为事实证明，它不能实现目标。可是，这种目标的设计是否正确？我们面临的问题是市场萎缩，导致市场萎缩的原因表面看是价格高。实际原因又是什么？是品牌，还是覆盖终端的数量？是促销，还是产品价格高？是在哪个环节价格高，一级商还是二级商或者终端渠道？提出这些问题后大家很快得出新的结论，企业产品价格高在一级商环节，在终端渠道大部分产品的价格是可以接受的。
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那么，企业面向终端的目标体系应该是什么呢？通过小组思想碰撞，大家得出这样的结论：通过渠道下沉赢得价格优势；通过和终端渠道的合作扩大微观终端覆盖率；通过直接面对终端的订货推广，赢得客户资源和品牌影响，冲击竞争对手；通过终端订货推广，有机会赢得商业“三员”(开票员、销售员、采购员)的更多支持；通过推广会，可以直接增加销售，培育远期市场基础。于是，可以得出结论，从目标上分析，订货推广会是一条快速达到目标的途径。但是，这些目标为什么一个也没有实现？问题出在哪里？
二是对行动策略进行分析：活动方案是否科学。在分析中大家发现，企业所谓的方案其实是一份费用申请。对会议预热、邀请人员、来宾分析、主持人、发言次序、会议控制、接送、危机处理、会议后客户跟踪沟通、协作者商业公司“三员”都没有细致的设计和具体的人员分工。
毫无疑问，这仅仅是一份申请资源的报告，对资源使用仅有方向而缺乏科学的设计。经过指导，市场部牵头与销售人员对方案一连修改了7次，使之勉强可以作为活动的实施方案。
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三是对具体的活动进行分析：会议资源配置是否合理，会议控制是否科学。经实地考察，笔者发现会议到场代表有180多人，都是药店主任、乡镇医院院长、诊所医生。会场秩序嘈杂。不过，在现场买赠刺激下，会议签订协议80多份，总额达到12000元，总费用为8600元。
会后，笔者总结有几条关键教训，其中包括：主持人水平差导致会场混乱、没有发挥商业公司销售人员的促单作用、企业没有针对这些现场签约客户的跟踪服务机制和具体措施。
到这里，问题基本清楚了，这是一种粗放简单的销售市场活动，活动的方向没问题，但效能低下，必须通过营销链成本管理进行必要的变革，以使投入效能不断放大。
根据营销链成本变革制度体系，企业营销团队进行了一系列变革：
1、变革策略：调动商业公司的积极性，邀请1家化学药公司共同召开会议，以品牌营销作为第一目标，终端客户资源和覆盖作为第二目标，费用分摊。设计一个主题为《诊所药房的经营管理秘诀》的管理课程，作为会议由头，以学习吸引代替大餐吸引，改大餐为盒饭。将单次会议费用压缩到2500元以下。
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2、量化活动目标并落实责任人：目标按关键程度分核心目标和边际目标。核心会议目标包括客户到场数量目标、首次购买客户的数量目标、销售额目标，并制定具体实现措施。边际目标包括对对方“三员”的工作目标、信息收集目标等。目标按照时间再分为会前目标、会中目标和会后目标。目标落实按管理层面分大区经理目标、市场部目标、区域人员目标，分别落实。
3、会后客户管理：制定一系列措施，重点对每场会议达成的客户，进行至少连续3个月的跟踪联络，培育顾客购买习惯。
4、终端提示物：制作廉价的书写有“抗病毒口服液”的气球，作为终端赠送和营造氛围的提示物。
5、在产品链研究的基础上，将某个市场容量大，但竞争对手市场份额占主导地位的产品的价格降到成本之下，让价格明显低于对手，以此作为渠道开拓先锋、终端渗透载体，带动其他产品的终端铺货。
以上是变革措施的主要部分，再加上其他辅助措施，比如以团队绩效分析来改善微观市场人员布局等。变革措施明确后，企业营销链成本变革研究部门将目标进行提炼，结合项目预算，形成一个具体的项目课题书，正式下达到营销中心，要求营销中心在一定时间内据此项目课题培育一个样板市场，并最终整理样板经验，作为活动标准，在全公司复制推广。
营销链成本变革管理的有效性勿庸置疑，但有人担心推动起来会很复杂，其实不然。这里要强调的是，企业要设置专人或机构来负责此项工作，站在全局、系统的角度，深度思考、有效推动。, 百拇医药(史万奎)