从药店到药品超市这个“槛”要怎么迈？
小聂曾是一家连锁药店的柜组长，由于他在工作中有出色的表现，老总便将他列入店长“后备军“中进行培养。可计划没有变化快，就在小聂要正式上岗时，突如其来的变化使他不得不放弃这份羡慕已久的工作回到自己的老家。
回家后，小聂一直没有找到合适的工作。有一天，他在逛街时发现有一家药店正在招聘店长，小聂考虑自己在药店做过，有一些相关经验，就准备去应聘。但他心里还是有些不自信。因为这是一家大型的药品连锁超市，经营业态的转变让小聂不知道自己原来在药店工作的经验是否与超市的经营模式相匹配。
小聂想向大家咨询一下，传统的连锁药店与大型的药品超市卖场两者在管理上有什么区别？如果应聘成功的话，他该从哪个方面入手进行管理?在药品超市做店长最大的管理难点是什么?
各位同行，你们有什么好建议吗？ (话题提供：火把花根)
准确把握“软环境”和“硬环境”
, http://www.100md.com
■江楠
笔者认为，在面对一次机遇的时候，小聂不能前怕狼，后怕虎，这样只会坐失良机。从案例中我们知道，小聂最担心的是“自己原来在药店工作的经验是否与超市的经营模式相匹配”，在这里，笔者有切身的体会和经验：
刚从学校毕业的时候，笔者应聘的单位就是连锁药店，先后在店员和柜组长岗位都干过。3年多后，笔者又应聘到市里一家规模较大的单体药店当副店长。两相比较，笔者认为连锁药店的最大优势是可以借助总公司较为完善的管理体系和成功模式，在这种固定模式的引导下开展各项业务，较为省心。而药品超市则没有固定的管理模式可循，全靠管理者自身才能的发挥，可谓“摸着石头过河”，经营压力相对大一些。但管理药品超市的优势是：“船小好掉头”，可以随时根据不同的市场需求调整自己的经营策略和营销重点，自主性相对较高，这是连锁药店无法企及之处。
尽管两者在经营模式及具体操作过程中有着明显区别，但小聂也不用过于担心。从案例中可以看出来，小聂已经获得过“准店长”的身份，应聘成功还是大有希望的。至于成功之后，小聂要做的第一件事情就是应先熟悉药店的环境。环境分为软环境和硬环境，软环境是指药店的各项规章制度，经营方针、策略，人力资源结构等；硬环境是指药店的地理位置、当地居民消费能力(层次)、药品总品种等。
, 百拇医药
熟悉软环境的意义在于能够帮助店长清晰地把握药店负责人(投资者或药店法人)的经营思路和想法，以便今后和负责人的交流和沟通。同时只有了解了药店的人力资源结构，店长才能为自己下一步对店员进行定岗定职做出较为准确的判断，药品超市的管理说到底是对“人”的管理，不了解自己员工的思想、特长及不足，就不能做到知人善任，也就无法管理好药店；而熟悉硬环境的目的则在于能够帮助店长对药店的外围环境做出正确判断，如：地理位置如果较为优越，一般情况下居民的消费能力(层次)就越高。居民消费水平越高，就对药店的经营品种及特色服务有更高的要求；同时位置越优越，同行的竞争也就越激烈，药店则应尽量采取“差异化”经营的模式规避竞争带来的负面效应。这都是小聂上任后不得不考虑的问题。
万事开头难。只要小聂走马上任后能尽快对药店的“软环境”和“硬环境”有准确的了解和把握，通过自己的努力，就一定能开创出良好经营局面。
从同行处“偷师”
, 百拇医药
■胡品福
传统的连锁药店与大型的药品超市卖场两者在管理上有一定区别。作为准备应聘药品超市店长的小聂，学习同行的先进经验是最好和最快的方法了。
首先，两者在店员的管理上不尽相同。传统连锁药店用柜台陈列药品，要求店员不空岗、不扎堆，定员定岗；而超市药店的管理要求店员发挥最大的能动性，流动服务。据测算，一个反应机敏、有经验的药店超市店员，可以看好20平方米的货区，6～10个货架，500种商品。而且药店超市还有大量的厂家促销人员。由于受到经济利益的驱使，超市中经常发生不同厂家的促销人员为了争顾客而破口大骂，甚至大打出手的情况，管理难度比传统药店要大，而且直接影响药店的声誉。
做为药店的管理人员，在选拔和培训店员时就要侧重和强化这方面的能力。对于厂家驻店促销人员的管理，店长可要求她们进店工作之前接受药店的面试、培训、考核，同时在日常工作中严格服从药店的安排与管理。制定严格的管理条例,并严格监督实施。
, 百拇医药
其次，在药品防损方面,传统药店由于是闭柜销售，被盗的压力比较小；而药店超市是开架销售，药品容易被盗。这就要求店长在管理上要导入防损意识，加强全员防损管理。另外还要设置专门的防损员和必要的防损监控设备。
第三，在店堂环境和药品陈列方面，传统药店由于面积小和柜台式布置，店堂环境只要整洁明亮就可以了，在货品陈列上也没有太多要求；而药店超市除了一般药店的要求之外，还要有背景音乐、吊旗、POP广告、地堆、特殊陈列等。店长在这方面要充分发挥店员的创新意识，美化店堂布置、药品陈列，播放有健康知识介绍和药品知识的广播等。
第四，营销上的不同。传统药店大都没有这个方面的概念，而药店超市就要有这样的意识了。店长需要借鉴商超的经营模式，改变以前人们认为药店不需要促销的概念，积极利用药店自身和厂家资源推出一些特价商品，给顾客发放一些赠品、举行路演、顾客才艺大赛等活动，增加人气和提高销售业绩。
最后，成本控制上的不同。传统药店经营成本相对较低，而药店超市经营费用相对要大。店长可以借助信息系统对物流、资金流、信息流进行有效地控制，将经营费用降到最低，有效降低物流费用；可有效地使用资金，加快资金周转速度，科学地淘汰旧产品，引进新产品，提高每平方米营业面积的利润。
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加强管理能力的培养
■王献波
药品经营始终是围绕着顾客消费和药店盈利做文章的，不管是连锁药店还是超市，其经营的初衷、方针及目的大同小异，因此，笔者认为小聂应该积极应聘，不必担心工作经验的匹配问题。这是因为：小聂已经具备相应的药店从业经验，但今后在工作中还应不断提高和培养自己的管理能力。
那么，怎样提高和培养自己的管理能力呢？店长作为药店的掌门人，其最重要的素质是管理才能。管理分为对物的管理和对人的管理，其中对物的管理应做到物尽其用，对人的管理则应做到人尽其材。而实现这两点，必须有相关的从业经验和前瞻性的管理思维。在从业经验上小聂有优势，但在管理经验和管理思维上，小聂可能还存在一定不足(毕竟当时只是店长“后备军”，未有实际的店长管理经验)，因此，在应聘成功后，小聂应不断加强对自己管理能力的培养。其培养途径有三个：
, 百拇医药 一是要注意工作中经验的积累，特别是对工作细节和对管理效果做出正确判断，提高处事能力。经验的获取必须从履职中实现。二是要注意业余时间的学习。小聂应聘成功后，要随时给自己充电，可通过阅读管理类书籍增加自己的知识链条，也可通过互联网络进行强化学习，优化自己的知识结构，促使管理上台阶。三是多向身边的同事学习。俗话说“三人行，必有我师”，越有才能的人往往越注重向身边的人学习，“取彼之长，补己之短”，这是一个人之所以能脱颖而出并走向成功的关键。像药店的执业药师、中层骨干和高层领导，都是小聂学习的理想对象，小聂应多和他们交流思想和经验，从而促使自己不断进步。
药品超市管理重在协调
■张迎
准备应聘大型药品连锁超市店长的小聂，对自己有些不自信是正常的，因为虽然他曾有在连锁药店担任柜组长的经历，但连锁药店与大型药品连锁超市相比，二者在管理上有许多的不同之处，管理的难度不可同日而语。严格地说，前者重在管理，后者则重在协调，而协调可是难中之难。
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在连锁药店担任店长，虽然也管人，但无论是店员之间，还是店员与顾客之间，关系相对简单，而大型药品连锁超市则不同，人事关系要复杂得多。因此，店长的工作重心，其一，必须由管理转向协调。大型连锁超市店员众多，各人的性格、条件、能力、利益各有不同，工作中发生矛盾的机会要大得多，发生矛盾的原因也千差万别，如果每有矛盾店长便出面处理，那店长势必陷入各种纠纷之中无法脱身；消费者众多，店员与消费者之间也容易发生纠纷，有时也需要店长出面才能解决。所以，店长要学会跳出纠纷之外看问题，学会协调各方利益，让店员与店员处于动态平衡，让消费者与店员在发生纠纷后能够迅速“化干戈为玉帛”。其二，协调好员工之间的利益关系，才能管理好药品。超市的药品全是开架销售，容易出现漏洞，如果店员思想波动或者产生私心杂念，药品丢失则不可避免。只有店长做好了店员的工作，才能调动店员的积极性，增强其责任感，减少药品的丢失和损耗。
如果小聂应聘成功，笔者建议其从科学管理人员入手，实施自己的工作计划。首先，要全面掌握店员的组成情况，了解每个店员的个人信息，做到有的放矢，让每个店员对店长的工作有诚心；其次，制定严格的规章制度，奖罚结合，恩威并施，不给任何违规行为以借口，让每个店员对店长的工作有惧心；再次，以人为本，关心店员的健康、生活和家庭，对有困难的店员予以关心和照顾，对工作有成绩的店员及时予以鼓励和表彰，让店员对店长的工作有信心。只有这样，店员才能心甘情愿地配合店长的工作，支持店长的管理措施，才能把超市的发展与自己的利益联系在一起，才能真心实意地为超市的发展出力。
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[同行留言]
药品超市的药品品种丰富，如何有效管理大有文章可做，小聂有必要向前任店长“取经”，如果是新开店，就要向同城同类店学习，争取少走弯路。当然，更主要的是实行信息化动态管理，从药品采购，验收、上架、分类排放，咨询等都要制定一整套切实可行的制度，让每个店员有明确的工作目标，规范自己的言行，从而不断改善服务态度，提高服务质量，扩大品种销售，提升经济效益。此外，要提供差异化服务，特别是在药品零售市场竞争激烈、服务同质化的今天，尤其要找到独家服务奇招，使他人不能有效“复制”，从而较快地抢占市场份额。——杨玉明
药品超市卖场的最大特点是敞开式经营销售，其经营模式决定着管理的方式。顾客可直观地看到药品，也可自行挑选，所以，药品陈列管理是营销的重要环节。比如应当突出主题，进行有效促销。一般情况下最畅销、最有利润的品种应该陈列在醒目位置，陈列在顾客最容易浏览、光顾的地方。连带性品种邻近布置，以便于吸引顾客连带需求并方便挑选或购买等等；再比如还要考虑药品的安全、整洁等许多因素。超市陈列的药品具有敞开的特点，不同于柜台的封闭式陈列。对于贵重药品、易碎药品以及易污品种等等，应当有防盗、防损、防污染、防移位和意外伤害的一系列行之有效的防护性措施。——毛坚泉
做好药品超市，市场定位很重要。现在城市药品超市不断增加，与连锁药店之间的竞争激烈，作为管理者，必须做好定位：我这个超市与其他药店的不同之处在什么地方。任何一个药店由于所处的地理位置、服务对象有所不同，决定了药店在经营上有不同的定位，如在医院附近的超市与开在居民区和商务区的超市在药品经营上就要有所区别。其次，还要搞清自己的赢利方式，也就是从哪些途径赢利，如：低价位吸引顾客、低成本配送、节省人力资源、做大规模来向厂家争取价格上的优惠等等。——艾叶, http://www.100md.com
回家后，小聂一直没有找到合适的工作。有一天，他在逛街时发现有一家药店正在招聘店长，小聂考虑自己在药店做过，有一些相关经验，就准备去应聘。但他心里还是有些不自信。因为这是一家大型的药品连锁超市，经营业态的转变让小聂不知道自己原来在药店工作的经验是否与超市的经营模式相匹配。
小聂想向大家咨询一下，传统的连锁药店与大型的药品超市卖场两者在管理上有什么区别？如果应聘成功的话，他该从哪个方面入手进行管理?在药品超市做店长最大的管理难点是什么?
各位同行，你们有什么好建议吗？ (话题提供：火把花根)
准确把握“软环境”和“硬环境”
, http://www.100md.com
■江楠
笔者认为，在面对一次机遇的时候，小聂不能前怕狼，后怕虎，这样只会坐失良机。从案例中我们知道，小聂最担心的是“自己原来在药店工作的经验是否与超市的经营模式相匹配”，在这里，笔者有切身的体会和经验：
刚从学校毕业的时候，笔者应聘的单位就是连锁药店，先后在店员和柜组长岗位都干过。3年多后，笔者又应聘到市里一家规模较大的单体药店当副店长。两相比较，笔者认为连锁药店的最大优势是可以借助总公司较为完善的管理体系和成功模式，在这种固定模式的引导下开展各项业务，较为省心。而药品超市则没有固定的管理模式可循，全靠管理者自身才能的发挥，可谓“摸着石头过河”，经营压力相对大一些。但管理药品超市的优势是：“船小好掉头”，可以随时根据不同的市场需求调整自己的经营策略和营销重点，自主性相对较高，这是连锁药店无法企及之处。
尽管两者在经营模式及具体操作过程中有着明显区别，但小聂也不用过于担心。从案例中可以看出来，小聂已经获得过“准店长”的身份，应聘成功还是大有希望的。至于成功之后，小聂要做的第一件事情就是应先熟悉药店的环境。环境分为软环境和硬环境，软环境是指药店的各项规章制度，经营方针、策略，人力资源结构等；硬环境是指药店的地理位置、当地居民消费能力(层次)、药品总品种等。
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熟悉软环境的意义在于能够帮助店长清晰地把握药店负责人(投资者或药店法人)的经营思路和想法，以便今后和负责人的交流和沟通。同时只有了解了药店的人力资源结构，店长才能为自己下一步对店员进行定岗定职做出较为准确的判断，药品超市的管理说到底是对“人”的管理，不了解自己员工的思想、特长及不足，就不能做到知人善任，也就无法管理好药店；而熟悉硬环境的目的则在于能够帮助店长对药店的外围环境做出正确判断，如：地理位置如果较为优越，一般情况下居民的消费能力(层次)就越高。居民消费水平越高，就对药店的经营品种及特色服务有更高的要求；同时位置越优越，同行的竞争也就越激烈，药店则应尽量采取“差异化”经营的模式规避竞争带来的负面效应。这都是小聂上任后不得不考虑的问题。
万事开头难。只要小聂走马上任后能尽快对药店的“软环境”和“硬环境”有准确的了解和把握，通过自己的努力，就一定能开创出良好经营局面。
从同行处“偷师”
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■胡品福
传统的连锁药店与大型的药品超市卖场两者在管理上有一定区别。作为准备应聘药品超市店长的小聂，学习同行的先进经验是最好和最快的方法了。
首先，两者在店员的管理上不尽相同。传统连锁药店用柜台陈列药品，要求店员不空岗、不扎堆，定员定岗；而超市药店的管理要求店员发挥最大的能动性，流动服务。据测算，一个反应机敏、有经验的药店超市店员，可以看好20平方米的货区，6～10个货架，500种商品。而且药店超市还有大量的厂家促销人员。由于受到经济利益的驱使，超市中经常发生不同厂家的促销人员为了争顾客而破口大骂，甚至大打出手的情况，管理难度比传统药店要大，而且直接影响药店的声誉。
做为药店的管理人员，在选拔和培训店员时就要侧重和强化这方面的能力。对于厂家驻店促销人员的管理，店长可要求她们进店工作之前接受药店的面试、培训、考核，同时在日常工作中严格服从药店的安排与管理。制定严格的管理条例,并严格监督实施。
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其次，在药品防损方面,传统药店由于是闭柜销售，被盗的压力比较小；而药店超市是开架销售，药品容易被盗。这就要求店长在管理上要导入防损意识，加强全员防损管理。另外还要设置专门的防损员和必要的防损监控设备。
第三，在店堂环境和药品陈列方面，传统药店由于面积小和柜台式布置，店堂环境只要整洁明亮就可以了，在货品陈列上也没有太多要求；而药店超市除了一般药店的要求之外，还要有背景音乐、吊旗、POP广告、地堆、特殊陈列等。店长在这方面要充分发挥店员的创新意识，美化店堂布置、药品陈列，播放有健康知识介绍和药品知识的广播等。
第四，营销上的不同。传统药店大都没有这个方面的概念，而药店超市就要有这样的意识了。店长需要借鉴商超的经营模式，改变以前人们认为药店不需要促销的概念，积极利用药店自身和厂家资源推出一些特价商品，给顾客发放一些赠品、举行路演、顾客才艺大赛等活动，增加人气和提高销售业绩。
最后，成本控制上的不同。传统药店经营成本相对较低，而药店超市经营费用相对要大。店长可以借助信息系统对物流、资金流、信息流进行有效地控制，将经营费用降到最低，有效降低物流费用；可有效地使用资金，加快资金周转速度，科学地淘汰旧产品，引进新产品，提高每平方米营业面积的利润。
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加强管理能力的培养
■王献波
药品经营始终是围绕着顾客消费和药店盈利做文章的，不管是连锁药店还是超市，其经营的初衷、方针及目的大同小异，因此，笔者认为小聂应该积极应聘，不必担心工作经验的匹配问题。这是因为：小聂已经具备相应的药店从业经验，但今后在工作中还应不断提高和培养自己的管理能力。
那么，怎样提高和培养自己的管理能力呢？店长作为药店的掌门人，其最重要的素质是管理才能。管理分为对物的管理和对人的管理，其中对物的管理应做到物尽其用，对人的管理则应做到人尽其材。而实现这两点，必须有相关的从业经验和前瞻性的管理思维。在从业经验上小聂有优势，但在管理经验和管理思维上，小聂可能还存在一定不足(毕竟当时只是店长“后备军”，未有实际的店长管理经验)，因此，在应聘成功后，小聂应不断加强对自己管理能力的培养。其培养途径有三个：
, 百拇医药 一是要注意工作中经验的积累，特别是对工作细节和对管理效果做出正确判断，提高处事能力。经验的获取必须从履职中实现。二是要注意业余时间的学习。小聂应聘成功后，要随时给自己充电，可通过阅读管理类书籍增加自己的知识链条，也可通过互联网络进行强化学习，优化自己的知识结构，促使管理上台阶。三是多向身边的同事学习。俗话说“三人行，必有我师”，越有才能的人往往越注重向身边的人学习，“取彼之长，补己之短”，这是一个人之所以能脱颖而出并走向成功的关键。像药店的执业药师、中层骨干和高层领导，都是小聂学习的理想对象，小聂应多和他们交流思想和经验，从而促使自己不断进步。
药品超市管理重在协调
■张迎
准备应聘大型药品连锁超市店长的小聂，对自己有些不自信是正常的，因为虽然他曾有在连锁药店担任柜组长的经历，但连锁药店与大型药品连锁超市相比，二者在管理上有许多的不同之处，管理的难度不可同日而语。严格地说，前者重在管理，后者则重在协调，而协调可是难中之难。
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在连锁药店担任店长，虽然也管人，但无论是店员之间，还是店员与顾客之间，关系相对简单，而大型药品连锁超市则不同，人事关系要复杂得多。因此，店长的工作重心，其一，必须由管理转向协调。大型连锁超市店员众多，各人的性格、条件、能力、利益各有不同，工作中发生矛盾的机会要大得多，发生矛盾的原因也千差万别，如果每有矛盾店长便出面处理，那店长势必陷入各种纠纷之中无法脱身；消费者众多，店员与消费者之间也容易发生纠纷，有时也需要店长出面才能解决。所以，店长要学会跳出纠纷之外看问题，学会协调各方利益，让店员与店员处于动态平衡，让消费者与店员在发生纠纷后能够迅速“化干戈为玉帛”。其二，协调好员工之间的利益关系，才能管理好药品。超市的药品全是开架销售，容易出现漏洞，如果店员思想波动或者产生私心杂念，药品丢失则不可避免。只有店长做好了店员的工作，才能调动店员的积极性，增强其责任感，减少药品的丢失和损耗。
如果小聂应聘成功，笔者建议其从科学管理人员入手，实施自己的工作计划。首先，要全面掌握店员的组成情况，了解每个店员的个人信息，做到有的放矢，让每个店员对店长的工作有诚心；其次，制定严格的规章制度，奖罚结合，恩威并施，不给任何违规行为以借口，让每个店员对店长的工作有惧心；再次，以人为本，关心店员的健康、生活和家庭，对有困难的店员予以关心和照顾，对工作有成绩的店员及时予以鼓励和表彰，让店员对店长的工作有信心。只有这样，店员才能心甘情愿地配合店长的工作，支持店长的管理措施，才能把超市的发展与自己的利益联系在一起，才能真心实意地为超市的发展出力。
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药品超市的药品品种丰富，如何有效管理大有文章可做，小聂有必要向前任店长“取经”，如果是新开店，就要向同城同类店学习，争取少走弯路。当然，更主要的是实行信息化动态管理，从药品采购，验收、上架、分类排放，咨询等都要制定一整套切实可行的制度，让每个店员有明确的工作目标，规范自己的言行，从而不断改善服务态度，提高服务质量，扩大品种销售，提升经济效益。此外，要提供差异化服务，特别是在药品零售市场竞争激烈、服务同质化的今天，尤其要找到独家服务奇招，使他人不能有效“复制”，从而较快地抢占市场份额。——杨玉明
药品超市卖场的最大特点是敞开式经营销售，其经营模式决定着管理的方式。顾客可直观地看到药品，也可自行挑选，所以，药品陈列管理是营销的重要环节。比如应当突出主题，进行有效促销。一般情况下最畅销、最有利润的品种应该陈列在醒目位置，陈列在顾客最容易浏览、光顾的地方。连带性品种邻近布置，以便于吸引顾客连带需求并方便挑选或购买等等；再比如还要考虑药品的安全、整洁等许多因素。超市陈列的药品具有敞开的特点，不同于柜台的封闭式陈列。对于贵重药品、易碎药品以及易污品种等等，应当有防盗、防损、防污染、防移位和意外伤害的一系列行之有效的防护性措施。——毛坚泉
做好药品超市，市场定位很重要。现在城市药品超市不断增加，与连锁药店之间的竞争激烈，作为管理者，必须做好定位：我这个超市与其他药店的不同之处在什么地方。任何一个药店由于所处的地理位置、服务对象有所不同，决定了药店在经营上有不同的定位，如在医院附近的超市与开在居民区和商务区的超市在药品经营上就要有所区别。其次，还要搞清自己的赢利方式，也就是从哪些途径赢利，如：低价位吸引顾客、低成本配送、节省人力资源、做大规模来向厂家争取价格上的优惠等等。——艾叶, http://www.100md.com