群策群力渡难关不畏艰辛攀高峰
在2007年鲁抗医药职代会上，鲁抗医药集团公司刘从德董事长把青霉素、6-APA链按计划降成本工作列为了2007年两大核心问题之一，记者就此采访了鲁抗医药股份公司南区总监董坤。
笔者：目前6-APA链的生产状况如何？
董坤：目前6-APA链上涉及到的有10多个车间，南区的包括104、105、109、110、淀粉分厂等车间，新区的相关车间有201、203(7-ADCA)、206、207等，以及涉及到南新区相关的环保、动力、热电、溶媒回收等车间，提供的员工工作岗位在2000个以上，产品包括有青霉素钾盐和钠盐、6-APA、氨苄青霉素钠、阿莫西林、7-ADCA、仑氨西林、美洛西林、阿洛西林等25个产品、46个规格。可以说6-APA链是鲁抗医药举足轻重的一条链，而且目前整条链是处于盈利状态。但是，这条链也非常的脆弱，我们的生产规模、链上的每一个环节都与竞争对手有一定的差距，特别是上游青霉素工业盐市场价格的波动，对于我们6-APA整条链的影响非常大，没有得力措施，随时都有亏损的可能。
, 百拇医药
笔者：2007年如何按计划实现这一生产链降成本目标？
董坤：重点是抓好源头产品青霉素工业盐的降成本工作，这是整条链的龙头，具体是以下几个方面：一是抓好109车间无菌管理和原材料把关工作，确保发酵生产的稳定；二是做好菌种、工艺的优化工作，狠抓技术进步，提高技经指标，降低原料、动力消耗，降低生产成本；三是抓好青霉素抽提液质量，确保6-APA及下游产品的收率和质量，使整条链运转顺畅；四是抓好6-APA母液的回收及废液中苯乙酸的回收套用工作，同时降低回收成本。通过以上措施的采取及各车间处室的通力协作，希望6-APA产品链与去年同比降低生产成本500万～800万元。
笔者：鲁抗医药股份南区生产如何进一步挖潜提高？
董坤：南区绝大部分都是老产品，有的已生产了几十年了，而且南区的产品恰恰都有较多的竞争对手，规模都比我们大，因此，南区要想继续保持成为股份公司的利润中心，除了要加大产品结构调整力度外，必须大力挖掘产品的潜力。首先是抓好技术进步创新，非常可喜的是，南区的几个原料药生产车间2007年1～2月份生产技经指标都取得了较大突破，像107、109车间的发酵水平、106及115车间的提炼总收率，提高幅度都很大。其次是大力开展各项节能措施，抓好循环经济和环保工作，确保动力系统的经济运行，随着环保治理成本的升高，以及能源价格的上涨，动力、环保在各产品中所占费用的比例在不断增加，我们必须在任何时候都要更重视这项工作，这也是我们挖潜降本的一个新方向。第三是抓好管理，夯实基础，做好过程控制工作，堵塞各种漏洞。
笔者：在管理中如何进一步落实“精细化”管理的要求？
董坤：“精细化”管理是企业生存的要求，鲁抗医药南区中心在2006年就率先以“5S”管理为切入点，严抓“精细化”管理，打造、培养员工意识，通过一年来每月1次的专业和“5S”现场检查，为南区更好地落实“精细化”管理打下了基础，2007年除了继续以“5S”管理为推动外，重点是往生产环节、生产流程的每个过程进行深化，重视过程的精细化，通过参数、工艺控制的精细化要求，进而培养出有良好精细化素养的员工队伍，形成鲁抗特色的“精细化”管理模式。
(鲁抗), 百拇医药
笔者：目前6-APA链的生产状况如何？
董坤：目前6-APA链上涉及到的有10多个车间，南区的包括104、105、109、110、淀粉分厂等车间，新区的相关车间有201、203(7-ADCA)、206、207等，以及涉及到南新区相关的环保、动力、热电、溶媒回收等车间，提供的员工工作岗位在2000个以上，产品包括有青霉素钾盐和钠盐、6-APA、氨苄青霉素钠、阿莫西林、7-ADCA、仑氨西林、美洛西林、阿洛西林等25个产品、46个规格。可以说6-APA链是鲁抗医药举足轻重的一条链，而且目前整条链是处于盈利状态。但是，这条链也非常的脆弱，我们的生产规模、链上的每一个环节都与竞争对手有一定的差距，特别是上游青霉素工业盐市场价格的波动，对于我们6-APA整条链的影响非常大，没有得力措施，随时都有亏损的可能。
, 百拇医药
笔者：2007年如何按计划实现这一生产链降成本目标？
董坤：重点是抓好源头产品青霉素工业盐的降成本工作，这是整条链的龙头，具体是以下几个方面：一是抓好109车间无菌管理和原材料把关工作，确保发酵生产的稳定；二是做好菌种、工艺的优化工作，狠抓技术进步，提高技经指标，降低原料、动力消耗，降低生产成本；三是抓好青霉素抽提液质量，确保6-APA及下游产品的收率和质量，使整条链运转顺畅；四是抓好6-APA母液的回收及废液中苯乙酸的回收套用工作，同时降低回收成本。通过以上措施的采取及各车间处室的通力协作，希望6-APA产品链与去年同比降低生产成本500万～800万元。
笔者：鲁抗医药股份南区生产如何进一步挖潜提高？
董坤：南区绝大部分都是老产品，有的已生产了几十年了，而且南区的产品恰恰都有较多的竞争对手，规模都比我们大，因此，南区要想继续保持成为股份公司的利润中心，除了要加大产品结构调整力度外，必须大力挖掘产品的潜力。首先是抓好技术进步创新，非常可喜的是，南区的几个原料药生产车间2007年1～2月份生产技经指标都取得了较大突破，像107、109车间的发酵水平、106及115车间的提炼总收率，提高幅度都很大。其次是大力开展各项节能措施，抓好循环经济和环保工作，确保动力系统的经济运行，随着环保治理成本的升高，以及能源价格的上涨，动力、环保在各产品中所占费用的比例在不断增加，我们必须在任何时候都要更重视这项工作，这也是我们挖潜降本的一个新方向。第三是抓好管理，夯实基础，做好过程控制工作，堵塞各种漏洞。
笔者：在管理中如何进一步落实“精细化”管理的要求？
董坤：“精细化”管理是企业生存的要求，鲁抗医药南区中心在2006年就率先以“5S”管理为切入点，严抓“精细化”管理，打造、培养员工意识，通过一年来每月1次的专业和“5S”现场检查，为南区更好地落实“精细化”管理打下了基础，2007年除了继续以“5S”管理为推动外，重点是往生产环节、生产流程的每个过程进行深化，重视过程的精细化，通过参数、工艺控制的精细化要求，进而培养出有良好精细化素养的员工队伍，形成鲁抗特色的“精细化”管理模式。
(鲁抗), 百拇医药