假如我是辉瑞老大
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这是一个大时代，医药产业正站在十字路口，大家都在看着世界最大的制药巨头辉瑞，很有一点唯马首是瞻的味道。无论如何，辉瑞已经迈出了第一步，在跨过这个路口的时候，转角将会遭遇何种状况，企业又该如何应对？业内人士的回答可谓见仁见智。
今年1月，辉瑞CEO杰弗里·金德勒表示计划缩减规模、重组业务，内容包括增加客户交流、改变销售策略、缩编中间结构等方方面面，辉瑞出手很快，而且不留情面。观察家却对此不以为然。
比尔·图贝塔是费城圣·约瑟芬大学医药市场研究的教授，他评价辉瑞的业务重组“算不上革新，甚至连改进都谈不上。背水一战的时候，谁都会这么做。”类似的业务重组，葛兰素史克和默沙东早就完成了。
像图贝塔这样的观察家认为，制药企业不要仅仅把自己定位为药品供应商，应当转换角色，为顾客提供一系列的健康服务。像辉瑞这样的大公司完全有能力这么做。2004年，辉瑞曾与佛罗里达州的医疗补助项目合作，资助健康教育、治疗分类服务、血压监控以及贫困患者的个人医疗救助。遗憾的是，这个项目没能坚持下去并且制度化，“医药产业还是像以前那样只顾销售产品，没形成战略优势资源”。
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辉瑞具备为其他制药企业定调的影响力，业界目光都聚焦在这个“模范”身上，然而，很多观察家却认为辉瑞的执行官们很可能会把事情搞砸，因为他们只谈产品创新，却不谈业务创新。
让我们来看看这些观察家、批评家的意见，假如让他们来管理辉瑞，或是掌管一个像辉瑞这样有影响力的大型制药公司，他们会关注哪些点，如何应对医药产业所面临的困境呢？
顶住股东的压力
■肯·卡特(Avalon制药公司CEO)
Ken Carter, CEO Avalon Pharmaceuticals
近10~15年出现了一个趋势，企业产品研发线愈来愈短视，企业以为将多个研发线组合在一起比单个研发线强，于是并购就流行起来了。然而，并购往往需要1~2年的时间进行部门整合，而且组合的产品研发线未必比原来的好。
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如果把辉瑞(或是世界排名前五名的大型医药企业)交给我，我会顶住股东的压力，不会花费精力处理短期的产品研发线问题，相反，我将制定一个10年期的中期产品研发规划，侧重于内部研发的展开。
饱受创新困扰是大企业的通病，因为大企业间的内部沟通往往需要花费更长的时间。我的观点是，大企业和小型实业公司沟通得越有效率，其研发线的长期前景更优异。
研发短平快
■茉莉·施密德(南加州大学凯克研究生院教授)
Molly Schmid, professor, Keck Graduate Institute
为了从“重磅炸弹”策略中转移，辉瑞给自己设定了艰难的目标：在2010年以前，每年引进2项外部研发产品，自己研发4项产品。
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提高研发能力的同时还可以降低成本，辉瑞继续对旗下华纳-朗伯特(Warner-Lambert)和法玛西亚的业务精简重组，期间可望有所斩获，平添动力。
葛兰素史克采用的平行实验策略值得借鉴，他们在兼并别的企业以后，直接将那些企业拆散成自行管理的“药物开发卓越中心”。辉瑞还不至于这么做，但可能将研究机构拆分成多个功能化、更小、更快的研发小组。
心存大图景
■史蒂夫·温克(创新洞察管理公司负责人)
Steve Wunker, partner, Innosight
“重磅炸弹”模式正在慢慢走向衰亡，目前正值企业转型时机，但仍有很多因素阻碍企业经营模式的转变。在某种角度上，我们可以把企业看成资源、流程以及优先关系的集合体。资源无非指品牌和销售力量等，在执行官认可的前提下，这一点很容易实现。但改变流程和优先关系，因涉及到企业文化而非常困难。
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经营模式的改革需要企业中高级管理层的支持，需要具有交叉功能的业务部门，员工需要对企业及其业务有一个新的认识。企业的改革首先要有一个长远目标，规划企业未来走向，同时还要有可以在短期快速成功的项目，长短期目标结合，才能使企业运营产生持续动力。此外，在企业要求员工按照市场规律随机应变之时，应该适当分散权力，这一点非常重要。
找些小药过“冬”
■莱斯·芬特雷德(纽约经纪公司Miller Tabak分析师)
Les Funtleyder, analyst, Miller Tabak
辉瑞需要做两件事：第一，转变企业文化。辉瑞目前的文化是强势销售，强势没有错，但要注重研发，科技主导型的企业文化或许更好。
第二，推行“后立普妥”策略，在推出下一个重磅炸弹药物以前，适时推出小的新药维持运营。辉瑞现在可以去收购那些拥有早期研发产品的企业，到2012~2013年的时候，公司的后期研发线会相当不错。
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“重磅炸弹”模式消亡论由来已久。坦率的说，这些争论忽略了一个要点：任何医药企业都需要一笔可观的现金为临床试验买单，辉瑞不可能专门研发那些年收入徘徊在3000万~4000万美元之间的药品，这点钱是不够用的。
给顾客支持
■安德鲁·布拉纳(TNS咨询公司卫生部门顾问)
Andrew Brana, consultant,TNS Healthcare
可以肯定的是，制药企业的销售和激励模式将不再管事。当前医药企业的主流经营模式可以概括为“越多越好”，已有证据显示，在这种模式下，企业和医生的关系日益淡漠，表现为医药代表访问率下降、销售生产率下滑等。
其实，顾客说得很明白：我们无法获得应有的支持。要与医生重建积极而良好的关系，医药企业必须开拓出可让顾客获益的战略关系。不过，辉瑞已经意识到了这点，表达出要与客户共建和谐关系的意愿。
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政治气候不妙
■海瑟·布雷利安特(晨星咨询公司分析师)
Heather Brilliant, analyst, Morningstar]
在未来的5年间，行业经营模式将会发生改变，政治环境将对大型制药企业更加不利。医保和医补赔付方对大型制药企业的不信任感将会大大增加，在选择品牌药时，他们一定会要求更详细的数据，尤其是在通用名药存在的时候。FDA也会变得更加保守，近年来通过审批的药物大大减少，而且自从万络出事以后，新药审批需要提交更多的数据。开发新药越来越贵。
辉瑞需要采取一些合理步骤来处理这些问题，比如对产品研发保持相当的投入，削减内部制造，关注市场，提高营销效率。
巧借分子学东风
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■凯文·赫鲁肖夫斯基(人力资源顾问公司Caliper的 CEO)
Kevin Hrusovsky, CEO, Caliper
分子诊断学发挥着越来越重要的作用，生物标志物的革命仍在继续，这项技术不但可以利用于个性化治疗，降低风险，还能缩小实验规模。
现在能够用于临床试验的样本规模逐渐变小，而分子诊断学多用于体外实验，成本低，价值高。体内试验可以在这种体外实验的基础上展开，同时利用生物标志物技术来控制试验风险。
该放的就放
■阿军·贝迪(埃森哲咨询公司负责人)
Arjun Bedi, partner, Accenture
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降低成本，大型制药企业可以从两方面入手。首先，企业关注的疾病应当有一个范围，不要指望全面开花。对于那些不打算介入的领域，建议早日停止相关活动，有助于节约成本。其次，企业需要合理化的运作模式，明确自己的研发核心，非核心研发业务大可外包出去，这样可以做得更好、更快，而且更经济。这么一来就能砍掉5/8的研发总成本。
至于产出，企业要积极地向外看，将外部研发渠道再拓宽2~3倍。辉瑞目前的组织模式是，90%的产品研发来自企业内部，而未来企业外部研发将要占很大的份额，企业需要适应这种变化。当然，企业还需要关注他们的绩效attrition曲线变化。最后只要将新的操作规范注入研发过程中即可。
思·变
■加里·皮萨索(哈佛商学院教授)
Gary Pisano, professor, Harvard Business School
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修剪新芽的时候该剪多少往往很难分辨，这句话同样适用于对企业经营模式的反思之中。
很多企业不苛求创新，他们认为只要赢得销售和市场就能获胜。然而，最终的胜利往往属于在研发方面卓有成效的企业。可惜“冰冻三尺非一日之寒”，这种研发功力需要积累。
传统的企业往往依靠一只销售大军，通过不断地拜访医生、劝说他们开具处方来赢得市场。如今，制药企业的销售要点需要改变，比如通过医疗保健机构(接受这种药品)，让消费者买单，那么所需要的销售人员将会少很多。
尽管大型医药企业将要面对的问题非常之多，业内的观察家众说纷纭，不过他们基本同意以下一些观点：
★医药企业的年收入将损失600亿~800亿美元：医药企业开始从传统的“研究开发型”逐渐转向“搜索开发型”。
★医生厌倦各种营销社交活动：医药企业从短期市场公关逐渐转变为多渠道市场营销，顾客和卫生保健从业人员的影响力将更大。
★获得FDA的批准只是成功了一半：过去，制药企业关注的焦点在于产品是否能通过FDA审批，而现在他们还要关心产品的市场推广程度，关注市场需求架构，而不仅仅是销售问题。
(秦胜编译自《制药经理人》), 百拇医药