对我国药企“蓝海”战略的思考
目前，我国制药企业面临的最突出问题是行业整体处在“红海”竞争中，表现为产品层次低，同质性强，企业数量大，规模小，整个行业处于微利运行状态。这种竞争局面的形成，一方面是受到整体行业发展层次的影响，另一方面是由我国现行医药卫生体制决定的，具体来说主要基于两大因素：一是由于制药企业科技工作长期落后，处于原料药和仿制药生产阶段，大多数企业在同一个层面上进行竞争；二是由于医疗机构长期以药养医，面对以医疗机构为主要渠道的市场，大量的关系运作因素形成了药企的非正常营销手段。在这种“红海”竞争中，一方面导致“劣币驱逐良币”的价格机制让质优价廉的产品缺少市场、创新性产品受阻；另一方面是众多的渠道主体让交易成本奇高，形成不正常的药品价格虚高状态。
基于以上原因，很多药企在营销的过程中，为了寻找产品的“蓝海”，实现产品的终端认同与销售。在处方药销售领域，往往采取带金销售与学术推广并举的做法；在OTC销售领域，广告营销成为品牌建设的主要手段。
我们需要思考的是，如何在更高层面上探讨我国制药企业的“蓝海”战略，并将其与医疗卫生体制改革的大背景结合起来。
, 百拇医药
■为消费者提供健康服务
我国的医药保健市场将持续发展，因为我国数量巨大的消费者需要持续提高健康服务水平。因此，如何在这种基础上寻找我国制药企业的“蓝海”战略，是决定我国制药行业长久发展的关键因素。对此，我国制药企业应站在对消费者提供健康服务的产业链的各个环节，思考医药企业究竟应该做些什么。
从医药保健产业的整个价值链来看，消费者作为价值链的终端环节，其上游是医疗服务机构，其中包括医院和药店。医院和药店是与患者直接构成服务关系的主体，制药企业及其产品是为患者进行健康服务的工具，而医药流通企业则是实现健康工具与手段有效结合的桥梁。因此，在大健康的概念下，制药企业、医药流通企业与医疗机构共同构成了健康价值链。在这条价值链的终端环节即消费者，并不是最终买单的环节，整个价值链上的买单者是由商业保险和社会保险构成的金融保障体系，同时这也是监督整个价值链有效运行的关键。因此，价值链上增值的关键在于为消费者提供更优质和高效的健康服务，而这一目标的实现，则是由整个社会的卫生水平和医药产业的技术水平所决定的。
, 百拇医药
回顾西方发达国家医药卫生领域的发展史，一方面是社会的整体医疗卫生水平的进步推动了健康需求的提升；另一方面，制药企业的创新产品和信息技术在医药流通领域的运用，进一步提升了产业效率。以美国市场为例，进入21世纪后，伴随人们对于健康需求的提升，保健品企业以产品和健康服务相结合，异军突起，在不长的时间里成为健康产业的新兴力量。其中值得一提的是美国卡地纳健康与人伯根两家保健品公司，其发展历史都很短，但在2006年均进入世界五百强的前100名，分别名列第51名和第92名。
■适应医疗卫生体制改革的整体趋势
我国制药企业面临的问题在于，在整个健康价值链上，存在着价值链主体的错位。从制药企业、流通企业、医疗机构到最终的消费者，实际上形成的是一条药品层层盈利的价值链，由最终的消费者承担终端药价。由于我国医药产品的同质化严重，医疗机构具有对药品的绝对选择权，因此制药企业所关注的不是如何以更好的产品服务于消费者，而是如何进一步深入医疗机构的销售渠道，最终形成了现有的诸多药品营销模式。
, http://www.100md.com
我国制药企业“蓝海”战略的基础是医疗卫生体制改革。虽然目前最终的医改方案仍未出台，但我们可以预见的是，医疗卫生体制改革的目标在于打破原有以药养医的经营模式，明确健康价值链的最终买单方，其关键是实现医药分离。在这种基本思路之下，两大基本趋势已十分明朗——其一是在医疗机构，国家势必会推动更多的中小型医院民营化和社区医院普遍化，并加以更多的财政支持，以减少大型医院的压力；其二是社保药店的数量会进一步增长，以改变目前零售药店领域与医院不配比的药品销售份额，并最终实现药品流通新体制的建立。
在即将到来的医疗卫生体制改革的前夕，制药企业的“蓝海”战略应该基于一个大的视角，在更广阔的视野下，真正谋求企业的战略升级，向国际型制药企业看齐。在这种大健康的视角下，制药企业需要思考的是，如何适应医疗卫生体制改革的整体趋势并结合企业的实际情况制定“蓝海”战略，切实为企业下一步的发展奠定基础，其中，需要考虑的核心问题是如何更好地为消费者提供健康服务。在这一基本前提下，有一系列的问题等待医药企业回答，即如何充分利用信息技术为消费者更好地服务；如何深入挖掘传统医药的精华，借助其实现产品创新，进而实现产业化和现代化营销；如何在现有品种中，重新发现产品新的价值；如何在医疗服务终端变革中，把握市场机会，重新思考原有的营销模式；如何为广阔的农村市场提供优质的医疗服务。这些问题是决定医药企业在下一阶段市场竞争中成败的关键。
(陈建伟)
(注：“红海”与“蓝海”一说,来自《蓝海战略》一书。该书把市场空间形象地分为“红海”和“蓝海”。“红海”是指已知的市场空间，而“蓝海”则意味着新的尚未被开拓的市场空间。——编者), 百拇医药
基于以上原因，很多药企在营销的过程中，为了寻找产品的“蓝海”，实现产品的终端认同与销售。在处方药销售领域，往往采取带金销售与学术推广并举的做法；在OTC销售领域，广告营销成为品牌建设的主要手段。
我们需要思考的是，如何在更高层面上探讨我国制药企业的“蓝海”战略，并将其与医疗卫生体制改革的大背景结合起来。
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■为消费者提供健康服务
我国的医药保健市场将持续发展，因为我国数量巨大的消费者需要持续提高健康服务水平。因此，如何在这种基础上寻找我国制药企业的“蓝海”战略，是决定我国制药行业长久发展的关键因素。对此，我国制药企业应站在对消费者提供健康服务的产业链的各个环节，思考医药企业究竟应该做些什么。
从医药保健产业的整个价值链来看，消费者作为价值链的终端环节，其上游是医疗服务机构，其中包括医院和药店。医院和药店是与患者直接构成服务关系的主体，制药企业及其产品是为患者进行健康服务的工具，而医药流通企业则是实现健康工具与手段有效结合的桥梁。因此，在大健康的概念下，制药企业、医药流通企业与医疗机构共同构成了健康价值链。在这条价值链的终端环节即消费者，并不是最终买单的环节，整个价值链上的买单者是由商业保险和社会保险构成的金融保障体系，同时这也是监督整个价值链有效运行的关键。因此，价值链上增值的关键在于为消费者提供更优质和高效的健康服务，而这一目标的实现，则是由整个社会的卫生水平和医药产业的技术水平所决定的。
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回顾西方发达国家医药卫生领域的发展史，一方面是社会的整体医疗卫生水平的进步推动了健康需求的提升；另一方面，制药企业的创新产品和信息技术在医药流通领域的运用，进一步提升了产业效率。以美国市场为例，进入21世纪后，伴随人们对于健康需求的提升，保健品企业以产品和健康服务相结合，异军突起，在不长的时间里成为健康产业的新兴力量。其中值得一提的是美国卡地纳健康与人伯根两家保健品公司，其发展历史都很短，但在2006年均进入世界五百强的前100名，分别名列第51名和第92名。
■适应医疗卫生体制改革的整体趋势
我国制药企业面临的问题在于，在整个健康价值链上，存在着价值链主体的错位。从制药企业、流通企业、医疗机构到最终的消费者，实际上形成的是一条药品层层盈利的价值链，由最终的消费者承担终端药价。由于我国医药产品的同质化严重，医疗机构具有对药品的绝对选择权，因此制药企业所关注的不是如何以更好的产品服务于消费者，而是如何进一步深入医疗机构的销售渠道，最终形成了现有的诸多药品营销模式。
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我国制药企业“蓝海”战略的基础是医疗卫生体制改革。虽然目前最终的医改方案仍未出台，但我们可以预见的是，医疗卫生体制改革的目标在于打破原有以药养医的经营模式，明确健康价值链的最终买单方，其关键是实现医药分离。在这种基本思路之下，两大基本趋势已十分明朗——其一是在医疗机构，国家势必会推动更多的中小型医院民营化和社区医院普遍化，并加以更多的财政支持，以减少大型医院的压力；其二是社保药店的数量会进一步增长，以改变目前零售药店领域与医院不配比的药品销售份额，并最终实现药品流通新体制的建立。
在即将到来的医疗卫生体制改革的前夕，制药企业的“蓝海”战略应该基于一个大的视角，在更广阔的视野下，真正谋求企业的战略升级，向国际型制药企业看齐。在这种大健康的视角下，制药企业需要思考的是，如何适应医疗卫生体制改革的整体趋势并结合企业的实际情况制定“蓝海”战略，切实为企业下一步的发展奠定基础，其中，需要考虑的核心问题是如何更好地为消费者提供健康服务。在这一基本前提下，有一系列的问题等待医药企业回答，即如何充分利用信息技术为消费者更好地服务；如何深入挖掘传统医药的精华，借助其实现产品创新，进而实现产业化和现代化营销；如何在现有品种中，重新发现产品新的价值；如何在医疗服务终端变革中，把握市场机会，重新思考原有的营销模式；如何为广阔的农村市场提供优质的医疗服务。这些问题是决定医药企业在下一阶段市场竞争中成败的关键。
(陈建伟)
(注：“红海”与“蓝海”一说,来自《蓝海战略》一书。该书把市场空间形象地分为“红海”和“蓝海”。“红海”是指已知的市场空间，而“蓝海”则意味着新的尚未被开拓的市场空间。——编者), 百拇医药