我是一个兵，来自第三终端
上期，张军(E企业第三终端事业部负责人)对企业的整体营销策略做了重新调整，与权威协会的继续教育合作也达成协议，新的行动即将展开，本期且看——
张军组织第三终端事业部的全体人员召开电话会议，在进行市场布局时，根据营销人员各自的特长，他决定推选出4位区域主管作为“样板人选”。样板人选分别来自东北、华东、华南、西南区域，这样的布局，对开拓过程中“面”的影响将是深远的。而他选择样板人选的标准有五大看点：一看求职动机，二看责任感，三看成功欲望和心态，四看学习力，销售技能则是最后一条。
精心筹划 以兵为本
负责N市的销售主管李龙(化名)是张军的样板人选之一，职高毕业，在乡农业站工作1年后，到N市C医药公司负责乡镇医院的销售有两年多，在N市周边和一个县级市场有60多家直接客户。当初进行N市调研时，张军与省区经理一道参与了对李龙的面试。
, 百拇医药 李龙来自农村，对农村环境、消费心理、终端人的行为有一定了解；未婚，既往月收入在1000元左右，除了补贴父母和个人消费，所剩无几。张军熟悉情况后认为，李龙孝敬父母，责任感强；和老客户关系稳定，说明为人中肯；对成家、住房问题有困惑，说明赚钱欲望强烈；在原单位即将办理辞职手续，原收入不高，新机会将调动其全力以赴的决心。张军同意录用李龙，并以类似的标准选出了其他几位样板人选。
调整后的一线营销团队市场布局规划是：每2个省设1名省级经理，共12名；由省经理进行区域主管招聘。早期，每个地级市场招聘1名区域主管，然后通过掉队、淘汰、归并的方式，逐步调整优化到每3个地级市1名。为主管设计的基本收入是半年内达到月收入3000元左右，通过底薪加提成和竞赛奖等方式获得。首批在全国布局100个地级市，通过淘汰、补充、培育、选拔循环增长的方式，争取半年内建设有50人左右的主管队伍。这些人都产生于当地，基本不需要住宿办公成本。张军算了一笔帐，以每人600元底薪加400元通讯、交通费计算，每月成本在10万元以内；6个月全部成本也就60万元左右(这是假定没有任何销售情况下，主管队伍给公司造成的最大成本风险)，这相对于总成本、时间成本和效能预期来说，是必要的支出。
, 百拇医药
把握要害 “擒贼先擒王”
由于李龙表现出的强烈的赚钱动机与机敏，他赢得了作为样板人员的特殊待遇。张军几乎每两天与李龙就思想和业务进展进行一次交流，有时是电话，有时是电子邮件，有时是短信；区域主管有这样机会的，总共才4人。
张军对李龙的要求是，推动公司策略在区域市场实施，同时坚持写工作日记。这天，李龙在日记中写道：
“张总说要集中精力做好三件事：第一，选择符合标准的商业公司；第二，建立和商业公司的战略合作关系；第三，完成计划的产品终端覆盖布局，其中终端覆盖布局是重点。N市B公司符合张总制定的普药商业合作伙伴标准，但C公司更符合本企业F注射液的推广标准。应该选择哪个公司呢？我翻开培训记录，找到张总提出的‘从终端到渠道和从渠道到终端’的选择终端手段：通过调研来判断谁是终端最大的供应商，以及哪个渠道公司有能力将我们的覆盖策略实施到位。我今天分别拜访了C公司的刘总和B公司的李总。B公司的李总更加认同我公司将F注射液业务作为新的赢利增长点的建议，还提出请我给他们公司做相关培训。”
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同时，李龙对B公司李总的拜访点中了B公司终端掌控难、利润持续走低两大痛穴；通过对F注射液联动推广模式的陈述，尤其是公司如何与权威协会合作，针对基层医生进行继续教育的支持计划，如何填补市场服务的空白，有效解决B公司的困惑等方案，深深打动了对方。
这次洽谈的效果，其实是张军对区域主管做的专业化拜访培训发挥了效用——尽管李龙在自信方面表现得差了些，但他从企业介绍、产品介绍、企业管理团队介绍到项目介绍、双方责任利益、合作后预期等陈述所表现出的专业化，还是令李总感到满意。尤其是继续教育拉动F注射液销售的战略部署，甚至让李总急切想去观摩E药企成功的样板。
合二为一 借势覆盖
B公司将E药企在N市的发展作为推动B公司区域品牌、终端把控、新赢利模式的试点项目来看待，有了李总的高度认同，E药企的终端覆盖速度就快得多。本来，张军计划用区域推广会拉动终端覆盖，由于李总直接将终端覆盖目标落实在B公司的终端销售员和开票员身上，加上李龙原有的客户基础，在不到两周的时间内，F注射液就覆盖了240多家乡镇医院和诊所；尽管量不大，甚至有的终端一次才进10支，但覆盖面远远超过预期目标。
, 百拇医药
张军为此鼓励李龙：“销售的最佳状态是人与市场融合为一体。你和B公司的初步合作已经达到人与商业的统一，还要做到与终端的统一。站在客户的角度，通过创造性解决客户的问题，实现我们的目标。你可以继续发挥创造力和想象力，我支持你!”
紧接着，由B公司组织了第一次终端继续教育会。合作协会邀请了当地一家大医院的副主任医师，为基层医生进行了为期1天的抗生素注射剂使用注意事项讲座。预期到会150人，实际到会不到80人，但反响很好。中午准备一盒价格6元的盒饭，包括讲师费用、会场费用、服务人员费用、学分证书费用等，本场会实际支出不到3500元。
在李龙的创意下，那些因为舍不得耗费时间或因事没来听讲的基层医生，不久后都收到一张由B公司业务员带来的会议全程VCD光盘和文本材料。除此之外，一张有培训会照片的POP宣传单和印刷有E药企标识的气球一同到达终端，很受基层医生欢迎。
一个月后，N市喜报频传：重复购买的终端客户数量迅速上升；销售额在全公司排名第三，终端覆盖数量第一；李龙毕业以来的单月收入第一次突破了2000元大关。
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学习样板 以兵练兵
在下月初的第三终端销售人员月度电话会议上，张军让李龙详细介绍了经验，并鼓励其他人员向李龙提问题，如果李龙不能回答，就调动大家一起来回答。
之后，张军将12名省区经理分为2个中队，各选取1名中队长，每位省经理下面的主管也分为3个组，各选1名小组长。以小组中队为不同层面的竞赛单位，开展主题为“学习样板，打造模式”的竞赛活动。核心主题有两个：(1)如何在30天之内完成终端覆盖率增长30%；(2)如何有效发挥下属(包括能调动的所有与销售有关的人员)的作用；(3)如何将“李龙现象”提炼成可复制的销售模式。评价的主要标准则是：有实际的业绩和可行的方案，排在第一位的小组，安排一次人均1500元的集体旅游和下月回总部开月会；排在第一的中队，下月回总部开月会，其他人员原地开电话会议。
下期预告：《拓展第三终端，看我七十二变》, 百拇医药(史万奎 魏淑杰)
张军组织第三终端事业部的全体人员召开电话会议，在进行市场布局时，根据营销人员各自的特长，他决定推选出4位区域主管作为“样板人选”。样板人选分别来自东北、华东、华南、西南区域，这样的布局，对开拓过程中“面”的影响将是深远的。而他选择样板人选的标准有五大看点：一看求职动机，二看责任感，三看成功欲望和心态，四看学习力，销售技能则是最后一条。
精心筹划 以兵为本
负责N市的销售主管李龙(化名)是张军的样板人选之一，职高毕业，在乡农业站工作1年后，到N市C医药公司负责乡镇医院的销售有两年多，在N市周边和一个县级市场有60多家直接客户。当初进行N市调研时，张军与省区经理一道参与了对李龙的面试。
, 百拇医药 李龙来自农村，对农村环境、消费心理、终端人的行为有一定了解；未婚，既往月收入在1000元左右，除了补贴父母和个人消费，所剩无几。张军熟悉情况后认为，李龙孝敬父母，责任感强；和老客户关系稳定，说明为人中肯；对成家、住房问题有困惑，说明赚钱欲望强烈；在原单位即将办理辞职手续，原收入不高，新机会将调动其全力以赴的决心。张军同意录用李龙，并以类似的标准选出了其他几位样板人选。
调整后的一线营销团队市场布局规划是：每2个省设1名省级经理，共12名；由省经理进行区域主管招聘。早期，每个地级市场招聘1名区域主管，然后通过掉队、淘汰、归并的方式，逐步调整优化到每3个地级市1名。为主管设计的基本收入是半年内达到月收入3000元左右，通过底薪加提成和竞赛奖等方式获得。首批在全国布局100个地级市，通过淘汰、补充、培育、选拔循环增长的方式，争取半年内建设有50人左右的主管队伍。这些人都产生于当地，基本不需要住宿办公成本。张军算了一笔帐，以每人600元底薪加400元通讯、交通费计算，每月成本在10万元以内；6个月全部成本也就60万元左右(这是假定没有任何销售情况下，主管队伍给公司造成的最大成本风险)，这相对于总成本、时间成本和效能预期来说，是必要的支出。
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把握要害 “擒贼先擒王”
由于李龙表现出的强烈的赚钱动机与机敏，他赢得了作为样板人员的特殊待遇。张军几乎每两天与李龙就思想和业务进展进行一次交流，有时是电话，有时是电子邮件，有时是短信；区域主管有这样机会的，总共才4人。
张军对李龙的要求是，推动公司策略在区域市场实施，同时坚持写工作日记。这天，李龙在日记中写道：
“张总说要集中精力做好三件事：第一，选择符合标准的商业公司；第二，建立和商业公司的战略合作关系；第三，完成计划的产品终端覆盖布局，其中终端覆盖布局是重点。N市B公司符合张总制定的普药商业合作伙伴标准，但C公司更符合本企业F注射液的推广标准。应该选择哪个公司呢？我翻开培训记录，找到张总提出的‘从终端到渠道和从渠道到终端’的选择终端手段：通过调研来判断谁是终端最大的供应商，以及哪个渠道公司有能力将我们的覆盖策略实施到位。我今天分别拜访了C公司的刘总和B公司的李总。B公司的李总更加认同我公司将F注射液业务作为新的赢利增长点的建议，还提出请我给他们公司做相关培训。”
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同时，李龙对B公司李总的拜访点中了B公司终端掌控难、利润持续走低两大痛穴；通过对F注射液联动推广模式的陈述，尤其是公司如何与权威协会合作，针对基层医生进行继续教育的支持计划，如何填补市场服务的空白，有效解决B公司的困惑等方案，深深打动了对方。
这次洽谈的效果，其实是张军对区域主管做的专业化拜访培训发挥了效用——尽管李龙在自信方面表现得差了些，但他从企业介绍、产品介绍、企业管理团队介绍到项目介绍、双方责任利益、合作后预期等陈述所表现出的专业化，还是令李总感到满意。尤其是继续教育拉动F注射液销售的战略部署，甚至让李总急切想去观摩E药企成功的样板。
合二为一 借势覆盖
B公司将E药企在N市的发展作为推动B公司区域品牌、终端把控、新赢利模式的试点项目来看待，有了李总的高度认同，E药企的终端覆盖速度就快得多。本来，张军计划用区域推广会拉动终端覆盖，由于李总直接将终端覆盖目标落实在B公司的终端销售员和开票员身上，加上李龙原有的客户基础，在不到两周的时间内，F注射液就覆盖了240多家乡镇医院和诊所；尽管量不大，甚至有的终端一次才进10支，但覆盖面远远超过预期目标。
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张军为此鼓励李龙：“销售的最佳状态是人与市场融合为一体。你和B公司的初步合作已经达到人与商业的统一，还要做到与终端的统一。站在客户的角度，通过创造性解决客户的问题，实现我们的目标。你可以继续发挥创造力和想象力，我支持你!”
紧接着，由B公司组织了第一次终端继续教育会。合作协会邀请了当地一家大医院的副主任医师，为基层医生进行了为期1天的抗生素注射剂使用注意事项讲座。预期到会150人，实际到会不到80人，但反响很好。中午准备一盒价格6元的盒饭，包括讲师费用、会场费用、服务人员费用、学分证书费用等，本场会实际支出不到3500元。
在李龙的创意下，那些因为舍不得耗费时间或因事没来听讲的基层医生，不久后都收到一张由B公司业务员带来的会议全程VCD光盘和文本材料。除此之外，一张有培训会照片的POP宣传单和印刷有E药企标识的气球一同到达终端，很受基层医生欢迎。
一个月后，N市喜报频传：重复购买的终端客户数量迅速上升；销售额在全公司排名第三，终端覆盖数量第一；李龙毕业以来的单月收入第一次突破了2000元大关。
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学习样板 以兵练兵
在下月初的第三终端销售人员月度电话会议上，张军让李龙详细介绍了经验，并鼓励其他人员向李龙提问题，如果李龙不能回答，就调动大家一起来回答。
之后，张军将12名省区经理分为2个中队，各选取1名中队长，每位省经理下面的主管也分为3个组，各选1名小组长。以小组中队为不同层面的竞赛单位，开展主题为“学习样板，打造模式”的竞赛活动。核心主题有两个：(1)如何在30天之内完成终端覆盖率增长30%；(2)如何有效发挥下属(包括能调动的所有与销售有关的人员)的作用；(3)如何将“李龙现象”提炼成可复制的销售模式。评价的主要标准则是：有实际的业绩和可行的方案，排在第一位的小组，安排一次人均1500元的集体旅游和下月回总部开月会；排在第一的中队，下月回总部开月会，其他人员原地开电话会议。
下期预告：《拓展第三终端，看我七十二变》, 百拇医药(史万奎 魏淑杰)