PTO：开往何处的大巴
两年前，PTO(药店贸易联盟，现已注册成为股份制公司——深圳匹特欧药店管理公司，本刊曾予以报道)成立时，记者见到了还是普通工作人员的小Y。两年后的今天，小Y已经被任命为PTO某大区经理。
小Y的经历似乎与PTO的成长同步，而今天他与这个企业一样，也面临着更多的挑战。
■大巴提速
3月29日，PTO国际合作暨2007全国会员发展大会在深圳召开。来自广东、山西、新疆、黑龙江、北京等全国26个省、市、自治区的PTO会员企业、供应商企业的代表及非会员企业的代表近200人参加了大会，其中SUPER-PHARM集团的国际拓展副总裁希洛米·.葛林迪、纳世凯尔(澳大利亚)制造有限公司总裁史蒂夫·格雷格的出现格外引人注目。
葛林迪关于品类管理操作的主题演讲使连锁药店的老总们颇为兴奋，而他现身大会的背后还有一个更大的消息——SUPER-PHARM集团将注资PTO，获得30%的股权，一跃而成PTO的大股东。而此前PTO成立之初的8家股东，已经缩减为4家——贵州一树、甘肃众友、湖南民生堂、扬州大德生。外资注入后，这4家股东的股本将被“稀释”，而PTO也将摇身一变成为合资企业。
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PTO常务副总经理李兴乾透露，目前有关合资的相关法律文件及会计手续题正在处理之中。他十分肯定地表示：“PTO引进外资后，将加快管理输出和会员发展步伐，力争实现5+5省(江苏+安徽、河南+山西、山东+河北、广东+广西、湖北+湖南)的会员覆盖，争取年末会员单位由目前的60余家发展到85家。”
PTO总经理王春雷常常把企业的成长之路比做“开车”。做外贸出身的他当初进入药品零售“凭的是一腔热情”，所以贵州一树[王曾为贵州一树总经理，后贵州一树将51%的股份转让给荷兰GRI集团，并更名为SUPER-PHARM(中国),王继而出任新公司总经理]等中小企业仅仅是“一辆普桑”。而PTO是“中小企业遭遇发展瓶颈后要转乘的一辆大巴士”，在这辆车上“有更大的空间和更专业的司机”。李兴乾说，今年争取吸引2~3家年销售额在5亿元以上的企业进行股权融资，并在年底前将PTO总部搬迁至上海。这一系列利好无疑给会员单位注入了一只兴奋剂。江苏某企业老总表示：“如果真能够按既定目标有计划地推进，PTO今年能迈一大步。”
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2007年的PTO还有一大转变，那就是管理层的心态更开放。往年对记者紧闭大门的会员内部交流会今年门户大开，李兴乾还在会议上不断安慰会员单位不必拘束，鼓励大家把实际工作中发现的问题大胆提出。这些转变基于2006年PTO在组织架构和管理流程上的夯实。针对投诉焦点——配送过程中出现断货、欠款等问题，PTO重新筛选了江苏大众作为配送商，并采用了更快捷的第三方物流。“看来，为了争取更多的同盟军，PTO做好了直面新问题，不断迎接新挑战的准备。”一家供应商对PTO的转变表示了肯定。那么，这辆大巴到底能容纳多少乘客？又能接受什么样的乘客呢？
■谁是乘客
记者注意到在今年年会上，PTO喊出了“携手PTO，盈利有保障”的口号，如此自信到底源自何方？其实，PTO的平台不外乎两个：管理输出和联合采购。那么，会员单位到底是冲着哪棵梧桐树而来呢？答案似乎并不统一。一位来自山东的企业代表告诉记者：“我们只有十几家门店，又在一个相对不发达的县城里，加入PTO几个月以来，确实学了不少东西。”但是对于“联合采购”，他表示“吸引力有限”，毕竟“区域用药习惯有很大差别，而且我们自己采购的品种和价格也有一定优势。”江苏一家会员企业则更看好“联合采购”，因为“增大了可选择的范围，避免了商业谈判的繁琐，对我们自己的采购是一个补充”。
, http://www.100md.com
这两家企业代表的看法很有代表性，记者走访了很多企业代表，发现PTO的两大资源各有拥趸者。一位业内人士认为，这对PTO来说亦喜亦忧，也反映了PTO目前招募会员的隐患。
“如果想扩大采购平台，增加PTO的影响力和谈判时的话语权，就必须严把会员资质。”一位供应商表示，小企业的购买力十分有限，即使增加8家或10家也不会给供应商带来多少销量，“每次5千元、一万元的订单给配送商增加不少成本，PTO的管理成本也会上升。”记者了解到，目前供应商内持这种意见的不在少数。一家湖北企业代表透露，每年在PTO的销量“也就几十万元”，就像“鸡肋”，“食弃”两难。
但是，记者发现PTO对小企业的号召力远大于对中型企业。不少小型企业现身说法，用销售数据增长“力挺”PTO。一位业内人士分析，小型企业多身处不甚发达地区，对PTO带来的新型管理模式十分陌生，加之自身既有的经营模式比较松散，相对来说更容易被“洗脑”并复制PTO模式，正所谓“船小好掉头”。而一些中型企业往往已经形成了比较固定并行之有效的管理思路，能否与PTO的思路有效融合需要时间验证，而且两个团队间的磨合也存在一些风险。
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厦门鹭燕大药房总经理朱国明说：“我们的参茸专柜原来在店门口，PTO力排众议搬到了二楼，效果很好。”一位湖北的中型企业老总认为，找到PTO的企业大都是本身拥有很强烈的“求变”愿望，而“PTO的长处就在于融会各家之长，对繁忙的企业经营者来说，没有很多的时间和机会与同业广泛交流。PTO成套的系统管理方法未尝不是一个有效的补充。”
■驶向何方
会议结束，年轻的小Y就走马上任了。一周后，他在电话中告诉记者，“最近我们在厦门、山东都要发展新会员了。”
此前，也有会员单位表示了对PTO发展速度的质疑：“这些年轻人能承担起拓展、督导的重任吗？”样板店改造后如何有效复制，是会员多次提出的焦点问题。一家会员企业代表告诉记者，样板店改造之前，他带队到江苏大众参观学习了半个多月，而PTO主要通过电话等方式进行远程督导，至今还没有时间实地督导。李兴乾也承认，成功的样板店基本是由PTO的几位老总亲自负责管理技术输出，“而负责跟进的工作人员经验有限，是后期样板店不尽如人意的主要原因。”
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其实，人力资源的相对匮乏和发展速度的一路高歌始终是PTO必须解决的一对矛盾，可能这也是很多高成长型新兴企业共同的难题。李兴乾的回答倒很乐观，“人是PTO发展的基础，我们一直都在努力。”据悉，李兴乾在贵州海尔的旧部曾强(曾任贵州一树的高管)已调入PTO，而且PTO近期正在招募一批职业经理人来配合今年的发展，“督导到位是PTO今年的工作重心。”
“PTO将向江苏、广东、山东、河南等省份派驻分公司经理，加强与会员的交流与沟通。今年还推出了‘供应商产品终端销售跟踪措施和政策’，让供应商的产品尽快上量。未来PTO将会与会员单位组建数个大型物流配送中心。”李兴乾这样描述美好的蓝图，并表示将调整产品结构，从目前单纯的药品、保健品迅速向化妆品、个人护理品、日用品等产品方向发展，给会员带来新的利润点。
一位业内人士认为PTO的合资举动似乎另有深意，PTO平台吸引来的众多中小企业可能将成为SUPER-PHARM(中国)进一步扩张并购的潜在对象。“虽然PTO2006年收支刚刚平衡，目前每年三四千万元的采购量也不会带来太大的利润。但是，考虑到平台资源的潜在价值，SUPER-PHARM(中国)这次的投资应该会物有所值。”
但这种猜测并未得到PTO管理层的认同，王春雷表示，外资进入对PTO在融资、管理、自有品牌开发等方面都会有帮助，有利于长期向会员提供国际上最先进的管理理念，从而提高会员的竞争力。
本报记者康琦, http://www.100md.com
小Y的经历似乎与PTO的成长同步，而今天他与这个企业一样，也面临着更多的挑战。
■大巴提速
3月29日，PTO国际合作暨2007全国会员发展大会在深圳召开。来自广东、山西、新疆、黑龙江、北京等全国26个省、市、自治区的PTO会员企业、供应商企业的代表及非会员企业的代表近200人参加了大会，其中SUPER-PHARM集团的国际拓展副总裁希洛米·.葛林迪、纳世凯尔(澳大利亚)制造有限公司总裁史蒂夫·格雷格的出现格外引人注目。
葛林迪关于品类管理操作的主题演讲使连锁药店的老总们颇为兴奋，而他现身大会的背后还有一个更大的消息——SUPER-PHARM集团将注资PTO，获得30%的股权，一跃而成PTO的大股东。而此前PTO成立之初的8家股东，已经缩减为4家——贵州一树、甘肃众友、湖南民生堂、扬州大德生。外资注入后，这4家股东的股本将被“稀释”，而PTO也将摇身一变成为合资企业。
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PTO常务副总经理李兴乾透露，目前有关合资的相关法律文件及会计手续题正在处理之中。他十分肯定地表示：“PTO引进外资后，将加快管理输出和会员发展步伐，力争实现5+5省(江苏+安徽、河南+山西、山东+河北、广东+广西、湖北+湖南)的会员覆盖，争取年末会员单位由目前的60余家发展到85家。”
PTO总经理王春雷常常把企业的成长之路比做“开车”。做外贸出身的他当初进入药品零售“凭的是一腔热情”，所以贵州一树[王曾为贵州一树总经理，后贵州一树将51%的股份转让给荷兰GRI集团，并更名为SUPER-PHARM(中国),王继而出任新公司总经理]等中小企业仅仅是“一辆普桑”。而PTO是“中小企业遭遇发展瓶颈后要转乘的一辆大巴士”，在这辆车上“有更大的空间和更专业的司机”。李兴乾说，今年争取吸引2~3家年销售额在5亿元以上的企业进行股权融资，并在年底前将PTO总部搬迁至上海。这一系列利好无疑给会员单位注入了一只兴奋剂。江苏某企业老总表示：“如果真能够按既定目标有计划地推进，PTO今年能迈一大步。”
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2007年的PTO还有一大转变，那就是管理层的心态更开放。往年对记者紧闭大门的会员内部交流会今年门户大开，李兴乾还在会议上不断安慰会员单位不必拘束，鼓励大家把实际工作中发现的问题大胆提出。这些转变基于2006年PTO在组织架构和管理流程上的夯实。针对投诉焦点——配送过程中出现断货、欠款等问题，PTO重新筛选了江苏大众作为配送商，并采用了更快捷的第三方物流。“看来，为了争取更多的同盟军，PTO做好了直面新问题，不断迎接新挑战的准备。”一家供应商对PTO的转变表示了肯定。那么，这辆大巴到底能容纳多少乘客？又能接受什么样的乘客呢？
■谁是乘客
记者注意到在今年年会上，PTO喊出了“携手PTO，盈利有保障”的口号，如此自信到底源自何方？其实，PTO的平台不外乎两个：管理输出和联合采购。那么，会员单位到底是冲着哪棵梧桐树而来呢？答案似乎并不统一。一位来自山东的企业代表告诉记者：“我们只有十几家门店，又在一个相对不发达的县城里，加入PTO几个月以来，确实学了不少东西。”但是对于“联合采购”，他表示“吸引力有限”，毕竟“区域用药习惯有很大差别，而且我们自己采购的品种和价格也有一定优势。”江苏一家会员企业则更看好“联合采购”，因为“增大了可选择的范围，避免了商业谈判的繁琐，对我们自己的采购是一个补充”。
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这两家企业代表的看法很有代表性，记者走访了很多企业代表，发现PTO的两大资源各有拥趸者。一位业内人士认为，这对PTO来说亦喜亦忧，也反映了PTO目前招募会员的隐患。
“如果想扩大采购平台，增加PTO的影响力和谈判时的话语权，就必须严把会员资质。”一位供应商表示，小企业的购买力十分有限，即使增加8家或10家也不会给供应商带来多少销量，“每次5千元、一万元的订单给配送商增加不少成本，PTO的管理成本也会上升。”记者了解到，目前供应商内持这种意见的不在少数。一家湖北企业代表透露，每年在PTO的销量“也就几十万元”，就像“鸡肋”，“食弃”两难。
但是，记者发现PTO对小企业的号召力远大于对中型企业。不少小型企业现身说法，用销售数据增长“力挺”PTO。一位业内人士分析，小型企业多身处不甚发达地区，对PTO带来的新型管理模式十分陌生，加之自身既有的经营模式比较松散，相对来说更容易被“洗脑”并复制PTO模式，正所谓“船小好掉头”。而一些中型企业往往已经形成了比较固定并行之有效的管理思路，能否与PTO的思路有效融合需要时间验证，而且两个团队间的磨合也存在一些风险。
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厦门鹭燕大药房总经理朱国明说：“我们的参茸专柜原来在店门口，PTO力排众议搬到了二楼，效果很好。”一位湖北的中型企业老总认为，找到PTO的企业大都是本身拥有很强烈的“求变”愿望，而“PTO的长处就在于融会各家之长，对繁忙的企业经营者来说，没有很多的时间和机会与同业广泛交流。PTO成套的系统管理方法未尝不是一个有效的补充。”
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会议结束，年轻的小Y就走马上任了。一周后，他在电话中告诉记者，“最近我们在厦门、山东都要发展新会员了。”
此前，也有会员单位表示了对PTO发展速度的质疑：“这些年轻人能承担起拓展、督导的重任吗？”样板店改造后如何有效复制，是会员多次提出的焦点问题。一家会员企业代表告诉记者，样板店改造之前，他带队到江苏大众参观学习了半个多月，而PTO主要通过电话等方式进行远程督导，至今还没有时间实地督导。李兴乾也承认，成功的样板店基本是由PTO的几位老总亲自负责管理技术输出，“而负责跟进的工作人员经验有限，是后期样板店不尽如人意的主要原因。”
, 百拇医药
其实，人力资源的相对匮乏和发展速度的一路高歌始终是PTO必须解决的一对矛盾，可能这也是很多高成长型新兴企业共同的难题。李兴乾的回答倒很乐观，“人是PTO发展的基础，我们一直都在努力。”据悉，李兴乾在贵州海尔的旧部曾强(曾任贵州一树的高管)已调入PTO，而且PTO近期正在招募一批职业经理人来配合今年的发展，“督导到位是PTO今年的工作重心。”
“PTO将向江苏、广东、山东、河南等省份派驻分公司经理，加强与会员的交流与沟通。今年还推出了‘供应商产品终端销售跟踪措施和政策’，让供应商的产品尽快上量。未来PTO将会与会员单位组建数个大型物流配送中心。”李兴乾这样描述美好的蓝图，并表示将调整产品结构，从目前单纯的药品、保健品迅速向化妆品、个人护理品、日用品等产品方向发展，给会员带来新的利润点。
一位业内人士认为PTO的合资举动似乎另有深意，PTO平台吸引来的众多中小企业可能将成为SUPER-PHARM(中国)进一步扩张并购的潜在对象。“虽然PTO2006年收支刚刚平衡，目前每年三四千万元的采购量也不会带来太大的利润。但是，考虑到平台资源的潜在价值，SUPER-PHARM(中国)这次的投资应该会物有所值。”
但这种猜测并未得到PTO管理层的认同，王春雷表示，外资进入对PTO在融资、管理、自有品牌开发等方面都会有帮助，有利于长期向会员提供国际上最先进的管理理念，从而提高会员的竞争力。
本报记者康琦, http://www.100md.com