时经理和谭总监辞职的背后
【话题】
两个月前，有着多年医药行业从业经历的时经理辞去了一家医药企业产品经理的职务，用他的话来讲就是要实现自己的“二次奋起”和“二次创业”。而就在两天前，笔者听到一个消息，同样为这家制药企业服务了多年的谭总监也提出了辞职的申请。谭总监已经厌倦了与这家医药企业一起打拼，感觉身心俱疲，听说他要与别人合作开餐饮连锁店。
当笔者得知这两则消息后，心里总觉得有点“堵”,有种说不出的感觉。没过多久，笔者终于见到了谭总监，并与他聊了很多，其中聊得最多的要数这家医药企业的现状。笔者终于找到了心里的“堵”和这种“说不出的感觉”产生的症结所在：笔者在为时经理和谭总监的离职感到惋惜的同时，也为这家制药企业感觉遗憾，为企业再一次放走了两位在营销与营销管理方面很有实力的人才而感觉到非常的惋惜。这不仅因为时经理与谭总监是笔者很好的朋友，而且因为笔者曾经为这家医药企业在非常鼎盛的时期做过为期三年的营销策划服务。
, http://www.100md.com 在短短的几年里，医药行业经营状况急转直下，一些医药企业也陷入了投入成本不断加大、各种营销通路几乎用遍、策略被极端炒作派上用场仍成效不明显后，还需要企业源源不断地投入的怪圈。一边是老百姓叫着嚷着“进不起医院、看不起病、用不起药”的现状，另一边却是医药企业在进行产品宣传推广时成本逐步加大而又不得不降低药价的现状。
医药企业的高管们应该冷静地思考一下，虽然改变不了现实，却可以和有必要改变一下企业自身。从时经理和谭总监的离职就可以看到，医药企业也应该围绕留住中高端人才，尤其是营销管理人才而做一些战略调整与策略改变。
既然我们都知道，对于企业而言没有什么比人才更加重要的了，可为什么还有这么多的医药企业会出现像时经理与谭总监这样的人才流失现象？比尔·盖茨说过：“哪怕你拿走我的设备、技术或是商业秘密，但你只要将我的100个人才留下，虽然今天很残酷、很绝望，但明天却很美好，充满希望，明天照样会重新屹立起一个庞大的微软王国。”不要说像微软这样的电子技术型“商业帝国”重视人才，就算是很一般的三流企业也同样应该重视人才。没有人，什么也干不成，做不了；没有人，一切都会成为“一场游戏一场梦”。
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面对新的医药行业形势，医药企业将中高端人才纳入企业战略规划很有必要。而且，在产品同质化，拼战略、拼管理、拼产品、拼细节的情形之下，拼人才显得更为重要。因此，在与谭总监的沟通交流中，我们谈到了同样的话题，就是那家医药企业的现状，以及它今后所要面对的企业人才发展瓶颈。
其实，这家制药企业经营理念中的第一条就是“人才为上”，将人才提到了很高的高度，但在对人才的实际运用当中却并不是这么回事。许多人才，包括一些中高端人才就像一本非常好看的书，仅仅被看了几页或者被草草翻了一遍就被束之高阁了。“书”中的真谛与精华还没来得及读出，却已时过境迁、物是人非。在落满了一层厚厚的灰尘后，时间一长，这本“书”就失去了利用的价值与意义。而在企业中，人才这本“书”如果老板没有时间去读，别人也不会有闲心去读，人才就要么落满灰尘，要么就像时经理和谭总监这样一走了之。
在这家制药企业中，时经理和谭总监一个是中层管理人员，一个是高层管理人员，而且企业也颇具实力与规模，但他们却毅然选择离开，其中一定有他们做出选择的原由。而据笔者了解，这种情形在多家制药企业都存在。那么，从时经理和谭总监辞职的背后，我们可以得到什么启示，如何才能让医药企业中高端人才充分发挥作用，留住他们呢？根据自己在医药企业多年的从业经验，笔者谈谈个人看法。
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企业需要什么样的人才
同其他企业一样，制药企业对中高端人才也需要有一个明确的界定。笔者认为，这样的中高端人才才是企业所需要的：A、这些中高端人员通过绩效考核，能给企业带来较大价值；B、中高端人员创造的价值是企业所需要的；C、企业对这些中高端人员创造的价值是认可的；D、企业愿为他们支付比同行业、同企业更高的薪资报酬。具备这些条件的中高端人员才可称作是企业所需要的中高端人才。大家知道，作为中高管层的人员，有些人是有所作为的，有些人是无所作为的，只有经过考评，具备上述几个条件，企业才有留下他们的必要。
把合适的人用在合适的职位上
在用人时，为充分发挥“人尽其才、才尽其用”的基本原则，医药企业一定要将那些称得上人才的中高端人员用到适合的职位上，所谓“好钢用在刀刃上”。如果企业的老板、决策者以及高管不能识别人才，用好人才，那么人才也就不会很充分地在企业中发挥他们的才能。
, 百拇医药
中高端人才不一定能胜任企业的所有岗位，要用其所长，对擅长在一线冲锋的人才，企业不要让他们来管行政，坐办公室；而善于管理的人才，也不能让他们为一些鸡毛蒜皮的小事充当救火队员；技术攻关能力强的人才，不能让他们去搞营销；擅长做人力资源管理的，也不要让他们去搞技术和研发。
因此，作为专业性很强的医药企业，对于中高端人才的规划与运用不能太随意。其实，有许多中高端人才之所以从医药企业离职，在很大程度上要么是由于自身没有一个发挥特长的职位，那么就是因为“蹩脚”的岗位使得他们看不到未来和希望。
合理的薪酬与激励
既然企业认为这些中高端人员是人才，就应该付给他们合理的薪酬。因为合理的薪酬始终是企业主给予受雇佣者的一个承认其价值的最有说服力的证明。如果哪家企业承认他的中高端人员是人才而无法支付给他们相应的报酬，那么，这家企业的薪酬体系一定存在着很大的漏洞与缺陷，或者其实力不够强而没有能力向这些中高端人才支付合理的薪酬。
, 百拇医药
基于自己的现实情况，企业可以给予中高端人才高额的报酬，也可以给予他们有效的激励，或两者兼而有之。而激励的方法有多种，如让他们取得某种资证、结业证等自身培训方面的补助津贴，或向他们无偿提供条件较好的住宿环境，或在年终给予某些物质奖励等。
对于制药企业而言，研发人才和营销人才占有绝对重要的位置，他们的薪酬一定要予以保证，并且还要使薪酬与激励并重。这起码是对于目前许多制药企业呈现出的哑铃型的发展模式的一种充分肯定，同时也是对中高端人才的肯定。
“三感一心”培训
制药企业不仅要建立比较完善的企业文化，而且要建立比其他类型的企业更优秀的企业文化，因为制药企业关乎百姓的生命安全和健康，承载着一种社会责任。试想，如果一个制药企业自己的员工身心都不健康，怎么可能会生产出治病救人的济世良药？
对于制药企业而言，要想使中高端人才落地生根，就必须不断地灌输企业所具有的独特的企业文化，尤其要进行“三感一心”的培训，即对企业的中高端人才进行企业认知感、归属感和自豪感以及对企业的忠诚热爱之心的培训与培养。“三感一心”不仅来自长期的企业管理实践，也来自日常的积累。如果企业的中高端人才都融入到这种“三感一心”的企业文化氛围之中，那么出现“孔雀东南飞”的机率也会大大缩小。
, 百拇医药
分享未来愿景
从某种意义上来讲，制药企业的中高端人才如同企业的中流砥柱，同时也是企业发展的生命线与补给源。企业留住了人才就等于留住了企业的根本和命脉。常言道：“千军易得，一将难求。”这说明了人才，尤其是中高端人才的重要性。
仅仅对中高端人才进行物质上的激励还远远不够，作为医药企业还应当将企业的战略远景和企业的未来愿景不时地与这些中高端人才分享。同时，企业也要安排人力资源部门对中高端人才未来在企业究竟要发展到什么程度、未来的愿景、职业生涯规划、企业如何才能成就他们实现这些愿景与规划等做比较详细的调查，并逐步予以兑现，从而从源头上杜绝中高端人才的流失。
对于许多医药企业来讲，成就了人才也等于成就了自身，千万不要让人才像本文案例中的时经理与谭总监这样，在一个企业服务了多年，企业却对他们不珍惜，最终导致他们离开。
许多人才，包括一些中高端人才就像一本非常好看的书，仅仅被看了几页或者被草草翻了一遍就被束之高阁了。“书”中的真谛与精华还没来得及读出，却已时过境迁、物是人非。在落满了一层厚厚的灰尘后，时间一长，这本“书”就失去了利用的价值与意义。, 百拇医药(王运启)
两个月前，有着多年医药行业从业经历的时经理辞去了一家医药企业产品经理的职务，用他的话来讲就是要实现自己的“二次奋起”和“二次创业”。而就在两天前，笔者听到一个消息，同样为这家制药企业服务了多年的谭总监也提出了辞职的申请。谭总监已经厌倦了与这家医药企业一起打拼，感觉身心俱疲，听说他要与别人合作开餐饮连锁店。
当笔者得知这两则消息后，心里总觉得有点“堵”,有种说不出的感觉。没过多久，笔者终于见到了谭总监，并与他聊了很多，其中聊得最多的要数这家医药企业的现状。笔者终于找到了心里的“堵”和这种“说不出的感觉”产生的症结所在：笔者在为时经理和谭总监的离职感到惋惜的同时，也为这家制药企业感觉遗憾，为企业再一次放走了两位在营销与营销管理方面很有实力的人才而感觉到非常的惋惜。这不仅因为时经理与谭总监是笔者很好的朋友，而且因为笔者曾经为这家医药企业在非常鼎盛的时期做过为期三年的营销策划服务。
, http://www.100md.com 在短短的几年里，医药行业经营状况急转直下，一些医药企业也陷入了投入成本不断加大、各种营销通路几乎用遍、策略被极端炒作派上用场仍成效不明显后，还需要企业源源不断地投入的怪圈。一边是老百姓叫着嚷着“进不起医院、看不起病、用不起药”的现状，另一边却是医药企业在进行产品宣传推广时成本逐步加大而又不得不降低药价的现状。
医药企业的高管们应该冷静地思考一下，虽然改变不了现实，却可以和有必要改变一下企业自身。从时经理和谭总监的离职就可以看到，医药企业也应该围绕留住中高端人才，尤其是营销管理人才而做一些战略调整与策略改变。
既然我们都知道，对于企业而言没有什么比人才更加重要的了，可为什么还有这么多的医药企业会出现像时经理与谭总监这样的人才流失现象？比尔·盖茨说过：“哪怕你拿走我的设备、技术或是商业秘密，但你只要将我的100个人才留下，虽然今天很残酷、很绝望，但明天却很美好，充满希望，明天照样会重新屹立起一个庞大的微软王国。”不要说像微软这样的电子技术型“商业帝国”重视人才，就算是很一般的三流企业也同样应该重视人才。没有人，什么也干不成，做不了；没有人，一切都会成为“一场游戏一场梦”。
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面对新的医药行业形势，医药企业将中高端人才纳入企业战略规划很有必要。而且，在产品同质化，拼战略、拼管理、拼产品、拼细节的情形之下，拼人才显得更为重要。因此，在与谭总监的沟通交流中，我们谈到了同样的话题，就是那家医药企业的现状，以及它今后所要面对的企业人才发展瓶颈。
其实，这家制药企业经营理念中的第一条就是“人才为上”，将人才提到了很高的高度，但在对人才的实际运用当中却并不是这么回事。许多人才，包括一些中高端人才就像一本非常好看的书，仅仅被看了几页或者被草草翻了一遍就被束之高阁了。“书”中的真谛与精华还没来得及读出，却已时过境迁、物是人非。在落满了一层厚厚的灰尘后，时间一长，这本“书”就失去了利用的价值与意义。而在企业中，人才这本“书”如果老板没有时间去读，别人也不会有闲心去读，人才就要么落满灰尘，要么就像时经理和谭总监这样一走了之。
在这家制药企业中，时经理和谭总监一个是中层管理人员，一个是高层管理人员，而且企业也颇具实力与规模，但他们却毅然选择离开，其中一定有他们做出选择的原由。而据笔者了解，这种情形在多家制药企业都存在。那么，从时经理和谭总监辞职的背后，我们可以得到什么启示，如何才能让医药企业中高端人才充分发挥作用，留住他们呢？根据自己在医药企业多年的从业经验，笔者谈谈个人看法。
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企业需要什么样的人才
同其他企业一样，制药企业对中高端人才也需要有一个明确的界定。笔者认为，这样的中高端人才才是企业所需要的：A、这些中高端人员通过绩效考核，能给企业带来较大价值；B、中高端人员创造的价值是企业所需要的；C、企业对这些中高端人员创造的价值是认可的；D、企业愿为他们支付比同行业、同企业更高的薪资报酬。具备这些条件的中高端人员才可称作是企业所需要的中高端人才。大家知道，作为中高管层的人员，有些人是有所作为的，有些人是无所作为的，只有经过考评，具备上述几个条件，企业才有留下他们的必要。
把合适的人用在合适的职位上
在用人时，为充分发挥“人尽其才、才尽其用”的基本原则，医药企业一定要将那些称得上人才的中高端人员用到适合的职位上，所谓“好钢用在刀刃上”。如果企业的老板、决策者以及高管不能识别人才，用好人才，那么人才也就不会很充分地在企业中发挥他们的才能。
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中高端人才不一定能胜任企业的所有岗位，要用其所长，对擅长在一线冲锋的人才，企业不要让他们来管行政，坐办公室；而善于管理的人才，也不能让他们为一些鸡毛蒜皮的小事充当救火队员；技术攻关能力强的人才，不能让他们去搞营销；擅长做人力资源管理的，也不要让他们去搞技术和研发。
因此，作为专业性很强的医药企业，对于中高端人才的规划与运用不能太随意。其实，有许多中高端人才之所以从医药企业离职，在很大程度上要么是由于自身没有一个发挥特长的职位，那么就是因为“蹩脚”的岗位使得他们看不到未来和希望。
合理的薪酬与激励
既然企业认为这些中高端人员是人才，就应该付给他们合理的薪酬。因为合理的薪酬始终是企业主给予受雇佣者的一个承认其价值的最有说服力的证明。如果哪家企业承认他的中高端人员是人才而无法支付给他们相应的报酬，那么，这家企业的薪酬体系一定存在着很大的漏洞与缺陷，或者其实力不够强而没有能力向这些中高端人才支付合理的薪酬。
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基于自己的现实情况，企业可以给予中高端人才高额的报酬，也可以给予他们有效的激励，或两者兼而有之。而激励的方法有多种，如让他们取得某种资证、结业证等自身培训方面的补助津贴，或向他们无偿提供条件较好的住宿环境，或在年终给予某些物质奖励等。
对于制药企业而言，研发人才和营销人才占有绝对重要的位置，他们的薪酬一定要予以保证，并且还要使薪酬与激励并重。这起码是对于目前许多制药企业呈现出的哑铃型的发展模式的一种充分肯定，同时也是对中高端人才的肯定。
“三感一心”培训
制药企业不仅要建立比较完善的企业文化，而且要建立比其他类型的企业更优秀的企业文化，因为制药企业关乎百姓的生命安全和健康，承载着一种社会责任。试想，如果一个制药企业自己的员工身心都不健康，怎么可能会生产出治病救人的济世良药？
对于制药企业而言，要想使中高端人才落地生根，就必须不断地灌输企业所具有的独特的企业文化，尤其要进行“三感一心”的培训，即对企业的中高端人才进行企业认知感、归属感和自豪感以及对企业的忠诚热爱之心的培训与培养。“三感一心”不仅来自长期的企业管理实践，也来自日常的积累。如果企业的中高端人才都融入到这种“三感一心”的企业文化氛围之中，那么出现“孔雀东南飞”的机率也会大大缩小。
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分享未来愿景
从某种意义上来讲，制药企业的中高端人才如同企业的中流砥柱，同时也是企业发展的生命线与补给源。企业留住了人才就等于留住了企业的根本和命脉。常言道：“千军易得，一将难求。”这说明了人才，尤其是中高端人才的重要性。
仅仅对中高端人才进行物质上的激励还远远不够，作为医药企业还应当将企业的战略远景和企业的未来愿景不时地与这些中高端人才分享。同时，企业也要安排人力资源部门对中高端人才未来在企业究竟要发展到什么程度、未来的愿景、职业生涯规划、企业如何才能成就他们实现这些愿景与规划等做比较详细的调查，并逐步予以兑现，从而从源头上杜绝中高端人才的流失。
对于许多医药企业来讲，成就了人才也等于成就了自身，千万不要让人才像本文案例中的时经理与谭总监这样，在一个企业服务了多年，企业却对他们不珍惜，最终导致他们离开。
许多人才，包括一些中高端人才就像一本非常好看的书，仅仅被看了几页或者被草草翻了一遍就被束之高阁了。“书”中的真谛与精华还没来得及读出，却已时过境迁、物是人非。在落满了一层厚厚的灰尘后，时间一长，这本“书”就失去了利用的价值与意义。, 百拇医药(王运启)