民营企业的继任者计划
对民营企业主，人们常说这样一句话：富不过三代!当创业者因某种变故不得不离开舞台时，他的继任者将面临严峻的考验，如何面对这种考验成为企业能否持续发展的关键因素之一。
广政药业原董事长许峰因为一起意外车祸而半身不遂，董事长一职由儿子许又峰接替。下面是许又峰和公司总经理彭维远各自说过的一番话。
彭维远：
一年前，当许峰因为一桩意外车祸而半身不遂时，他在病床上曾经问过我：是否想分出去自己做一家公司。作为多年一起打拼的好兄弟，我告诉他：我会尽全力帮他的儿子接管好公司的事情，一直到广政不再需要我。
那时，一个多年与我们合作的伙伴老丁曾经断言：广政的发展到这儿就打止了。他的逻辑很简单：富不过三代!我对此曾经很不以为然：许峰是个十分精明而且勤勉的企业家，许又峰是我从小看到大的，差不到哪里去；许又峰虽然年轻，但在英国受过高等教育，比我们这些没念过几年书的人强多了；广政的发展势头非常良好，公司的架构已经做起来，全国的市场都已经铺开了网络，之前许峰的很多事情也一直是交给我帮他处理的；最重要的是公司的发展规划是许峰和我早就定下来的，我们要拓展公司规模，寻求进一步的发展，要在附近市县开始购并药厂，寻找潜力品种。
, 百拇医药
一年后的现在，我非常同意老丁的那个判断。第一，虽然许又峰很聪明，但是在英国念的MBA完全是学院里的东西，跟广政现在所需要的根本是两回事儿，因此闹出来的笑话也层出不穷。第二，也是最重要的，他没有经过创业的辛苦，这些第二代企业家大多不明白做企业是怎么回事，严重地缺乏责任感。他每周三次高尔夫球是必打的，去国外看赛车、看球赛是经常的，大家有事经常找不到他。第三，他倒是真的非常信任我，但我也是50多岁的人了，总不能把公司的什么事情都扔给我吧，我们在A城收购的新厂，他到现在连一次都没有去看过。这样下去，我也想退休了。
许又峰：
爸爸出车祸的时候，所有的人都很意外，但受冲击最大的是我。爸爸出事的时候才52岁，一直是家里、公司里的顶梁柱，所有的问题似乎到了爸爸那儿都可以顺利地解决掉。突然这个顶梁柱垮了，作为家里的独子，这一切问题理所当然压到我身上。
可是之前，我一直在英国读书，生活费用一直很充裕，也没有在别的地方打过工，从来没有想过这么快就要接手家里的企业，我哪里懂什么扣率、品种呀？这一年，我也很努力地在向彭叔叔学，但是我才27岁，总不能让我完全抛弃我的生活方式，全心全意地猫在那个小城市里吧。前几天，广政的合作伙伴老丁请我和彭叔叔吃饭，席间老丁就连敲带打地提醒我：不能太轻松了，要负起应有的责任。
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但是我现在能做什么？谁能告诉我？
作为一个由许家100%控股的民营药企，广政药业正处于发展的黄金时期，但此时突然失去了其核心领导力。领导力(Leadership)主要是指领导的两种基本能力：确定方向、目标及激励他人去实现目标。也就是指战略决策能力和组织实施能力。由于能力是依附、体现于人身上的，所以领导力又是与人，即领导者本身密不可分的。
广政药业的最大难题不在于如何寻找领导者，因为没有选择，而是如何使许又峰能够充当好一个称职的继任者，如何才能补充许又峰明显缺乏的领导力。
随着企业实力和规模的不断增强、业务组合的不断多元化，广政药业对其经营管理工作的要求不应只是过去的“忠诚肯干”，而应该向注重管理者行业知识及其领导力两方面转变。
彭维远和许又峰应该如何处理目前的状况呢？
, http://www.100md.com
许又峰学什么
许又峰受过多年的西方教育，他有一个疑问：为什么不能把事情交给职业经理人来做呢？出钱聘请有经验的、专业的人士来管理企业有什么不好呢？在美国，药企很容易就从市场上招聘到具有合格领导力的管理者，外部招聘是补足其人才短板的一个常用途径；日本的企业职业经理人市场不发达，药企的高层经理人一般来自于本企业内部的培养、提拔，这也可以仿效。
然而，不同的社会环境有不同的文化、生活价值观和企业治理结构。美国的药企可以如此做，是因为资本市场发达、企业股权分散，而且其职业经理人市场也比较发达；日本的药企可以如此做，是因为药企股权比较集中，股东之间的利益相对容易在内部平衡，而内部提拔往往需要相当长的时间和完善的内部培养计划。而目前，许又锋可以做的是：
首先，努力学习并尽快进入状况。许又峰需要制定一个自身的培养计划，并根据培养目标重新调整管理理念和助手结构。在这方面的投入，就是企业未来的关键竞争力，所以无论是他还是他的辅助者都需花大量时间和心力来完成这一过程。
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其次，拥有本土药企的“DNA”，即内在能力。例如，作为一家民营药企的领导者，他必须具备极佳的谈判技巧和良好的商业头脑；必须擅长在中国复杂的商业环境下管理多个利益相关者的利益，如政府、债权人和员工。
再次，如有可能，许又峰应进入广政药业的几个关键部门进行轮岗。这样做一则可以使许又峰迅速地熟悉企业的关键运作，二则可以使他发现可以提拔的继任人才梯队，三则可以使他体会到做企业的辛苦。
彭维远教什么
彭维远是叔叔辈的总经理，但他毕竟不是广政药业的股东，只是领薪水的“老臣子”，不能长久地代替许又峰充当领导者的角色。与一般的员工职业发展计划不同，继任者计划对企业来讲更具有战略性和长远的意义，成功的继任计划能保证企业在数十年内的领导力，从而保证企业业务持续、稳定地增长，而不会轻易地因一些人事变化使药企的业绩下降。在这方面，最出名的例子是GE公司花费6年多时间培养选拔出现在的CEO。
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彭维远应该发掘许又峰的优势，并认真地当好“教练员”，有计划，有步骤地培养这个固定人选的继任者。
第一，与许又峰多沟通与交流，摆正其在企业中的位置。领导者核心素质其实有许多共同点，如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能等，这些是中国药企管理人员必须具备的核心能力。
第二，系统化培养其领导力，根据一组具有目的性的标准来持续监控进度，促成他在企业的关键部门轮岗。如对较低层级的员工，可根据一些会影响到公司总体指标的重要运营标准(如生产率、产品质量和服务)来进行评估；评估高级管理人员应依据公司的总体财务指标(如销售增长、市场份额和利润)；而评估领导者，则可以依据其是否有能力领导组织实施有明确目的的方案。
第三，以成为精通国际经济和法律、熟悉国内国际市场、具有世界眼光和战略决策能力的领导者为培养目标。许又峰拥有国外MBA的学习经历和流利的英语沟通能力，这是其能够跨文化交流的技能和优势，可增加与国外同行的交流与合作。还可以吸收国际上成熟的人才，建成一支职业素养好，市场意识强，熟悉国内国际经济运行规则，在生产经营、资本运作等方面具有较高造诣的经营管理人才队伍。, http://www.100md.com(郭望)
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彭维远：
一年前，当许峰因为一桩意外车祸而半身不遂时，他在病床上曾经问过我：是否想分出去自己做一家公司。作为多年一起打拼的好兄弟，我告诉他：我会尽全力帮他的儿子接管好公司的事情，一直到广政不再需要我。
那时，一个多年与我们合作的伙伴老丁曾经断言：广政的发展到这儿就打止了。他的逻辑很简单：富不过三代!我对此曾经很不以为然：许峰是个十分精明而且勤勉的企业家，许又峰是我从小看到大的，差不到哪里去；许又峰虽然年轻，但在英国受过高等教育，比我们这些没念过几年书的人强多了；广政的发展势头非常良好，公司的架构已经做起来，全国的市场都已经铺开了网络，之前许峰的很多事情也一直是交给我帮他处理的；最重要的是公司的发展规划是许峰和我早就定下来的，我们要拓展公司规模，寻求进一步的发展，要在附近市县开始购并药厂，寻找潜力品种。
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一年后的现在，我非常同意老丁的那个判断。第一，虽然许又峰很聪明，但是在英国念的MBA完全是学院里的东西，跟广政现在所需要的根本是两回事儿，因此闹出来的笑话也层出不穷。第二，也是最重要的，他没有经过创业的辛苦，这些第二代企业家大多不明白做企业是怎么回事，严重地缺乏责任感。他每周三次高尔夫球是必打的，去国外看赛车、看球赛是经常的，大家有事经常找不到他。第三，他倒是真的非常信任我，但我也是50多岁的人了，总不能把公司的什么事情都扔给我吧，我们在A城收购的新厂，他到现在连一次都没有去看过。这样下去，我也想退休了。
许又峰：
爸爸出车祸的时候，所有的人都很意外，但受冲击最大的是我。爸爸出事的时候才52岁，一直是家里、公司里的顶梁柱，所有的问题似乎到了爸爸那儿都可以顺利地解决掉。突然这个顶梁柱垮了，作为家里的独子，这一切问题理所当然压到我身上。
可是之前，我一直在英国读书，生活费用一直很充裕，也没有在别的地方打过工，从来没有想过这么快就要接手家里的企业，我哪里懂什么扣率、品种呀？这一年，我也很努力地在向彭叔叔学，但是我才27岁，总不能让我完全抛弃我的生活方式，全心全意地猫在那个小城市里吧。前几天，广政的合作伙伴老丁请我和彭叔叔吃饭，席间老丁就连敲带打地提醒我：不能太轻松了，要负起应有的责任。
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作为一个由许家100%控股的民营药企，广政药业正处于发展的黄金时期，但此时突然失去了其核心领导力。领导力(Leadership)主要是指领导的两种基本能力：确定方向、目标及激励他人去实现目标。也就是指战略决策能力和组织实施能力。由于能力是依附、体现于人身上的，所以领导力又是与人，即领导者本身密不可分的。
广政药业的最大难题不在于如何寻找领导者，因为没有选择，而是如何使许又峰能够充当好一个称职的继任者，如何才能补充许又峰明显缺乏的领导力。
随着企业实力和规模的不断增强、业务组合的不断多元化，广政药业对其经营管理工作的要求不应只是过去的“忠诚肯干”，而应该向注重管理者行业知识及其领导力两方面转变。
彭维远和许又峰应该如何处理目前的状况呢？
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许又峰学什么
许又峰受过多年的西方教育，他有一个疑问：为什么不能把事情交给职业经理人来做呢？出钱聘请有经验的、专业的人士来管理企业有什么不好呢？在美国，药企很容易就从市场上招聘到具有合格领导力的管理者，外部招聘是补足其人才短板的一个常用途径；日本的企业职业经理人市场不发达，药企的高层经理人一般来自于本企业内部的培养、提拔，这也可以仿效。
然而，不同的社会环境有不同的文化、生活价值观和企业治理结构。美国的药企可以如此做，是因为资本市场发达、企业股权分散，而且其职业经理人市场也比较发达；日本的药企可以如此做，是因为药企股权比较集中，股东之间的利益相对容易在内部平衡，而内部提拔往往需要相当长的时间和完善的内部培养计划。而目前，许又锋可以做的是：
首先，努力学习并尽快进入状况。许又峰需要制定一个自身的培养计划，并根据培养目标重新调整管理理念和助手结构。在这方面的投入，就是企业未来的关键竞争力，所以无论是他还是他的辅助者都需花大量时间和心力来完成这一过程。
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再次，如有可能，许又峰应进入广政药业的几个关键部门进行轮岗。这样做一则可以使许又峰迅速地熟悉企业的关键运作，二则可以使他发现可以提拔的继任人才梯队，三则可以使他体会到做企业的辛苦。
彭维远教什么
彭维远是叔叔辈的总经理，但他毕竟不是广政药业的股东，只是领薪水的“老臣子”，不能长久地代替许又峰充当领导者的角色。与一般的员工职业发展计划不同，继任者计划对企业来讲更具有战略性和长远的意义，成功的继任计划能保证企业在数十年内的领导力，从而保证企业业务持续、稳定地增长，而不会轻易地因一些人事变化使药企的业绩下降。在这方面，最出名的例子是GE公司花费6年多时间培养选拔出现在的CEO。
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彭维远应该发掘许又峰的优势，并认真地当好“教练员”，有计划，有步骤地培养这个固定人选的继任者。
第一，与许又峰多沟通与交流，摆正其在企业中的位置。领导者核心素质其实有许多共同点，如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能等，这些是中国药企管理人员必须具备的核心能力。
第二，系统化培养其领导力，根据一组具有目的性的标准来持续监控进度，促成他在企业的关键部门轮岗。如对较低层级的员工，可根据一些会影响到公司总体指标的重要运营标准(如生产率、产品质量和服务)来进行评估；评估高级管理人员应依据公司的总体财务指标(如销售增长、市场份额和利润)；而评估领导者，则可以依据其是否有能力领导组织实施有明确目的的方案。
第三，以成为精通国际经济和法律、熟悉国内国际市场、具有世界眼光和战略决策能力的领导者为培养目标。许又峰拥有国外MBA的学习经历和流利的英语沟通能力，这是其能够跨文化交流的技能和优势，可增加与国外同行的交流与合作。还可以吸收国际上成熟的人才，建成一支职业素养好，市场意识强，熟悉国内国际经济运行规则，在生产经营、资本运作等方面具有较高造诣的经营管理人才队伍。, http://www.100md.com(郭望)