是谁偷走了执行力
4月18日，本版刊登了一封刘海店长的来信，诉说自己对公司管理状况的苦恼，其中提到：公司本来打算推行绩效飞轮，也让所有中层干部学习了，制定了许多办法，但直到现在都没有推行下去，员工们觉得干好干坏一个样，累死累活一个样，没有一点激情和动力。刘店长认为公司执行决策虎头蛇尾，也就是执行力不强。
各位店长，你们在工作中是否也遇到过这种问题，你认为原因在哪里？当你对公司决策或管理有意见时，你是如何与上级沟通的呢？
执行是企业成败的关键
■岭南风
“执行是一个企业成败的关键，企业从来不缺少战略和制度，而是缺少执行力。企业需要具有超强执行力的员工和管理者!”这是挂在我们公司卖场和每个办公室的座右铭，也是我当时不得已而为之的一个“创举”。
我刚调到这家药店当店长时，也面临和案例中刘海一样的“困惑”：这家药店是整个公司起步最早、规模最大的药店，但最近一年来连续出现效益滑坡，换了好几任店长都没有让药店出现转机。
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于是，我“受命于危难之时”，被老总派来当店长。经过认真分析，我发现了症结所在：尽管药店建立了完善的制度，但对制度的执行却不尽人意：比如在考勤制度的执行上，迟到明文规定要罚10元，早退则要扣发当日工资，旷工则扣发两倍的日工资。在药店半年来的指纹考勤记录上，的确存在一定的迟到和早退现象，但在工资表上却未能体现出来。同时，在奖励制度上，药店设立了优质服务奖和合理化建议奖，但半年来居然没有一个员工得奖。这是典型的“企业执行力缺陷综合症”。为尽快扭转经营管理局面，我开出以下处方医治这一“沉疴旧病”：首先，下发《关于提高药店制度执行力的通知》，要求自即日起严格执行药店的各项制度，凡有违规操作者，一律按公司奖惩制度执行；其次，召开“执行力动员会”，让每个店员都树立“制度不执行就等于零”的意识；再次，打印出醒目的座右铭贴在卖场和办公区，且作为每天早上例会后必须集体“温习”的内容。
紧接着，我又实行了末位淘汰制。对于那些对制度执行不利的员工坚决予以辞退，净化自己的工作团队。同时对于那些迟到或者早退的员工，坚决按制度处罚；对于提出合理化建议或优质服务的店员，则及时进行物质奖励，通过每月召开表彰大会来调动员工的工作积极性。经过3个多月的努力，店员的工作面貌焕然一新，服务质量和热情也大大提高了，随之而来的是蒸蒸日上的经营局面。我也因此获得了总部2006年度最佳管理奖。
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执行力弱，原因有三
■艾叶
去年，我们公司也推行了一系列的改革，包括给员工发放绩效工资，可执行效果很不理想，我认为原因有这样几个：
一是设立制度的出发点与员工利益相悖。以我们这次改革为例，其中之一就是员工的工资全部浮动，按任务完成情况来决定工资多少。但公司给药店定的任务量一年高过一年，丝毫不考虑如今药店林立、竞争激烈的现状。员工们都计算过，这么高的任务肯定完不成，工资肯定比去年低。大家都在私下里嘀咕，公司是想通过降低员工工资来达到降低成本的目的。员工们一肚子意见，哪里还会有什么工作积极性。
二是制度设计不完善，执行难度大。绩效考核制度说起来容易，但具体执行起来问题特别多。门店都有各自的特点，药店员工之间也有工种的不同，如何平衡门店之间、员工之间的利益关系，是一个难题。像我们药店，效益在各门店中是最好的，但由于定的任务太高，反而导致我们员工的工资比其他店要低100多元(它们的销售额还不到我们的一半)，员工对此很不满；另外，门店内部也存在问题，如收银员的绩效如何计算，算低了，影响收银的积极性，算高了，销售人员有意见。由于事先没有经过调查研究，只是机械地搬来其他公司的方案，缺乏可操作性。
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三是制度的制定缺乏员工的参与。公司制定的绩效制度，都是几个主要领导商量的结果，员工们的意见被忽视。所以，大家对于公司的制度不自觉地排斥，只是被动地接受，机械地执行这个制度。其结果可想而知。
店长的执行力决定药店执行力
■朱丽华
当公司出台一项制度之后，我们往往会看到，同样的制度在一些药店能够贯彻执行得很好，效果明显；而在另一些药店则步履维艰，难以推行，很明显后一种情况的存在与店长的执行力不强有关。
《亮剑》中的李云龙说过，一个兵团长的气质决定了一个兵团的气质。店长是药店的“一把手”，是药店经营管理活动的操盘手，是传达贯彻总部指令、制度、措施的关键人物，决定着门店这个兵团的战斗力和发展方向，作用巨大。曾有一家药业公司在外地开设了一家大型药店，初任店长由于对总部出台的考核制度和奖金分配方式执行得很不到位，导致店员集体抗议，药店人心涣散、经营状况岌岌可危。总部及时更换了一名新的店长，这位店长是从药店店员中选任的，工作大胆泼辣。她定期对员工出勤情况、经营业绩情况进行内部公示，避免了处事不公和相互之间的猜疑。在奖金分派上，在积极同总部协商后，她采取了一种新的分派方式，把奖金分为基础奖金和累加奖金，只要个人完成了药店下达的任务就按时发放基础奖金(固定额度)，然后按照超额比例，累积提取个人奖金；对药店外事联络人员、办公文员则实行平均奖金制度。严格的考核加不打折扣的执行力度，调动起了店员的积极性，整个药店运营很快步入正轨。
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药店是药品零售企业工作的中心，公司所有的工作几乎都是围绕着药店来进行的。公司决策层在制定制度的时候，大多是从全局的角度考虑问题，对一些共性的问题进行研究部署，也就是说宏观性较强而可操作性较差。由于每个药店所处的地理位置、客源组成、消费者消费习惯、周围经济环境状况、店内店员组成等因素的不同，因此，在具体执行时，每个药店还需要对制度进行细化，以便与药店的实际情况相符合，而这项工作正是店长不可推卸的责任。
高层反馈
高层做法
决定执行力大小
执行力不到位的负面影响相当大，不只是我们表面所看到的“一件事没有执行好”，还涉及到其他很多方面。公司制定管理模式时，只有严格执行才能发现问题，从而进行修正，不断完善。如果执行不到位或者根本执行不下去，那么，管理层永远发现不了问题所在，隐藏的问题永远无法解决。所以，执行其实就是验证流程是否合理的一个手段，往往一个环节没有执行好，就影响到全盘。
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造成这个现象的原因通常是事前培训做得不够充分。哪怕是对相同的事物，每个人因为理解角度和理解能力的不同，会形成不同的理解结果，如果培训不充分，中层管理人员很难准确理解公司需要执行的真正目的，这样一来，在中层管理人员的指挥下，基层工作人员具体运作起来就更容易走样。
事实上，执行力很大程度上也取决于公司的高层管理人员，公司高管的决心有多大，执行力就有多大。公司高管，比如董事长或者CEO在整个执行链条中除了制定决策，还需要做好服务，这一点是被很多高管忽略了的。具体而言，因为一项决策的执行是需要多个部门、多个环节共同配合才能完成的，所以，公司高管在制定决策后，应该为所有环节搭建沟通平台，为执行铺平道路。事实上，各部门、各环节缺乏沟通导致执行变味或走样的原因，不是他们不愿意去沟通，而是缺少沟通平台，无从沟通。
所以，总体而言，公司高层的做法在相当大的程度上决定着执行力的大小。就公司决策的制定者来说，还有一点相当重要，那就是要能够听进“谏言”，换句话说，就是要善于与下级沟通。有时候，下级执行部门在执行一项决策的过程中，能够发现决策的漏洞，如果不加以修正，便无法执行下去，至少积极性会下降。这时候，如果决策的制定者是一个善于听取意见和建议的人，那么，执行部门便愿意将这些情况及时向他反映，从而使执行通畅起来。
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(山西万民药房连锁有限公司人力资源部总监武英姿口述/本报记者王军记录)
先执行再说
执行不到位的情况在每个企业里都是非常多见的。从员工的角度而言，无论老总的命令是对是错，首先应当先执行了再说，至于在执行的过程中发现的错误，可以在执行过程中向老总及时反馈，由老总进行微调。思想上保持统一，这是执行好一项决策最基本的先决条件。事实上，很少有决策是完美无缺的，作为执行员工，只有先执行，然后才能在过程中发现问题所在，搜集具体的数据和现象来说服老总做一些改变。在数据和现象面前，老总也更容易被说服，一味地抵触，不利于决策的执行和问题的改善。
至于沟通，就我个人来讲也深有体会。以前，我会直接找到老总谈自己的看法，后来发现这种方式效果不太好，方式也不太妥当。现在，我总是在决策执行一段时间后(通常是十天半个月左右)，通过具体例子把执行中发现的决策的优缺点告诉老总，这样做，效果就非常好。另外，我还要谈一个与老总沟通的方式方法的问题，对于不同的老总，提出个人的意见和建议要采取不同的方式，比如：邮件、书面信函、当面表达等等。
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我们可能都玩过一个名叫传声筒游戏。一个原始动作在经过多个环节的传递后，常常变得面目全非，极少数能够保持原样。这个道理放在管理上也一样，一项决策从制定到执行，经过多级管理部门，最后下达到执行人员去执行，理解上的偏差导致执行走样是很常见的。
在这方面，没有太多太好的办法，我们公司的做法就是尽量减少中间环节。以前，门店设有店长、组长、小组长、店员、促销员等多个级别，现在，我们把组长和小组长这两个级别撤消了，店长直接管店员和促销员。这样一来，传达和执行决策在理论上可能出现偏差的概率就会低很多。
(江西开心人大药房片区经理 胡品福口述/本报记者王军记录)
记者手记
沟通是执行力的关键
■王军
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记者在采访中遇到了些许困难，一部分老总不愿意谈论执行力的问题，因为他们感觉，但凡提到这个话题便等于承认企业执行力不足。
我们不得不承认企业老总的担心不无道理，但有趣的是，接受记者采访的企业人士都提到了一点：执行力问题是每个企业都难以避免的现象，甚至跟老总的关系也相当大。
这让记者进行这样一种反思：企业老总为何不敢正视执行力问题的存在？他们是否意识到了执行力不足的一个很重要的原因其实就是自己？
记者还想起曾经接触过的一个药店老总，他说他经常会冒出一些灵感来，这些灵感如果付诸实施，可能会给企业带来好处，可是，因为他之前经历了好多次执行力不够，导致执行变味的事情，所以总也不敢贸然与下属分享他的灵感，为此，他感到很苦恼。
事实上，这位老总的苦恼便是对企业执行力不足的苦恼，但是，他是否想过，执行力出问题的重要原因可能就在他本人身上呢？就这次采访经历来看，如果连执行力这个问题都不敢正视的话，又何谈更深层次的反省？
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山西万民药房人力资源部总监武英姿对记者说，有些老总不善于听取下属意见和建议，无论下属采取什么样的沟通方式，只要是违背他原有的决策，就一定听不进去，换言之，这些老总只希望执行层原封不动地按照他的意思去办，这是造成执行力不到位的一个很重要的原因。而让我们进行这样一次对执行力进行讨论的原因——刘海店长的一封信——也正反映了这一点。刘海店长的苦恼在于他在执行中所看到的决策的缺点无法有效地传达到决策层的耳朵里，让决策层及时对原来的决策进行修正，因而，他的积极性也颇受打击。
从理论上，从现实经验中，我们都看到，执行力不足其实不是执行人员能力的问题，或者，也不是决策本身存在多么重大的失误，问题只是出在沟通上，当然包括部门与部门之间的沟通，但我们这里要强调的是老总或说决策层与执行层的沟通。换句话说，如果老总或者决策层能够做好沟通的榜样，也就不愁部门与部门之间的沟通问题了。
从老总做起，从沟通入手，是解决执行力不足的有效途径。, 百拇医药
各位店长，你们在工作中是否也遇到过这种问题，你认为原因在哪里？当你对公司决策或管理有意见时，你是如何与上级沟通的呢？
执行是企业成败的关键
■岭南风
“执行是一个企业成败的关键，企业从来不缺少战略和制度，而是缺少执行力。企业需要具有超强执行力的员工和管理者!”这是挂在我们公司卖场和每个办公室的座右铭，也是我当时不得已而为之的一个“创举”。
我刚调到这家药店当店长时，也面临和案例中刘海一样的“困惑”：这家药店是整个公司起步最早、规模最大的药店，但最近一年来连续出现效益滑坡，换了好几任店长都没有让药店出现转机。
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于是，我“受命于危难之时”，被老总派来当店长。经过认真分析，我发现了症结所在：尽管药店建立了完善的制度，但对制度的执行却不尽人意：比如在考勤制度的执行上，迟到明文规定要罚10元，早退则要扣发当日工资，旷工则扣发两倍的日工资。在药店半年来的指纹考勤记录上，的确存在一定的迟到和早退现象，但在工资表上却未能体现出来。同时，在奖励制度上，药店设立了优质服务奖和合理化建议奖，但半年来居然没有一个员工得奖。这是典型的“企业执行力缺陷综合症”。为尽快扭转经营管理局面，我开出以下处方医治这一“沉疴旧病”：首先，下发《关于提高药店制度执行力的通知》，要求自即日起严格执行药店的各项制度，凡有违规操作者，一律按公司奖惩制度执行；其次，召开“执行力动员会”，让每个店员都树立“制度不执行就等于零”的意识；再次，打印出醒目的座右铭贴在卖场和办公区，且作为每天早上例会后必须集体“温习”的内容。
紧接着，我又实行了末位淘汰制。对于那些对制度执行不利的员工坚决予以辞退，净化自己的工作团队。同时对于那些迟到或者早退的员工，坚决按制度处罚；对于提出合理化建议或优质服务的店员，则及时进行物质奖励，通过每月召开表彰大会来调动员工的工作积极性。经过3个多月的努力，店员的工作面貌焕然一新，服务质量和热情也大大提高了，随之而来的是蒸蒸日上的经营局面。我也因此获得了总部2006年度最佳管理奖。
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执行力弱，原因有三
■艾叶
去年，我们公司也推行了一系列的改革，包括给员工发放绩效工资，可执行效果很不理想，我认为原因有这样几个：
一是设立制度的出发点与员工利益相悖。以我们这次改革为例，其中之一就是员工的工资全部浮动，按任务完成情况来决定工资多少。但公司给药店定的任务量一年高过一年，丝毫不考虑如今药店林立、竞争激烈的现状。员工们都计算过，这么高的任务肯定完不成，工资肯定比去年低。大家都在私下里嘀咕，公司是想通过降低员工工资来达到降低成本的目的。员工们一肚子意见，哪里还会有什么工作积极性。
二是制度设计不完善，执行难度大。绩效考核制度说起来容易，但具体执行起来问题特别多。门店都有各自的特点，药店员工之间也有工种的不同，如何平衡门店之间、员工之间的利益关系，是一个难题。像我们药店，效益在各门店中是最好的，但由于定的任务太高，反而导致我们员工的工资比其他店要低100多元(它们的销售额还不到我们的一半)，员工对此很不满；另外，门店内部也存在问题，如收银员的绩效如何计算，算低了，影响收银的积极性，算高了，销售人员有意见。由于事先没有经过调查研究，只是机械地搬来其他公司的方案，缺乏可操作性。
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三是制度的制定缺乏员工的参与。公司制定的绩效制度，都是几个主要领导商量的结果，员工们的意见被忽视。所以，大家对于公司的制度不自觉地排斥，只是被动地接受，机械地执行这个制度。其结果可想而知。
店长的执行力决定药店执行力
■朱丽华
当公司出台一项制度之后，我们往往会看到，同样的制度在一些药店能够贯彻执行得很好，效果明显；而在另一些药店则步履维艰，难以推行，很明显后一种情况的存在与店长的执行力不强有关。
《亮剑》中的李云龙说过，一个兵团长的气质决定了一个兵团的气质。店长是药店的“一把手”，是药店经营管理活动的操盘手，是传达贯彻总部指令、制度、措施的关键人物，决定着门店这个兵团的战斗力和发展方向，作用巨大。曾有一家药业公司在外地开设了一家大型药店，初任店长由于对总部出台的考核制度和奖金分配方式执行得很不到位，导致店员集体抗议，药店人心涣散、经营状况岌岌可危。总部及时更换了一名新的店长，这位店长是从药店店员中选任的，工作大胆泼辣。她定期对员工出勤情况、经营业绩情况进行内部公示，避免了处事不公和相互之间的猜疑。在奖金分派上，在积极同总部协商后，她采取了一种新的分派方式，把奖金分为基础奖金和累加奖金，只要个人完成了药店下达的任务就按时发放基础奖金(固定额度)，然后按照超额比例，累积提取个人奖金；对药店外事联络人员、办公文员则实行平均奖金制度。严格的考核加不打折扣的执行力度，调动起了店员的积极性，整个药店运营很快步入正轨。
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药店是药品零售企业工作的中心，公司所有的工作几乎都是围绕着药店来进行的。公司决策层在制定制度的时候，大多是从全局的角度考虑问题，对一些共性的问题进行研究部署，也就是说宏观性较强而可操作性较差。由于每个药店所处的地理位置、客源组成、消费者消费习惯、周围经济环境状况、店内店员组成等因素的不同，因此，在具体执行时，每个药店还需要对制度进行细化，以便与药店的实际情况相符合，而这项工作正是店长不可推卸的责任。
高层反馈
高层做法
决定执行力大小
执行力不到位的负面影响相当大，不只是我们表面所看到的“一件事没有执行好”，还涉及到其他很多方面。公司制定管理模式时，只有严格执行才能发现问题，从而进行修正，不断完善。如果执行不到位或者根本执行不下去，那么，管理层永远发现不了问题所在，隐藏的问题永远无法解决。所以，执行其实就是验证流程是否合理的一个手段，往往一个环节没有执行好，就影响到全盘。
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造成这个现象的原因通常是事前培训做得不够充分。哪怕是对相同的事物，每个人因为理解角度和理解能力的不同，会形成不同的理解结果，如果培训不充分，中层管理人员很难准确理解公司需要执行的真正目的，这样一来，在中层管理人员的指挥下，基层工作人员具体运作起来就更容易走样。
事实上，执行力很大程度上也取决于公司的高层管理人员，公司高管的决心有多大，执行力就有多大。公司高管，比如董事长或者CEO在整个执行链条中除了制定决策，还需要做好服务，这一点是被很多高管忽略了的。具体而言，因为一项决策的执行是需要多个部门、多个环节共同配合才能完成的，所以，公司高管在制定决策后，应该为所有环节搭建沟通平台，为执行铺平道路。事实上，各部门、各环节缺乏沟通导致执行变味或走样的原因，不是他们不愿意去沟通，而是缺少沟通平台，无从沟通。
所以，总体而言，公司高层的做法在相当大的程度上决定着执行力的大小。就公司决策的制定者来说，还有一点相当重要，那就是要能够听进“谏言”，换句话说，就是要善于与下级沟通。有时候，下级执行部门在执行一项决策的过程中，能够发现决策的漏洞，如果不加以修正，便无法执行下去，至少积极性会下降。这时候，如果决策的制定者是一个善于听取意见和建议的人，那么，执行部门便愿意将这些情况及时向他反映，从而使执行通畅起来。
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(山西万民药房连锁有限公司人力资源部总监武英姿口述/本报记者王军记录)
先执行再说
执行不到位的情况在每个企业里都是非常多见的。从员工的角度而言，无论老总的命令是对是错，首先应当先执行了再说，至于在执行的过程中发现的错误，可以在执行过程中向老总及时反馈，由老总进行微调。思想上保持统一，这是执行好一项决策最基本的先决条件。事实上，很少有决策是完美无缺的，作为执行员工，只有先执行，然后才能在过程中发现问题所在，搜集具体的数据和现象来说服老总做一些改变。在数据和现象面前，老总也更容易被说服，一味地抵触，不利于决策的执行和问题的改善。
至于沟通，就我个人来讲也深有体会。以前，我会直接找到老总谈自己的看法，后来发现这种方式效果不太好，方式也不太妥当。现在，我总是在决策执行一段时间后(通常是十天半个月左右)，通过具体例子把执行中发现的决策的优缺点告诉老总，这样做，效果就非常好。另外，我还要谈一个与老总沟通的方式方法的问题，对于不同的老总，提出个人的意见和建议要采取不同的方式，比如：邮件、书面信函、当面表达等等。
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我们可能都玩过一个名叫传声筒游戏。一个原始动作在经过多个环节的传递后，常常变得面目全非，极少数能够保持原样。这个道理放在管理上也一样，一项决策从制定到执行，经过多级管理部门，最后下达到执行人员去执行，理解上的偏差导致执行走样是很常见的。
在这方面，没有太多太好的办法，我们公司的做法就是尽量减少中间环节。以前，门店设有店长、组长、小组长、店员、促销员等多个级别，现在，我们把组长和小组长这两个级别撤消了，店长直接管店员和促销员。这样一来，传达和执行决策在理论上可能出现偏差的概率就会低很多。
(江西开心人大药房片区经理 胡品福口述/本报记者王军记录)
记者手记
沟通是执行力的关键
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记者在采访中遇到了些许困难，一部分老总不愿意谈论执行力的问题，因为他们感觉，但凡提到这个话题便等于承认企业执行力不足。
我们不得不承认企业老总的担心不无道理，但有趣的是，接受记者采访的企业人士都提到了一点：执行力问题是每个企业都难以避免的现象，甚至跟老总的关系也相当大。
这让记者进行这样一种反思：企业老总为何不敢正视执行力问题的存在？他们是否意识到了执行力不足的一个很重要的原因其实就是自己？
记者还想起曾经接触过的一个药店老总，他说他经常会冒出一些灵感来，这些灵感如果付诸实施，可能会给企业带来好处，可是，因为他之前经历了好多次执行力不够，导致执行变味的事情，所以总也不敢贸然与下属分享他的灵感，为此，他感到很苦恼。
事实上，这位老总的苦恼便是对企业执行力不足的苦恼，但是，他是否想过，执行力出问题的重要原因可能就在他本人身上呢？就这次采访经历来看，如果连执行力这个问题都不敢正视的话，又何谈更深层次的反省？
, http://www.100md.com
山西万民药房人力资源部总监武英姿对记者说，有些老总不善于听取下属意见和建议，无论下属采取什么样的沟通方式，只要是违背他原有的决策，就一定听不进去，换言之，这些老总只希望执行层原封不动地按照他的意思去办，这是造成执行力不到位的一个很重要的原因。而让我们进行这样一次对执行力进行讨论的原因——刘海店长的一封信——也正反映了这一点。刘海店长的苦恼在于他在执行中所看到的决策的缺点无法有效地传达到决策层的耳朵里，让决策层及时对原来的决策进行修正，因而，他的积极性也颇受打击。
从理论上，从现实经验中，我们都看到，执行力不足其实不是执行人员能力的问题，或者，也不是决策本身存在多么重大的失误，问题只是出在沟通上，当然包括部门与部门之间的沟通，但我们这里要强调的是老总或说决策层与执行层的沟通。换句话说，如果老总或者决策层能够做好沟通的榜样，也就不愁部门与部门之间的沟通问题了。
从老总做起，从沟通入手，是解决执行力不足的有效途径。, 百拇医药