颠覆厂商之战
渠道商利用自己掌握的网络资源要挟制造商，让自己获得更大的利益分配；制造商利用自己掌握的品牌资源反向要挟渠道商。背后的实质是他们都以为自己掌握了产品最终消费的话语权。他们思维的出发点完全在于自己拥有了多少，就应该直接得到多少。
事实上，产品的最终消费权永远在顾客手上，它不属于任何集团。而厂商思维的出发点同样应该着眼于为顾客创造更多价值。在一个充分的市场经济里，顾客的选择永远是多样的，他不会把自己卷进任何一对厂商竞争，因为他有足够多的选择，他可以选择另一对厂商为自己服务。
任何一对厂商战争的打响都在某种程度上意味着给了另一对厂商发展的机会，它们自己所获得的仅仅是暂时的蝇头小利。尽管不排除众多厂商之战的“打是为了谈”，但起码要明白的是，谈判的关键点决不是从自身的角度思考，而应该是从顾客的角度思考，从整个价值链的角度思考。
今年4月30日，位居国内前列的华东一家医药商业公司突然宣布停止购进一家在华跨国药企生产的所有药品，恢复时间不确定。
, 百拇医药
这家商业公司依据2006年的内部数据分析显示，国内分销业的平均费用率在7.5%~8%，它们自身的费用率优于行业平均水平，为3.89%。但即便是这样相对出色的费用控制率仍旧难以攻克跨国药企的产品渠道维护费用，该跨国药企给渠道的平均毛利率仅为1.74%,这个毛利不仅不能够抵消费用率,还需要靠其他品牌产品来补给成本费用。
商业公司表示此举并非一时兴起的激进行为，而是一个长期沟通无效之后的慎重决定。
这起发生在医药行业的厂商之战没有脱离一般意义上的如家电业的厂商对决。普遍的理解是商业公司势力的上升加上跨国药企的傲慢导致了事态的恶化。它可能提升了商业公司的品牌影响力，给了跨国药企竞争对手以机会。人们更愿意理解为这不过是增加了一场厂商间议价博弈的游戏。
厂商间议价能力的角逐是一轮基于彼此的“重要的、值得的”价值评估和权衡。具体的说，它包括供需方数量、独占性、战略性资产、利用和转移代价、购买方式、品牌溢价、盈利率和信息透明程度等多个方面。在评估的过程中，如果A针对B是“重要的、值得的”，就意味着B议价能力的弱势，话语权当属于A。
, 百拇医药
当议价双方的盈利率都很低，而单方面的迁就使盈利率逼近盈利底限时，双方为了自己的利益保有量都会誓死相抗，坚持自己的盈利底限，即使坚持会落至关系谈崩也在所不惜。
中国市场最早的格局是制造商强大，也很强硬；现在渠道商迅速强大，按照惯有的逻辑，渠道商的强硬就意味着掌握了话语权。这样一种严重的固步自封的狭隘只能说明厂商都没有深刻感受到来自市场的残酷挑战。
今日的竞争，早已不是产品与产品，企业与企业的竞争。而是价值链与价值链的竞争。这需要制造商和渠道商认可并采用全流程的观点。每个企业都是流程的一部分，只有每个企业的经营都被看作是始于顾客需求，止于顾客需求的整体流程和价值链中一环时，企业才能适应这个竞争的环境，也才能拥有价值。最典型的是可口可乐公司投入最大资源和力量管理供应链和价值链，在可口可乐的战略中，成为价值链的管理者是它的根本。可口可乐努力做的是在如何保障顾客口感的前提下，包括渠道在内的各个价值链上的共同体的整体提升。
无论是渠道商还是制造商，最终的利润一方面来自于消费者的消费，另一方面来自于双方合作成本的降低。厂商间合作共同压缩成本，包括生产成本和流通成本；厂商携手共同创造价值，让货品流通得更快，消费者的需求能够更灵敏地得到响应和满足。厂商之间信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求，这是商业趋势不可阻挡的逻辑。, 百拇医药(谭勇)
事实上，产品的最终消费权永远在顾客手上，它不属于任何集团。而厂商思维的出发点同样应该着眼于为顾客创造更多价值。在一个充分的市场经济里，顾客的选择永远是多样的，他不会把自己卷进任何一对厂商竞争，因为他有足够多的选择，他可以选择另一对厂商为自己服务。
任何一对厂商战争的打响都在某种程度上意味着给了另一对厂商发展的机会，它们自己所获得的仅仅是暂时的蝇头小利。尽管不排除众多厂商之战的“打是为了谈”，但起码要明白的是，谈判的关键点决不是从自身的角度思考，而应该是从顾客的角度思考，从整个价值链的角度思考。
今年4月30日，位居国内前列的华东一家医药商业公司突然宣布停止购进一家在华跨国药企生产的所有药品，恢复时间不确定。
, 百拇医药
这家商业公司依据2006年的内部数据分析显示，国内分销业的平均费用率在7.5%~8%，它们自身的费用率优于行业平均水平，为3.89%。但即便是这样相对出色的费用控制率仍旧难以攻克跨国药企的产品渠道维护费用，该跨国药企给渠道的平均毛利率仅为1.74%,这个毛利不仅不能够抵消费用率,还需要靠其他品牌产品来补给成本费用。
商业公司表示此举并非一时兴起的激进行为，而是一个长期沟通无效之后的慎重决定。
这起发生在医药行业的厂商之战没有脱离一般意义上的如家电业的厂商对决。普遍的理解是商业公司势力的上升加上跨国药企的傲慢导致了事态的恶化。它可能提升了商业公司的品牌影响力，给了跨国药企竞争对手以机会。人们更愿意理解为这不过是增加了一场厂商间议价博弈的游戏。
厂商间议价能力的角逐是一轮基于彼此的“重要的、值得的”价值评估和权衡。具体的说，它包括供需方数量、独占性、战略性资产、利用和转移代价、购买方式、品牌溢价、盈利率和信息透明程度等多个方面。在评估的过程中，如果A针对B是“重要的、值得的”，就意味着B议价能力的弱势，话语权当属于A。
, 百拇医药
当议价双方的盈利率都很低，而单方面的迁就使盈利率逼近盈利底限时，双方为了自己的利益保有量都会誓死相抗，坚持自己的盈利底限，即使坚持会落至关系谈崩也在所不惜。
中国市场最早的格局是制造商强大，也很强硬；现在渠道商迅速强大，按照惯有的逻辑，渠道商的强硬就意味着掌握了话语权。这样一种严重的固步自封的狭隘只能说明厂商都没有深刻感受到来自市场的残酷挑战。
今日的竞争，早已不是产品与产品，企业与企业的竞争。而是价值链与价值链的竞争。这需要制造商和渠道商认可并采用全流程的观点。每个企业都是流程的一部分，只有每个企业的经营都被看作是始于顾客需求，止于顾客需求的整体流程和价值链中一环时，企业才能适应这个竞争的环境，也才能拥有价值。最典型的是可口可乐公司投入最大资源和力量管理供应链和价值链，在可口可乐的战略中，成为价值链的管理者是它的根本。可口可乐努力做的是在如何保障顾客口感的前提下，包括渠道在内的各个价值链上的共同体的整体提升。
无论是渠道商还是制造商，最终的利润一方面来自于消费者的消费，另一方面来自于双方合作成本的降低。厂商间合作共同压缩成本，包括生产成本和流通成本；厂商携手共同创造价值，让货品流通得更快，消费者的需求能够更灵敏地得到响应和满足。厂商之间信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求，这是商业趋势不可阻挡的逻辑。, 百拇医药(谭勇)