欲打造全国性连锁药店须从“头”做起——优化总部职能 加强整体掌控
5月21日，《药店周刊》实战版刊登了《药店跨区连锁不易——建成熟全国总部尚待探索》一文。文中，作者代航写道，“有无较成熟的连锁总部管理机构是评判区域性连锁药店能否成为全国性连锁药店的重要标志”，可惜的是目前业界还没有找到构建连锁药店总部的理想模式。
本刊今日刊发的文章将在前文基础上做进一步探讨。作者代航对湖南“老百姓”在实行总部管理时，采取的刚柔并济的管理模式给予了很高评价，也寄予厚望。但这毕竟只是他个人的一家之言，编者希望能由此引发更多有识之士关注连锁药店面临的共同问题，并使探讨继续深入下去。
——编者按
目前，连锁药店总部的职能主要包括建样板店、设产品线、营销、培训指导、财务与融资、信息搜集标准化作业流程的设计等，有的企业还把物流配送、IT技术、选址、店长以上职位的安排等工作也一并划归总部负责。但笔者以为，打造强有力的总部的关键至少有两点：一是把重点放在总部职能的优化和升级上，二是平衡好资本与人力之间的关系。
, http://www.100md.com
■升级管理手段
要讨论全国性连锁药店的总部，就不能不谈到上海国大和海王星辰。它们的总部，实际上是个母公司；在母公司之上，还有集团公司；在母公司之下，则是已经纳入其连锁药店系列的各地分部，而这些分部实际上是子公司或分公司。连锁药店主要靠资本来控制或维系。
笔者认为，这类母公司应注意自己在整个集团战略层面上的定位，因为这种定位通常是不确定的或者是阶段性的，因此，到底是选择“中央集权”式的管理模式，还是分权式，或者两者兼顾，值得母公司决策者三思而后行。定位的不明确、管理模式选择不当都会给连锁药店经营带来困难。
还有一个值得一提的连锁药店总部就是湖南“老百姓”。它属于业内所谓“先有门店后有总部”的一类企业，是在开出直营店之后才建立总部并进行管控的，属于非资本型公司。设立总部的目的是加强对已有门店的管理，同时进行更有效的连锁扩张。事实上，优化总部职能，并借此加强控制正是非资本型公司实施总部管理的常见方式。
, 百拇医药
2003年，湖南“老百姓”建立了自己的全国管理机构。在这个机构里，以谢子龙为首的董事会通过执行董事和任务执行总裁发挥核心作用。在执行总裁以下设采购总监、信息总监等职务，同时把品牌推广、变革推广和人力资源部等职能也都划归总部。
从这些年的实践来看，这些职能在“老百姓”的扩张过程中也同时得到了强化和升级。以物流为例，“老百姓”于2005年组建了丰沃达医药物流(湖南)有限公司，不过短短两年时间，销售额就达到了10亿元。再比如IT系统，“老百姓”开发了基于Java技术的BS架构系统，能够实现远程数据共享和实施监控，这在国内是一项比较先进的技术。
反过来，这些总部职能的强化和升级，又在“老百姓”的连锁扩张、品牌建设，以及强化对分公司的管控等方面，都发挥了重要作用。由于“老百姓”的扩张是以直营店为主要形式的，它要求公司内部具有持续的力量和优势资源的支持，而这些正是短期内资本急速扩张所不能提供的。
, 百拇医药 近来，“老百姓”高调推行其股权激励措施，这也显然是其强化总部向心力，收拢各分部人心的有效方式。这种柔性管控，或许能成为总部职能控制力的补充，用一种刚柔并济的管理方式来提高效率。
由于“老百姓”一开始就把重点放在总部职能的优化和升级上，因此真正的集权式管理才得以形成，并在这些年的快速发展过程中不断得到强化。此时，如果能全面激活其人力资源中的激励机制(如股权激励)，这种“大棒加胡萝卜”式的总部管理，将很有可能使公司发展进入加速度的上升通道。而在笔者看来，“大棒加胡萝卜”的传统模式或许能够适用于任何一种组织管理机构的设置，也值得其他公司借鉴。
■平衡人力与资本
在打造连锁药店总部的同时，还必须注意资本与人力的较量问题。在一些产权关系相对简单、清晰的公司，资本与人力的矛盾并不突出；而在一些产权关系相对复杂的公司，公司治理结构也更加复杂，很多时候，资本与人力的矛盾很大。不解决好这个问题，后患无穷。
, 百拇医药
从上世纪90年代中后期开始，不少国有产权背景的公司都开始发力连锁药店业，由此建立的连锁药店多属于“母子型”公司里的子公司。它们的母公司有不少都是上市公司或大型集团，但是在现代企业制度尚不完善的情况下，公司经营在很大程度上受到资本的左右，而这股力量本身也有待规范。因此，连锁药店的经营目标往往受制于母公司的目标和政策，越是有个性、有理想的连锁公司经理人，就越能感到人力与资本间的冲突。资本的力量有时还会异化为对行政人事的控制，低效率的组织机构设置等。这样的例子在药品零售行业里可以找出很多。
我们无法对类似的人事变动作出简单的评判。毕竟，讲究投资回报、借用资本控制企业资源(当然也包括人力资源在内)，这是资本的本性。在市场经济的条件下，资本的控制力正在加强。这和先前的政府控制、行政安排相比，显然是一大进步。可以肯定的是，随着市场化进程的加速和国内资本市场的日益规范，资本的力量还会继续加大，资本将决定职业经理人的命运。
然而，资本的力量仍然是由人来掌控的，具体的决策仍然要由人来做出。而他们的选择和决策又直接关系到组织机构的调整和具体的人事变动，公司战略制订后的落实以及母公司对子公司的控制，可谓关系重大。当资本的意志与职业经理人的判断产生差异时，双方就会出现矛盾，较量将公开化。
总之，在公司治理结构不完善的背景下，委托代理关系将遭受重大考验。如果连锁药店没有独立的战略和发展目标，就很难形成现实的核心竞争力。那些立志推进连锁药店独立战略的职业经理人，在复杂的公司治理结构下，很难避免与资本角力。而这种较量，有时甚至会诱发企业危机，这是母公司或集团公司在构建连锁药店管理总部时必须予以高度重视的问题。
我们将密切关注上述连锁药店总部的具体动向，希望能有更多的连锁药店在从区域连锁发展为全国连锁时，能在总部的组织架构设计上，走出一条有着自身发展特点的道路。
(代航), 百拇医药
本刊今日刊发的文章将在前文基础上做进一步探讨。作者代航对湖南“老百姓”在实行总部管理时，采取的刚柔并济的管理模式给予了很高评价，也寄予厚望。但这毕竟只是他个人的一家之言，编者希望能由此引发更多有识之士关注连锁药店面临的共同问题，并使探讨继续深入下去。
——编者按
目前，连锁药店总部的职能主要包括建样板店、设产品线、营销、培训指导、财务与融资、信息搜集标准化作业流程的设计等，有的企业还把物流配送、IT技术、选址、店长以上职位的安排等工作也一并划归总部负责。但笔者以为，打造强有力的总部的关键至少有两点：一是把重点放在总部职能的优化和升级上，二是平衡好资本与人力之间的关系。
, http://www.100md.com
■升级管理手段
要讨论全国性连锁药店的总部，就不能不谈到上海国大和海王星辰。它们的总部，实际上是个母公司；在母公司之上，还有集团公司；在母公司之下，则是已经纳入其连锁药店系列的各地分部，而这些分部实际上是子公司或分公司。连锁药店主要靠资本来控制或维系。
笔者认为，这类母公司应注意自己在整个集团战略层面上的定位，因为这种定位通常是不确定的或者是阶段性的，因此，到底是选择“中央集权”式的管理模式，还是分权式，或者两者兼顾，值得母公司决策者三思而后行。定位的不明确、管理模式选择不当都会给连锁药店经营带来困难。
还有一个值得一提的连锁药店总部就是湖南“老百姓”。它属于业内所谓“先有门店后有总部”的一类企业，是在开出直营店之后才建立总部并进行管控的，属于非资本型公司。设立总部的目的是加强对已有门店的管理，同时进行更有效的连锁扩张。事实上，优化总部职能，并借此加强控制正是非资本型公司实施总部管理的常见方式。
, 百拇医药
2003年，湖南“老百姓”建立了自己的全国管理机构。在这个机构里，以谢子龙为首的董事会通过执行董事和任务执行总裁发挥核心作用。在执行总裁以下设采购总监、信息总监等职务，同时把品牌推广、变革推广和人力资源部等职能也都划归总部。
从这些年的实践来看，这些职能在“老百姓”的扩张过程中也同时得到了强化和升级。以物流为例，“老百姓”于2005年组建了丰沃达医药物流(湖南)有限公司，不过短短两年时间，销售额就达到了10亿元。再比如IT系统，“老百姓”开发了基于Java技术的BS架构系统，能够实现远程数据共享和实施监控，这在国内是一项比较先进的技术。
反过来，这些总部职能的强化和升级，又在“老百姓”的连锁扩张、品牌建设，以及强化对分公司的管控等方面，都发挥了重要作用。由于“老百姓”的扩张是以直营店为主要形式的，它要求公司内部具有持续的力量和优势资源的支持，而这些正是短期内资本急速扩张所不能提供的。
, 百拇医药 近来，“老百姓”高调推行其股权激励措施，这也显然是其强化总部向心力，收拢各分部人心的有效方式。这种柔性管控，或许能成为总部职能控制力的补充，用一种刚柔并济的管理方式来提高效率。
由于“老百姓”一开始就把重点放在总部职能的优化和升级上，因此真正的集权式管理才得以形成，并在这些年的快速发展过程中不断得到强化。此时，如果能全面激活其人力资源中的激励机制(如股权激励)，这种“大棒加胡萝卜”式的总部管理，将很有可能使公司发展进入加速度的上升通道。而在笔者看来，“大棒加胡萝卜”的传统模式或许能够适用于任何一种组织管理机构的设置，也值得其他公司借鉴。
■平衡人力与资本
在打造连锁药店总部的同时，还必须注意资本与人力的较量问题。在一些产权关系相对简单、清晰的公司，资本与人力的矛盾并不突出；而在一些产权关系相对复杂的公司，公司治理结构也更加复杂，很多时候，资本与人力的矛盾很大。不解决好这个问题，后患无穷。
, 百拇医药
从上世纪90年代中后期开始，不少国有产权背景的公司都开始发力连锁药店业，由此建立的连锁药店多属于“母子型”公司里的子公司。它们的母公司有不少都是上市公司或大型集团，但是在现代企业制度尚不完善的情况下，公司经营在很大程度上受到资本的左右，而这股力量本身也有待规范。因此，连锁药店的经营目标往往受制于母公司的目标和政策，越是有个性、有理想的连锁公司经理人，就越能感到人力与资本间的冲突。资本的力量有时还会异化为对行政人事的控制，低效率的组织机构设置等。这样的例子在药品零售行业里可以找出很多。
我们无法对类似的人事变动作出简单的评判。毕竟，讲究投资回报、借用资本控制企业资源(当然也包括人力资源在内)，这是资本的本性。在市场经济的条件下，资本的控制力正在加强。这和先前的政府控制、行政安排相比，显然是一大进步。可以肯定的是，随着市场化进程的加速和国内资本市场的日益规范，资本的力量还会继续加大，资本将决定职业经理人的命运。
然而，资本的力量仍然是由人来掌控的，具体的决策仍然要由人来做出。而他们的选择和决策又直接关系到组织机构的调整和具体的人事变动，公司战略制订后的落实以及母公司对子公司的控制，可谓关系重大。当资本的意志与职业经理人的判断产生差异时，双方就会出现矛盾，较量将公开化。
总之，在公司治理结构不完善的背景下，委托代理关系将遭受重大考验。如果连锁药店没有独立的战略和发展目标，就很难形成现实的核心竞争力。那些立志推进连锁药店独立战略的职业经理人，在复杂的公司治理结构下，很难避免与资本角力。而这种较量，有时甚至会诱发企业危机，这是母公司或集团公司在构建连锁药店管理总部时必须予以高度重视的问题。
我们将密切关注上述连锁药店总部的具体动向，希望能有更多的连锁药店在从区域连锁发展为全国连锁时，能在总部的组织架构设计上，走出一条有着自身发展特点的道路。
(代航), 百拇医药