外企携手 内企补课
近年来，为了达到某些战略目标，将品种与其他的优势企业分享，共同合作经营已经成为跨国药企在全世界频频采用的一项营销手段。在中国，从“兰美抒”到“力度伸”，再至最近的“欣百达”，跨国药企的思路非常简单：随着市场竞争的日益激烈和技术进步速度的加快，公司之间的合作方式和层次也需要日渐深化，品种的合作是最常见的方式；建立在公司间比较优势基础上的集聚生存战略，成为许多跨国公司参与市场竞争的重要方式。
品种合作经营？对此，国内药企似乎置身事外，除了本身研发能力薄弱，缺少品种吸引之外，很多本土药企无法理解其逻辑：是不看好这个品种吗？如果是自己的优势品种，为什么要让别人来分一杯羹？交给可能的竞争对手一起分享自己的新产品，难道不怕自己在区域市场的优势被其取代？
这诸多的疑问显示问题的症结：除了内、外药企在中国市场的营销特点之外，还有一个重要的原因：双方完全不同的商业逻辑。
集聚效应放大
, http://www.100md.com
并不是跨国药企所有的品种合作经营都能取得成功，但也绝不如国内药企所想的那样困难重重，其成功率还是非常高的，原因在于跨国药企对集聚效应的理解和对细分市场的认识。
跨国公司因集聚生存而导致的群体竞争优势的增强。集聚生存是跨国公司之间基于各自核心竞争优势，为获取合作伙伴的互补性资产，以扩大企业利用外部资源的边界，增强彼此的市场竞争地位而形成的一种事实上的相互依赖、互为客户或以联盟为基础的网络化生存战略。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，跨国公司之间的这种集聚关系如同自然界中各种生物物种之间生存发展的关系一样，它们均是一种生态关系。
2005年9月，由华裔创办的美国尼克美公司宣布，与瑞士诺华制药公司签署甲真菌病(俗称“灰指甲”)药物NM100060的全球独家授权协议。NM100060是尼克美运用其专利透皮吸收技术“尼速特”结合特比萘酚研制而成的新产品，因为不用内服，故大大减少了其副作用；微妙的是，其中特比萘酚就是诺华制药的“兰美抒”的活性成分。诺华付给尼克美5100万美元的新药开发费用，除此之外，新药上市后，尼克美还将根据销量获得专利费。
, 百拇医药
由于市场竞争的存在，使药企之间的合作由必要成为现实。企业间合作使跨国公司群体将自身的资源逐渐集中于其最具优势的环节或能力，而将其不具竞争优势或优势较小的业务部分外包给其他公司。从而使参与企业在获得内部规模经济的同时，也实现了外部规模经济，创造了各自专用性资产的协同效应。企业间协同效应的取得，使各合作方的市场竞争优势得以放大。因此，这种优势的放大效应并不仅是静态的，而是具有动态性。
尊重契约关系
不同药企的成长过程和成长方式均有差异，随着企业成长而积累的企业知识、资源以及由此所体现的企业能力也是各不相同的。这种异质的企业能力就表现为一个企业相对于其他企业来说在某些方面具有比较优势。
2007年4月，美国礼来与德国勃林格殷格翰在中国开始了对“欣百达”的联合营销，而这并不是针对中国市场的孤例。早在2002年11月，礼来和勃林格殷格翰就签署了一份长期协议，联合开发和营销“欣百达”，这一合作覆盖了美国以外的绝大多数国家。在中国，双方按客户种类分工，分别侧重于不同的客户。礼来公司将集中于精神专科医院和心理诊所方面，而勃林格殷格翰公司将更加关注综合医院的神经科。
, 百拇医药
尼克美的相关人士也透露，在尼克美与诺华签署NM100060药物的授权协议之初，市场也有声音——诺华这是要将可能对其重磅炸弹造成危险的潜力品种扼杀在摇篮中。但是从签约之后的情况看，诺华确实履行了其承诺，继续投入在该产品的进一步开发、注册、生产和市场销售。因此，尼克美和诺华也形成了长期合作的关系。
企业间合作还解决了合作方在进行资产高专用性投资时的机会主义行为，因为相对于自由市场中的一次性交易，具有关系性契约的各企业之间，声誉机制有效地发挥了作用。他们追求的是长期合作收益的最大化，一般不会为一次交易的最大化而采取各种机会主义行为。这就为合作方基于共同利益，为研究未来适用技术而进行充分合作创造了条件。
什么在限制内企？
如果说契约关系就是限制国内制药企业无法进行企业间深入合作的原因，那么，为何不确定契约，制定共同的游戏规则呢？中国医药市场在经过多年的改革开展，不可能总是处于非理性和无序竞争的状态下没有规则地发展。但是我们发现，近年来，中国国内药企间的合作，或为战略联盟——流于形式，夭折者居多；或是产销研企业之间的合作——一次性交易，直接的利益相关；再不然就是企业间的并购——并购后的整合能力又往往成为企业的一道坎。信息不对称、交易成本和可能的组织费用等不可控因素的存在，制约了国内药企将重要的商业行为寻求国内企业间合作的冲动。
, 百拇医药
那么跨国药企与国内药企之间的合作呢？
首先，一家跨国药企有一大批为自己提供服务的跨国公司伙伴，跨国药企的进入可能紧随其后的就是其在全球的一连串服务性企业。例如全球最大的物流服务商丹麦马士基集团追随瑞典宜家进入中国，许多跨国医药企业的全球的物流合作商在近几年也纷纷跟随其进入了中国市场，这为国内医药企业跟外企的合作提高了门槛。此外，还有公关咨询服务商、广告发布和全球品牌行销商、金融服务商、保险服务商，可以想象，如果一家跨国药企的国际化链条一旦能够得到全部移植，那么，中国企业希望参与其中将十分困难。
其次，自身定位限制自身。我国制药企业与跨国药企的合作往往不具有产业的核心能力，即新产品的研发能力，仅在劳动密集型和加工装配领域具有优势；而且，即使没有其他竞争对手对竞争形成的客观限制，由于技术、管理水平以及公司治理上的差距，融入品种合作经营往往需要我国药企付出较高的成本，国内药企对于参与其中有诸多顾忌。
再次，国内药企面临被边缘化的威胁。国内市场是国内企业能得以发展壮大的基础，但目前国内医药企业面临行业的低谷。在医药行业目前技术、管理能力较弱的情况下，国内药企的发展空间边缘化即无法获得核心能力，只在制造和装配等低附加值环节具有优势，将自身锁定在价值链中次要的环节。, 百拇医药(郭望)
品种合作经营？对此，国内药企似乎置身事外，除了本身研发能力薄弱，缺少品种吸引之外，很多本土药企无法理解其逻辑：是不看好这个品种吗？如果是自己的优势品种，为什么要让别人来分一杯羹？交给可能的竞争对手一起分享自己的新产品，难道不怕自己在区域市场的优势被其取代？
这诸多的疑问显示问题的症结：除了内、外药企在中国市场的营销特点之外，还有一个重要的原因：双方完全不同的商业逻辑。
集聚效应放大
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并不是跨国药企所有的品种合作经营都能取得成功，但也绝不如国内药企所想的那样困难重重，其成功率还是非常高的，原因在于跨国药企对集聚效应的理解和对细分市场的认识。
跨国公司因集聚生存而导致的群体竞争优势的增强。集聚生存是跨国公司之间基于各自核心竞争优势，为获取合作伙伴的互补性资产，以扩大企业利用外部资源的边界，增强彼此的市场竞争地位而形成的一种事实上的相互依赖、互为客户或以联盟为基础的网络化生存战略。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，跨国公司之间的这种集聚关系如同自然界中各种生物物种之间生存发展的关系一样，它们均是一种生态关系。
2005年9月，由华裔创办的美国尼克美公司宣布，与瑞士诺华制药公司签署甲真菌病(俗称“灰指甲”)药物NM100060的全球独家授权协议。NM100060是尼克美运用其专利透皮吸收技术“尼速特”结合特比萘酚研制而成的新产品，因为不用内服，故大大减少了其副作用；微妙的是，其中特比萘酚就是诺华制药的“兰美抒”的活性成分。诺华付给尼克美5100万美元的新药开发费用，除此之外，新药上市后，尼克美还将根据销量获得专利费。
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由于市场竞争的存在，使药企之间的合作由必要成为现实。企业间合作使跨国公司群体将自身的资源逐渐集中于其最具优势的环节或能力，而将其不具竞争优势或优势较小的业务部分外包给其他公司。从而使参与企业在获得内部规模经济的同时，也实现了外部规模经济，创造了各自专用性资产的协同效应。企业间协同效应的取得，使各合作方的市场竞争优势得以放大。因此，这种优势的放大效应并不仅是静态的，而是具有动态性。
尊重契约关系
不同药企的成长过程和成长方式均有差异，随着企业成长而积累的企业知识、资源以及由此所体现的企业能力也是各不相同的。这种异质的企业能力就表现为一个企业相对于其他企业来说在某些方面具有比较优势。
2007年4月，美国礼来与德国勃林格殷格翰在中国开始了对“欣百达”的联合营销，而这并不是针对中国市场的孤例。早在2002年11月，礼来和勃林格殷格翰就签署了一份长期协议，联合开发和营销“欣百达”，这一合作覆盖了美国以外的绝大多数国家。在中国，双方按客户种类分工，分别侧重于不同的客户。礼来公司将集中于精神专科医院和心理诊所方面，而勃林格殷格翰公司将更加关注综合医院的神经科。
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尼克美的相关人士也透露，在尼克美与诺华签署NM100060药物的授权协议之初，市场也有声音——诺华这是要将可能对其重磅炸弹造成危险的潜力品种扼杀在摇篮中。但是从签约之后的情况看，诺华确实履行了其承诺，继续投入在该产品的进一步开发、注册、生产和市场销售。因此，尼克美和诺华也形成了长期合作的关系。
企业间合作还解决了合作方在进行资产高专用性投资时的机会主义行为，因为相对于自由市场中的一次性交易，具有关系性契约的各企业之间，声誉机制有效地发挥了作用。他们追求的是长期合作收益的最大化，一般不会为一次交易的最大化而采取各种机会主义行为。这就为合作方基于共同利益，为研究未来适用技术而进行充分合作创造了条件。
什么在限制内企？
如果说契约关系就是限制国内制药企业无法进行企业间深入合作的原因，那么，为何不确定契约，制定共同的游戏规则呢？中国医药市场在经过多年的改革开展，不可能总是处于非理性和无序竞争的状态下没有规则地发展。但是我们发现，近年来，中国国内药企间的合作，或为战略联盟——流于形式，夭折者居多；或是产销研企业之间的合作——一次性交易，直接的利益相关；再不然就是企业间的并购——并购后的整合能力又往往成为企业的一道坎。信息不对称、交易成本和可能的组织费用等不可控因素的存在，制约了国内药企将重要的商业行为寻求国内企业间合作的冲动。
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那么跨国药企与国内药企之间的合作呢？
首先，一家跨国药企有一大批为自己提供服务的跨国公司伙伴，跨国药企的进入可能紧随其后的就是其在全球的一连串服务性企业。例如全球最大的物流服务商丹麦马士基集团追随瑞典宜家进入中国，许多跨国医药企业的全球的物流合作商在近几年也纷纷跟随其进入了中国市场，这为国内医药企业跟外企的合作提高了门槛。此外，还有公关咨询服务商、广告发布和全球品牌行销商、金融服务商、保险服务商，可以想象，如果一家跨国药企的国际化链条一旦能够得到全部移植，那么，中国企业希望参与其中将十分困难。
其次，自身定位限制自身。我国制药企业与跨国药企的合作往往不具有产业的核心能力，即新产品的研发能力，仅在劳动密集型和加工装配领域具有优势；而且，即使没有其他竞争对手对竞争形成的客观限制，由于技术、管理水平以及公司治理上的差距，融入品种合作经营往往需要我国药企付出较高的成本，国内药企对于参与其中有诸多顾忌。
再次，国内药企面临被边缘化的威胁。国内市场是国内企业能得以发展壮大的基础，但目前国内医药企业面临行业的低谷。在医药行业目前技术、管理能力较弱的情况下，国内药企的发展空间边缘化即无法获得核心能力，只在制造和装配等低附加值环节具有优势，将自身锁定在价值链中次要的环节。, 百拇医药(郭望)