OTC渠道欲控制上游
在一个产业链上，上下游企业之间没有所谓的双赢，只有相互的控制与被控制，利益的你多我少，也只有暂时的平衡。双赢只是一个好听的说法而已，是大家都在掩耳盗铃。
终端控制上游时代提前到来？
前不久，某区域商业公司(下称A公司)宣布，因在2007年合约谈判中存在利益冲突，暂停进某知名药企(下称M药企)的产品。据介绍，A公司是华东地区的商业新锐，扩张速度快，市场网络覆盖江苏、福建、安徽、山东、河南、上海等省市，拥有4.6万家以上的终端客户。如果合作双方不能妥协相互让步，M药企的产品将可能部分消失在这些终端。A公司和M药企这场有关利益争执和谈判的较量，终于揭开了流通终端控制上游供应商的序幕。这不仅仅是医药经销商向药企的“逼宫”，更是双方的一场利益博弈和利益的重新分配。A公司有关负责人还表示，M药企是第一家，但决不是“唯一一家”。
对此，笔者坚定地认为，这决不是仅此一家商业的行为，随后一系列强势的流通企业会效法这一做法，逐步实现与供应商在利益上的重新分配。因此，制药企业和供应商决不能对此掉以轻心。
, http://www.100md.com
事实上，海王连锁的全国联采和自有品牌(PB)的发展，还有不下10家的全国大型连锁企业都已开始了自创品牌之旅，全国大型商业公司自有品牌的更多，这些也似乎都在证明，渠道控制上游的时代已经来临。
那么，作为生产企业或者供应商，怎样应对这一趋势呢？
为什么会有这种现象
首先，生产企业要认识到，这是一种必然现象，是利益博弈的结果。随着流通企业的强大，控制的终端越多，其在利益分配中的话语权必然越来越大，“弱肉强食”的丛林规则在医药产业链上也同样适用。
其次，这是产品价格体系混乱或者倒挂、导致流通及终端利润降低甚至没有利润的必然结果。当然，价格体系混乱与倒挂是一个综合现象，其中有渠道各环节为了吸引下游客户和消费者、拿一些品牌药品大打价格战的因素，但主要还是工业企业对自己的价格体系管理不力、营销管理不到位引起的。
, 百拇医药
第三，这是强势流通企业开始重新规划其经营策略与发展战略的开始。当流通企业规模扩张完成后，或者扩大规模对利润的贡献是零或者负数时，流通企业必然放弃规模转而追求利润。A公司这次一上来就拿大名鼎鼎的M药企开刀，有点“杀猴给鸡看”的味道：我连猴子都敢宰，你中小企业就乖乖俯首称臣吧，不然我就不客气了。
怎样应对这种现象
正确面对 只要你是OTC品种，依靠渠道流通和零售终端零售来实现销售，这种现象就迟早不可避免会碰到，因为这是市场经济发展的必然，只是连笔者都觉得这一天来得太早。对于供应商来说，首先不用怕，商业单位不会因为你怕就不这样做，更不会因为你示弱流通企业就不这样做，因此必须正确面对。一味指责，强势对抗，采取鸵鸟政策不理睬，或者不与其合作，都是不明智的。
及时应对 可以在总部成立大客户部或专门的应急部门，安排专门的谈判人员，还应准备多套应急方案，一旦出现这一现象就有条不紊地应对、谈判、解决，甚至可以把此类问题当成危机公关来对待。
, http://www.100md.com
事先预防 商业这样做的理由主要就是自己的利润低，成为了不赚钱的“搬运工”。如果供应商采取措施提高产品价格，稳定市场的价格体系，保持合理(甚至偏高一点)的各级商业价差体系，商业单位就不会这样做了，最少在其尚有利可图的时候不会急着这样做。因此，长期、系统地维护价格体系就显得弥足珍贵。
还有一种预防方法就是，及时和商业单位保持沟通联系，了解其对产品价格体系的意见、建议，了解商业的其他需求，采取满足商业单位其他需求的方法，或者通过提供其他价值的方法，防止其拿自己的产品开刀。
此外，也可以采取结成工商战略联盟的方式来规避这一现象，比如相互参股、相互投资开发产品与市场等。
做更加优质强势的品牌 供应商可以在产品质量、产品差异化、品牌传播、公益活动等方面加大投入，长期坚持培养强势优质名牌产品，使自己的产品成为消费者的首选。当你的品牌做到了消费者的最爱，消费者非你不要时，任何商业和终端也就不敢把你的产品下柜或者停止进货了。
研发独家专利产品 为什么处方药就没有这样的问题？因为其大都是国外的独家专利产品，而且是品质疗效过关的产品，医院指名要的就是这些产品，商业没有选择。目前，国内很多OTC药企没有新产品的研发能力和产品升级能力，产品同质化严重，这也是商业单位敢于向品牌产品挑战的原因。因为没有了你，市场上可以找到和你成分完全相同的其他产品。如果可以研发出独家产品，或者独家批文，那么商业也不会拿你的产品开刀了，因为完整的产品线也是商业公司所需要的。
加大在产品质量、产品差异化、品牌传播、公益活动等方面的投入，长期坚持培养强势优质名牌产品，使自己的产品成为消费者的首选。当你的品牌做到了消费者的最爱，消费者非你不要时，任何商业和终端也就不敢把你的产品下柜或者停止进货了。, 百拇医药(李从选)
终端控制上游时代提前到来？
前不久，某区域商业公司(下称A公司)宣布，因在2007年合约谈判中存在利益冲突，暂停进某知名药企(下称M药企)的产品。据介绍，A公司是华东地区的商业新锐，扩张速度快，市场网络覆盖江苏、福建、安徽、山东、河南、上海等省市，拥有4.6万家以上的终端客户。如果合作双方不能妥协相互让步，M药企的产品将可能部分消失在这些终端。A公司和M药企这场有关利益争执和谈判的较量，终于揭开了流通终端控制上游供应商的序幕。这不仅仅是医药经销商向药企的“逼宫”，更是双方的一场利益博弈和利益的重新分配。A公司有关负责人还表示，M药企是第一家，但决不是“唯一一家”。
对此，笔者坚定地认为，这决不是仅此一家商业的行为，随后一系列强势的流通企业会效法这一做法，逐步实现与供应商在利益上的重新分配。因此，制药企业和供应商决不能对此掉以轻心。
, http://www.100md.com
事实上，海王连锁的全国联采和自有品牌(PB)的发展，还有不下10家的全国大型连锁企业都已开始了自创品牌之旅，全国大型商业公司自有品牌的更多，这些也似乎都在证明，渠道控制上游的时代已经来临。
那么，作为生产企业或者供应商，怎样应对这一趋势呢？
为什么会有这种现象
首先，生产企业要认识到，这是一种必然现象，是利益博弈的结果。随着流通企业的强大，控制的终端越多，其在利益分配中的话语权必然越来越大，“弱肉强食”的丛林规则在医药产业链上也同样适用。
其次，这是产品价格体系混乱或者倒挂、导致流通及终端利润降低甚至没有利润的必然结果。当然，价格体系混乱与倒挂是一个综合现象，其中有渠道各环节为了吸引下游客户和消费者、拿一些品牌药品大打价格战的因素，但主要还是工业企业对自己的价格体系管理不力、营销管理不到位引起的。
, 百拇医药
第三，这是强势流通企业开始重新规划其经营策略与发展战略的开始。当流通企业规模扩张完成后，或者扩大规模对利润的贡献是零或者负数时，流通企业必然放弃规模转而追求利润。A公司这次一上来就拿大名鼎鼎的M药企开刀，有点“杀猴给鸡看”的味道：我连猴子都敢宰，你中小企业就乖乖俯首称臣吧，不然我就不客气了。
怎样应对这种现象
正确面对 只要你是OTC品种，依靠渠道流通和零售终端零售来实现销售，这种现象就迟早不可避免会碰到，因为这是市场经济发展的必然，只是连笔者都觉得这一天来得太早。对于供应商来说，首先不用怕，商业单位不会因为你怕就不这样做，更不会因为你示弱流通企业就不这样做，因此必须正确面对。一味指责，强势对抗，采取鸵鸟政策不理睬，或者不与其合作，都是不明智的。
及时应对 可以在总部成立大客户部或专门的应急部门，安排专门的谈判人员，还应准备多套应急方案，一旦出现这一现象就有条不紊地应对、谈判、解决，甚至可以把此类问题当成危机公关来对待。
, http://www.100md.com
事先预防 商业这样做的理由主要就是自己的利润低，成为了不赚钱的“搬运工”。如果供应商采取措施提高产品价格，稳定市场的价格体系，保持合理(甚至偏高一点)的各级商业价差体系，商业单位就不会这样做了，最少在其尚有利可图的时候不会急着这样做。因此，长期、系统地维护价格体系就显得弥足珍贵。
还有一种预防方法就是，及时和商业单位保持沟通联系，了解其对产品价格体系的意见、建议，了解商业的其他需求，采取满足商业单位其他需求的方法，或者通过提供其他价值的方法，防止其拿自己的产品开刀。
此外，也可以采取结成工商战略联盟的方式来规避这一现象，比如相互参股、相互投资开发产品与市场等。
做更加优质强势的品牌 供应商可以在产品质量、产品差异化、品牌传播、公益活动等方面加大投入，长期坚持培养强势优质名牌产品，使自己的产品成为消费者的首选。当你的品牌做到了消费者的最爱，消费者非你不要时，任何商业和终端也就不敢把你的产品下柜或者停止进货了。
研发独家专利产品 为什么处方药就没有这样的问题？因为其大都是国外的独家专利产品，而且是品质疗效过关的产品，医院指名要的就是这些产品，商业没有选择。目前，国内很多OTC药企没有新产品的研发能力和产品升级能力，产品同质化严重，这也是商业单位敢于向品牌产品挑战的原因。因为没有了你，市场上可以找到和你成分完全相同的其他产品。如果可以研发出独家产品，或者独家批文，那么商业也不会拿你的产品开刀了，因为完整的产品线也是商业公司所需要的。
加大在产品质量、产品差异化、品牌传播、公益活动等方面的投入，长期坚持培养强势优质名牌产品，使自己的产品成为消费者的首选。当你的品牌做到了消费者的最爱，消费者非你不要时，任何商业和终端也就不敢把你的产品下柜或者停止进货了。, 百拇医药(李从选)