产品主管到底管什么
21世纪，人们在知识加速增长的同时，理性认识也在不断地增强，但是感性认识的增加更快，所以感性营销方法层出不穷。由于当今的产品同质化现象不可逆转，为了更好地提升产品的销售，管理好产品周期，让产品尽可能处在成长期与成熟期，很多公司设立了产品管理者，职务包括有产品专员、产品主任与产品经理等。特别是药品这样一个理性的产品，不仅面临着人们更感性化的挑战，而且还面临着产品同质化现象日趋严重的挑战。所以很多公司，尤其是在华的外资企业，不仅设立了产品经理岗位，而且还设立了产品主管的岗位。
产品主管究竟“管”什么？这个话题虽然很多公司的职责说明书已写得很清楚，但实际操作起来却是“雾里看花”。笔者根据自己担任产品主任的经历发现，现实中有五种典型的产品主管，他们有各自的处事方式。而哪一种类型的产品管理经理最合格？就由企业领导层和读者加以分析吧。
善于传递的“传主管”
40多岁的传主管是一位来自民营企业的市场经理，现任一家外资企业区域产品管理经理。作为一个医药行业的老经理，她对自己要求非常严格，每天准时上下班，上级与同僚要求的所有报表均及时传递，从不滞迟。产品经理要求她填写的表格，她会马上转发给销售主任填写，如果销售主任没有完成，她会很有耐心地去催。产品经理给到她的任何信息，她都会一字不落地传递给销售主任。该区域内销售一线员工觉得信息比其他区域滞后时会找她解决，她会答复道：“这些问题我会转告你们的产品经理。”又或者说：“这些材料产品经理没有给我，你找你们的销售领导吧。”她给销售员工进行的业务培训所用的PPT，全部都由产品经理提供。
, 百拇医药
假如她到外地出差，其工作安排会有条不紊：半天与销售主任协谈工作，半天拜访专家。至于资源的使用，她则一贯秉承产品经理的指示，如果产品经理没有指示，一切听从销售部的要求，直到费用用完为止。对于推广项目的运作，她总是让销售主任把申请表格填好再给到她，然后签上自己的姓名后转给产品经理。
善补短板的“销主管”
25岁的销主管任产品主任之前，是一位从销售部提升的销售冠军。这个刚提拔上来的年轻的新产品主任所管理的产品覆盖7个区域，手下有7个销售主任与一个区域经理。因为在人力资源部调查其背景信息时，原销售主任大力支持他晋升为产品主任，因此，销主管上任后为了表示自己的知恩图报，经常出差到原先所在的城市。该城市的销售员工每遇到有客户需要赞助参加医学会或者要求资助买医学书籍，他都基本同意。销售员工每次开科室会议，他也亲自参加，并全额资助。
重庆是公司产品销售的中心城市，销主管认为，一定要主动出击，大力发展。他确实很敬业，当销售员回家休息时，他可能还在客户的家里。他为重庆市场做了很多工作，如开发新客户，跑医院，与客户建立良好的关系，并建立了VIP网络。销售员工在邀请不到客户时，他会亲自出马去邀请，而且屡屡大获全胜。他经常抓市场分析与规划，并一个一个地找销售员，与他回顾和分析上月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨和研究下月的销售计划，共同探讨与研究确保销售达成的增长点和销售策略。销主管还很善于抓市场短板，每月总会抽一半以上的时间，深入到相对能力比较差、业绩不是很好的销售员所管区域，指导并帮助销售员提高销售业绩和销售能力。
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善抓销售的“会主管”
30岁左右的会主管任产品主任之前，在一家外资公司有过半年管理产品的经验。他是独身一人来到梦寐以求的武汉工作的。他经常与销售员跑市场,每月要举办10个以上的市场沙龙会议，每次会议的宾馆都是他亲自去联系，到外地参加学术会议无论客户有多少，他都尽量安排陪同或接送。
由于产品管理部门要与销售部门的业绩挂钩，如果销售部没有完成计划会影响到产品主任的奖金，产品主任的头等大事就是关注销售。所以，大部分的医院科室会议他都要参加，甚至亲自演讲。每周他要主持召开二三次区域市场与销售联谊例会，让大家相互交流和探讨市场销售的得失经验，会后还单独与销售员谈心，及时关注和把握销售员的思想动态，整个销售团队的凝聚力不错。但对于产品知识培训,他主张的是员工自学；当员工抱怨公司给予的计划太高，没有考虑当地的经济水平时，他不能给予恰当的引导。开会时部分员工随便迟到，或无视会议纪律，擅自外出，他总是一再忍耐。
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善搞培训的“培主管”
培主管担任产品主任之前，在一家知名外资企业做了2年的高级医药代表。现在他管理的产品覆盖9个区域，销售部有9个区域主任与1位区域经理。
培主管深知产品管理者是没有员工的管理者。因此，公司给他的任何市场活动信息，他总是在给销售主任的同时，抄送给一线销售员工与自己的直线领导。一线销售员工要他决策时，他经常提醒一线销售员工去找他们的销售领导协商。他认为，专业的学术营销的关键就是内部销售员工必须要达到专业与学术的水平，因此，他决定把培训作为工作重点，其上任的第一件事是抓学术培训。
他根据管理的产品所涉及的医学领域，规划了每月一个医学主题。每周到2～3个区域进行培训，同时还邀请临床医生来做医学方面的主题讲座，而自己则亲自做产品知识培训。培训内容包括药品知识、临床资料、市场活动计划、营销策略等。同时安排员工按照PTT演讲里的角色进行操练。但每次培训销售主任全程参加的很少，销售经理更是从来不参加。每次培训结束后，培主管的上级都会收到销售部对培训内容大加赞赏的反馈。培训占了培主管百分之七十左右的时间，而拜访客户他只用了工作时间的百分之十。在他拜访的客户中，一半左右是副主任医生以下的客户，因为他认为这样可以更好地评估销售员工的培训效果，以帮助自己改进培训课程设计和培训方法。
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善出“问题”的“营主管”
营主管的大学本科专业是药学，国外市场营销硕士毕业，在外资企业从事医药代表工作2年，高级医药代表2年，产品经理助理3年，由于企业合并与家庭原因，他回到了家乡，在另一家外企担任区域产品主任。
营主管管理的产品覆盖6个区域，需要与6个销售主管与1个区域销售经理配合，销售部的业务员有60名。他每月举办一次产品营销创新会议，会议成员有七成是业务员，二成为销售主管，一成为其他部门(如事务部、产品经理)，自己任项目组长。每次会议他会利用半天的时间进行分组讨论，半天进行全员脑力激荡。销售部邀请他给新员工进行产品知识培训，他认为这是销售主任自己负责的工作而予以拒绝。因此，销售部对他的这种做法褒贬不一。
对于外部会议，营主管主张少而精，一般他选择在省级城市举办每3个月1次的学术研讨会(包括全国性巡讲会议)，每次会议他都要进行意见反馈，会前会后他都会拜访客户倾听对会议的评论。另外，他会以患者身份参与医生的患者教育活动，在患者教育活动中倾听患者对疾病与治疗的信息，以此驱动自己整合营销方案，提高营销效率。
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每到上半年，营主管会把下半年的营销活动全部落实好，具体到会议室内布置与产品形象展示、餐饮住宿等细节。下半年的产品营销方案在上半年就开始利用创新会议的脑力激荡进行创造。所有的区域性营销活动只要他参与的，无论是精力还是资金参与，他都要求同一个形象，同一个声音。所有的区域性营销活动的具体分配与规划都不在创新会议上讨论，而是在平时的工作沟通中完成，在市场经理与销售经理联合主办的市场销售联谊会议上落实，落实的标准是围绕该产品的市场战略与年度策略。在落实行动中如果出现灰色地带或者明显违背公司准则的地方，他会毫不犹豫地拒绝。
由于营主管高度自信，沟通力强，所以他经常成为“问题”的来源。他经常到医生聚集的网站以及医生聚集的论坛，以医生或患者的身份发起讨论或者跟帖，以此作为产品营销信息收集与营销活动反馈的重要途径。对于全国性医学会举办的年会与学习班，他一般不主动参与安排任何营销活动，因此，他很少陪同医生参加任何会议。他认为那是销售部门的工作。
我们不妨来探讨一下，以上5个产品主管的办事作风和做法到底给市场与销售带来什么样的结果？作为产品主管，究竟要管的是什么?, 百拇医药(黄德华)
产品主管究竟“管”什么？这个话题虽然很多公司的职责说明书已写得很清楚，但实际操作起来却是“雾里看花”。笔者根据自己担任产品主任的经历发现，现实中有五种典型的产品主管，他们有各自的处事方式。而哪一种类型的产品管理经理最合格？就由企业领导层和读者加以分析吧。
善于传递的“传主管”
40多岁的传主管是一位来自民营企业的市场经理，现任一家外资企业区域产品管理经理。作为一个医药行业的老经理，她对自己要求非常严格，每天准时上下班，上级与同僚要求的所有报表均及时传递，从不滞迟。产品经理要求她填写的表格，她会马上转发给销售主任填写，如果销售主任没有完成，她会很有耐心地去催。产品经理给到她的任何信息，她都会一字不落地传递给销售主任。该区域内销售一线员工觉得信息比其他区域滞后时会找她解决，她会答复道：“这些问题我会转告你们的产品经理。”又或者说：“这些材料产品经理没有给我，你找你们的销售领导吧。”她给销售员工进行的业务培训所用的PPT，全部都由产品经理提供。
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假如她到外地出差，其工作安排会有条不紊：半天与销售主任协谈工作，半天拜访专家。至于资源的使用，她则一贯秉承产品经理的指示，如果产品经理没有指示，一切听从销售部的要求，直到费用用完为止。对于推广项目的运作，她总是让销售主任把申请表格填好再给到她，然后签上自己的姓名后转给产品经理。
善补短板的“销主管”
25岁的销主管任产品主任之前，是一位从销售部提升的销售冠军。这个刚提拔上来的年轻的新产品主任所管理的产品覆盖7个区域，手下有7个销售主任与一个区域经理。因为在人力资源部调查其背景信息时，原销售主任大力支持他晋升为产品主任，因此，销主管上任后为了表示自己的知恩图报，经常出差到原先所在的城市。该城市的销售员工每遇到有客户需要赞助参加医学会或者要求资助买医学书籍，他都基本同意。销售员工每次开科室会议，他也亲自参加，并全额资助。
重庆是公司产品销售的中心城市，销主管认为，一定要主动出击，大力发展。他确实很敬业，当销售员回家休息时，他可能还在客户的家里。他为重庆市场做了很多工作，如开发新客户，跑医院，与客户建立良好的关系，并建立了VIP网络。销售员工在邀请不到客户时，他会亲自出马去邀请，而且屡屡大获全胜。他经常抓市场分析与规划，并一个一个地找销售员，与他回顾和分析上月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨和研究下月的销售计划，共同探讨与研究确保销售达成的增长点和销售策略。销主管还很善于抓市场短板，每月总会抽一半以上的时间，深入到相对能力比较差、业绩不是很好的销售员所管区域，指导并帮助销售员提高销售业绩和销售能力。
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30岁左右的会主管任产品主任之前，在一家外资公司有过半年管理产品的经验。他是独身一人来到梦寐以求的武汉工作的。他经常与销售员跑市场,每月要举办10个以上的市场沙龙会议，每次会议的宾馆都是他亲自去联系，到外地参加学术会议无论客户有多少，他都尽量安排陪同或接送。
由于产品管理部门要与销售部门的业绩挂钩，如果销售部没有完成计划会影响到产品主任的奖金，产品主任的头等大事就是关注销售。所以，大部分的医院科室会议他都要参加，甚至亲自演讲。每周他要主持召开二三次区域市场与销售联谊例会，让大家相互交流和探讨市场销售的得失经验，会后还单独与销售员谈心，及时关注和把握销售员的思想动态，整个销售团队的凝聚力不错。但对于产品知识培训,他主张的是员工自学；当员工抱怨公司给予的计划太高，没有考虑当地的经济水平时，他不能给予恰当的引导。开会时部分员工随便迟到，或无视会议纪律，擅自外出，他总是一再忍耐。
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善搞培训的“培主管”
培主管担任产品主任之前，在一家知名外资企业做了2年的高级医药代表。现在他管理的产品覆盖9个区域，销售部有9个区域主任与1位区域经理。
培主管深知产品管理者是没有员工的管理者。因此，公司给他的任何市场活动信息，他总是在给销售主任的同时，抄送给一线销售员工与自己的直线领导。一线销售员工要他决策时，他经常提醒一线销售员工去找他们的销售领导协商。他认为，专业的学术营销的关键就是内部销售员工必须要达到专业与学术的水平，因此，他决定把培训作为工作重点，其上任的第一件事是抓学术培训。
他根据管理的产品所涉及的医学领域，规划了每月一个医学主题。每周到2～3个区域进行培训，同时还邀请临床医生来做医学方面的主题讲座，而自己则亲自做产品知识培训。培训内容包括药品知识、临床资料、市场活动计划、营销策略等。同时安排员工按照PTT演讲里的角色进行操练。但每次培训销售主任全程参加的很少，销售经理更是从来不参加。每次培训结束后，培主管的上级都会收到销售部对培训内容大加赞赏的反馈。培训占了培主管百分之七十左右的时间，而拜访客户他只用了工作时间的百分之十。在他拜访的客户中，一半左右是副主任医生以下的客户，因为他认为这样可以更好地评估销售员工的培训效果，以帮助自己改进培训课程设计和培训方法。
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善出“问题”的“营主管”
营主管的大学本科专业是药学，国外市场营销硕士毕业，在外资企业从事医药代表工作2年，高级医药代表2年，产品经理助理3年，由于企业合并与家庭原因，他回到了家乡，在另一家外企担任区域产品主任。
营主管管理的产品覆盖6个区域，需要与6个销售主管与1个区域销售经理配合，销售部的业务员有60名。他每月举办一次产品营销创新会议，会议成员有七成是业务员，二成为销售主管，一成为其他部门(如事务部、产品经理)，自己任项目组长。每次会议他会利用半天的时间进行分组讨论，半天进行全员脑力激荡。销售部邀请他给新员工进行产品知识培训，他认为这是销售主任自己负责的工作而予以拒绝。因此，销售部对他的这种做法褒贬不一。
对于外部会议，营主管主张少而精，一般他选择在省级城市举办每3个月1次的学术研讨会(包括全国性巡讲会议)，每次会议他都要进行意见反馈，会前会后他都会拜访客户倾听对会议的评论。另外，他会以患者身份参与医生的患者教育活动，在患者教育活动中倾听患者对疾病与治疗的信息，以此驱动自己整合营销方案，提高营销效率。
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每到上半年，营主管会把下半年的营销活动全部落实好，具体到会议室内布置与产品形象展示、餐饮住宿等细节。下半年的产品营销方案在上半年就开始利用创新会议的脑力激荡进行创造。所有的区域性营销活动只要他参与的，无论是精力还是资金参与，他都要求同一个形象，同一个声音。所有的区域性营销活动的具体分配与规划都不在创新会议上讨论，而是在平时的工作沟通中完成，在市场经理与销售经理联合主办的市场销售联谊会议上落实，落实的标准是围绕该产品的市场战略与年度策略。在落实行动中如果出现灰色地带或者明显违背公司准则的地方，他会毫不犹豫地拒绝。
由于营主管高度自信，沟通力强，所以他经常成为“问题”的来源。他经常到医生聚集的网站以及医生聚集的论坛，以医生或患者的身份发起讨论或者跟帖，以此作为产品营销信息收集与营销活动反馈的重要途径。对于全国性医学会举办的年会与学习班，他一般不主动参与安排任何营销活动，因此，他很少陪同医生参加任何会议。他认为那是销售部门的工作。
我们不妨来探讨一下，以上5个产品主管的办事作风和做法到底给市场与销售带来什么样的结果？作为产品主管，究竟要管的是什么?, 百拇医药(黄德华)