吴佩璐的“娘家”和“婆家”
吴佩璐是中国零售行业连锁风吹拂到的第一批人，目前零售行业的所有业态她均参与过创建和实践的工作。联华集团牵手复星药业创办联华复星连锁药房，吴佩璐“临危受命”，当年扭亏为盈，在药品零售行业最为动荡的4年里实现资产翻番。在品牌连锁稳稳把住上海大市场的前提下，从夹缝中寻找出了一条特色鲜明的新路子。
被“挖”到零售业
吴佩璐是个地地道道的上海人，但是她平时在工作生活中却喜欢用普通话交流。这与她的部队经历有关。现在对于零售有着说不完的话题的吴佩璐原来是一名内科医生，而且有10多年的临床经验。“如果我当时没有退役，而是继续搞研究，我的论文可能已经发到WHO(世界卫生组织)了。”吴佩璐退役的时间是1989年，当时她参与研究了亲子鉴定和血液免疫学等前沿课题的研究。
开朗的性格、善于与人交流的特点，让吴佩璐在转业后轻松地做上了大酒店公关总监的位置。一次偶然的面试让她走进了零售行业，并且一干就20年。“当时面试官让我开始做连锁，连锁是什么，我听也没有听过，再通知我去面试的时候我就拒绝了。”可是，面试官看好她，居然跑到同属一个系统的酒店里直接向总经理“挖人”，当时承诺，如果两年内吴佩璐做得不如意的话可以回到酒店。
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吴佩璐就这么“不情愿”地被推到了零售业，“两年后他们问我还回不回酒店，我正干得热火朝天呢，当然是不回去了。”吴佩璐来到连锁的时候正是中国零售开始向西方学习连锁经营的起步期。家乐福中国第一家门店的店长，联华超市第十家店的店经理，联华超市第一个区域经理，负责组建联华便利……这些工作让吴佩璐对零售大卖场、标准超市和便利连锁等多种业态积累了丰富的运营经验。
其实不论是做医生也好，干零售也罢，在吴佩璐的性格中，要么不做，要做就要做得最好的因子一直推动着她前行。“我也曾经问过我们联华的领导，为什么每次新业态的出现都让我第一个去尝试？领导的回答是‘你的可塑性强!’”
吴佩璐是中国零售业的排头兵和先驱者，但是在医药行业里却是一个小字辈和后来者，如何进入这个行业，并且在强手如林的上海市场走出一片自己的天地？那些零售行业的经验是否可以在“特殊的零售业”——药品零售身上继续奏效呢？
打造精品式药店
, 百拇医药
吴佩璐2002年接手联华复星的时候，这家企业处于亏损状态。联华复星最初的计划是，借助联华集团在全国零售平台和复星在医药方面的资源，共同缔造一个全国性的医药连锁。一边是现代型的国有企业，以规模和品牌称霸国内零售业，是自己的“娘家”，一边则是“婆家”——中国最大的民营企业，赢利能力卓越。
不过吴佩璐很冷静地看待这样的强强组合，她认为年轻的联华复星不适宜一下子就把摊子铺大，遍及全国，而应该以平稳的速度前进，持续发展。“规模不等于效益”，这是吴佩璐反复强调的观点。而这样的观点正来自联华多年的运营经验。
联华复星诞生后的第一个难题就是选点难，上海市场的距离限制让她“无处插针”。于是，联华复星选择了两个开店方向，第一个是店中店，尽管联华超市有数百家之多，但是旗下符合300米开店条件的也只有不到20家。店中店模式在2002年比较新颖，还未得到药品零售行业的普遍重视，原因在于超市的租金压力比较大，是超市外房租的5～10倍。这无疑对运营提出了极高的要求。第二个方向就是新型社区商业街。
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由于消费人群的特点，联华复星的门店布置和产品特点非常鲜明，即以品质、品位和品牌为主导。2007年，联华复星在上海有40家门店，其中一家是大卖场，7家为社区商业街上的独立店铺，其余都是店中店。50%以上的联华复星店有薇姿等品牌药妆进入，同时主营产品为与药妆相匹配的高端女性产品，还有矿物质补充系列；35%的店是以销售药物为主，品牌药与非品牌药相结合；还有介于两者之间的，同时服务于高端与低端人群的战略竞争店有5～6家，因为周边有平价药房，老百姓对价格特别敏感。
2003～2004年恰好是平价大药房快速发展的时期，这给联华复星精品式的定位带来了冲击。“市场大环境不利于我们，但是好在我们有一支经验丰富的团队。”吴佩璐的核心管理层均来自于零售行业，在她看来，零售行业的竞争激烈程度要高于药品零售业。她将自己的队伍概括为“有活力，好学习，勇于竞争”。
寻觅时机开启药店新业态
按照吴佩璐的分析，GDP人均收入是决定连锁业态的重要参考依据。1991年，上海最早开出标准超市的时候GDP为1000美元/人，2002年，开便利连锁的时候GDP为4000美元/人。上海目前GDP已经达到了7000美元/人，“我一直希望能够找到这一数据与药店连锁业态的联系。”吴佩璐发现上海地区人群消费对于健康产品的关注度比较高，她初步断定将有一种新型的药品零售业态出现。
, 百拇医药
吴佩璐在2003年开出了1000多平方米的康之舟新概念大药房，药品销售只占很小的比重，大量引进与健康相关的品种，“感觉不像药店”。但是在2004年缩减到了500多平方米，引来业内的一番议论，认为这是不符合市场的一种业态。但吴佩璐对此非常坦然：“我在做之前就说服了‘婆家’和‘娘家’，这只是一种尝试，要么是‘先驱’要么就成为‘先烈’。”
即使是现在看来，这家店在选址上确实不是最理想的，而且当时遭遇“平价旋风”，但是在吴佩璐看来，这是未来药店的出路之一。“我直到现在也没有放弃这个想法，只是需要更合适的开店选址和时机”。
联华和复星两家各占投资额的50%，那么吴佩璐是不是要接受双重管理呢？对此，她笑言，是要对两家负责，而且两家的目标各有侧重点，但是由于联华复星每年有25%以上的销售增长，在同业内处于上游，因此股东层面更多的是给予信任。“有什么事情只要沟通就能够解决。”至于零售业态的招数有哪些用于药品零售，吴佩璐神秘地说：“确实是有招的，但这是秘密。更多的时候是遇到了才能运用，而不是靠说出来的。, 百拇医药(驻沪记者 张莉)
被“挖”到零售业
吴佩璐是个地地道道的上海人，但是她平时在工作生活中却喜欢用普通话交流。这与她的部队经历有关。现在对于零售有着说不完的话题的吴佩璐原来是一名内科医生，而且有10多年的临床经验。“如果我当时没有退役，而是继续搞研究，我的论文可能已经发到WHO(世界卫生组织)了。”吴佩璐退役的时间是1989年，当时她参与研究了亲子鉴定和血液免疫学等前沿课题的研究。
开朗的性格、善于与人交流的特点，让吴佩璐在转业后轻松地做上了大酒店公关总监的位置。一次偶然的面试让她走进了零售行业，并且一干就20年。“当时面试官让我开始做连锁，连锁是什么，我听也没有听过，再通知我去面试的时候我就拒绝了。”可是，面试官看好她，居然跑到同属一个系统的酒店里直接向总经理“挖人”，当时承诺，如果两年内吴佩璐做得不如意的话可以回到酒店。
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吴佩璐就这么“不情愿”地被推到了零售业，“两年后他们问我还回不回酒店，我正干得热火朝天呢，当然是不回去了。”吴佩璐来到连锁的时候正是中国零售开始向西方学习连锁经营的起步期。家乐福中国第一家门店的店长，联华超市第十家店的店经理，联华超市第一个区域经理，负责组建联华便利……这些工作让吴佩璐对零售大卖场、标准超市和便利连锁等多种业态积累了丰富的运营经验。
其实不论是做医生也好，干零售也罢，在吴佩璐的性格中，要么不做，要做就要做得最好的因子一直推动着她前行。“我也曾经问过我们联华的领导，为什么每次新业态的出现都让我第一个去尝试？领导的回答是‘你的可塑性强!’”
吴佩璐是中国零售业的排头兵和先驱者，但是在医药行业里却是一个小字辈和后来者，如何进入这个行业，并且在强手如林的上海市场走出一片自己的天地？那些零售行业的经验是否可以在“特殊的零售业”——药品零售身上继续奏效呢？
打造精品式药店
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吴佩璐2002年接手联华复星的时候，这家企业处于亏损状态。联华复星最初的计划是，借助联华集团在全国零售平台和复星在医药方面的资源，共同缔造一个全国性的医药连锁。一边是现代型的国有企业，以规模和品牌称霸国内零售业，是自己的“娘家”，一边则是“婆家”——中国最大的民营企业，赢利能力卓越。
不过吴佩璐很冷静地看待这样的强强组合，她认为年轻的联华复星不适宜一下子就把摊子铺大，遍及全国，而应该以平稳的速度前进，持续发展。“规模不等于效益”，这是吴佩璐反复强调的观点。而这样的观点正来自联华多年的运营经验。
联华复星诞生后的第一个难题就是选点难，上海市场的距离限制让她“无处插针”。于是，联华复星选择了两个开店方向，第一个是店中店，尽管联华超市有数百家之多，但是旗下符合300米开店条件的也只有不到20家。店中店模式在2002年比较新颖，还未得到药品零售行业的普遍重视，原因在于超市的租金压力比较大，是超市外房租的5～10倍。这无疑对运营提出了极高的要求。第二个方向就是新型社区商业街。
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由于消费人群的特点，联华复星的门店布置和产品特点非常鲜明，即以品质、品位和品牌为主导。2007年，联华复星在上海有40家门店，其中一家是大卖场，7家为社区商业街上的独立店铺，其余都是店中店。50%以上的联华复星店有薇姿等品牌药妆进入，同时主营产品为与药妆相匹配的高端女性产品，还有矿物质补充系列；35%的店是以销售药物为主，品牌药与非品牌药相结合；还有介于两者之间的，同时服务于高端与低端人群的战略竞争店有5～6家，因为周边有平价药房，老百姓对价格特别敏感。
2003～2004年恰好是平价大药房快速发展的时期，这给联华复星精品式的定位带来了冲击。“市场大环境不利于我们，但是好在我们有一支经验丰富的团队。”吴佩璐的核心管理层均来自于零售行业，在她看来，零售行业的竞争激烈程度要高于药品零售业。她将自己的队伍概括为“有活力，好学习，勇于竞争”。
寻觅时机开启药店新业态
按照吴佩璐的分析，GDP人均收入是决定连锁业态的重要参考依据。1991年，上海最早开出标准超市的时候GDP为1000美元/人，2002年，开便利连锁的时候GDP为4000美元/人。上海目前GDP已经达到了7000美元/人，“我一直希望能够找到这一数据与药店连锁业态的联系。”吴佩璐发现上海地区人群消费对于健康产品的关注度比较高，她初步断定将有一种新型的药品零售业态出现。
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吴佩璐在2003年开出了1000多平方米的康之舟新概念大药房，药品销售只占很小的比重，大量引进与健康相关的品种，“感觉不像药店”。但是在2004年缩减到了500多平方米，引来业内的一番议论，认为这是不符合市场的一种业态。但吴佩璐对此非常坦然：“我在做之前就说服了‘婆家’和‘娘家’，这只是一种尝试，要么是‘先驱’要么就成为‘先烈’。”
即使是现在看来，这家店在选址上确实不是最理想的，而且当时遭遇“平价旋风”，但是在吴佩璐看来，这是未来药店的出路之一。“我直到现在也没有放弃这个想法，只是需要更合适的开店选址和时机”。
联华和复星两家各占投资额的50%，那么吴佩璐是不是要接受双重管理呢？对此，她笑言，是要对两家负责，而且两家的目标各有侧重点，但是由于联华复星每年有25%以上的销售增长，在同业内处于上游，因此股东层面更多的是给予信任。“有什么事情只要沟通就能够解决。”至于零售业态的招数有哪些用于药品零售，吴佩璐神秘地说：“确实是有招的，但这是秘密。更多的时候是遇到了才能运用，而不是靠说出来的。, 百拇医药(驻沪记者 张莉)