强生并购本性难改
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1972年威廉·韦尔登加入强生时，不过是名销售代表。在公司的30年职业生涯中，他的足迹遍布强生在美国、亚洲和欧洲各地的分公司。2002年，他升为公司第六任主席。图为强生首席执行官威廉·韦尔登。(资料图片)
强生卖掉了很多创可贴，但这并不阻碍它通过收购像波士顿科学这样的公司为自己注入新药和医疗器械
多年来，强生首席执行官威廉·韦尔登(William Weldon)一直在期待着生产出让有缺陷的心脏正常搏动的医疗器械，从而一举进入这个新兴的医疗器械市场。2005年，他陷入了争夺盖丹特的竞购大战。盖丹特生产植入性心脏器械(ICDs)，当时它的生产经营遇到了麻烦。
韦尔登表示，盖丹特本来可以与强生自己生产的心脏产品互为补充，尤其是强生的支架产品，这种微型金属管可以用来打通被堵塞的动脉。但是，当竞购对手波士顿科学在2006年1月将收购价格抬高到270亿美元时，韦尔登退出了这场竞购大战。当时，盖丹特正面临着大批ICDs产品召回。
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18个月之后，波士顿科学正忙于应付盖丹特留下的后患，这就引发了这样一个让人感兴趣的问题：强生会适时出击，收购波士顿科学吗？
看起来这个想法并不难实现。过去一年来，波士顿科学的股价已经下跌了20%，公司目前的市值为240亿美元，这是强生在收购盖丹特时愿意支付的最高价格。在收购盖丹特成为泡影后不久，强生就以166亿美元收购了辉瑞属下的消费者保健产品部门。
韦尔登声称，他本来可以实施两宗交易。对于这一点，很少有市场分析人士不予认同。目前，强生的自由现金流已经达到110亿美元的历史最高水平，且债务极少，因此，强生能够轻松地实施几十亿美元的收购行动。
补支架之失
大规模收购也许是强生在制药和医疗器械领域里应对增长挑战的一贴良方。与它的非处方药和止痛药膏相比，强生的支架和处方药业务赢利丰厚。但是，监管和营销挑战可能会给这些业务造成压力。瑞士信贷集团分析师Catherine Arnold表示，强生赢利最丰厚产品和利润最微薄产品的增长率都会受到这些压力的影响。
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今年第一季度，强生消费者产品部门的销售额增长了48%，达到35亿美元。这一部门的标志性产品有婴儿爽身粉、创可贴，以及通过收购辉瑞消费者产品部门获得的李斯特漱口水。预计，在今年强生实现的600亿美元销售额中，该部门将占据大约1/4的份额。
但是，不管强生销出去多少像李斯特漱口水这样的消费者产品，它仍然需要给自己的药品和医疗器械部门提供足够的支持，因为这些部门为强生贡献了75%的销售额，以及90%的经营利润。
收购行动有助于推动强生的医疗器械部门。最近所作的有关研究已经促使外界对用于保持动脉畅通的药物洗脱支架产生了担忧。一些研究数据指出，支架也许会增加血栓的危险性，由此，市场上对支架的需求已经趋于平缓。
去年，强生以14亿美元的代价收购了一家创业型支架生产企业Conor MedSystems。该公司研制的下一代支架有望安全地替代竞争产品，因为它以一种精确而可测量的方法释放药物。但是，今年5月份，一项针对Conor MedSystems最先进的支架所作的试验遭遇失败，为此，强生不得不从已上市这一产品的几个国家撤离了该产品。一些华尔街分析人士怀疑，强生可能因此损失了10亿美元。
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收购不能惹麻烦
强生财务总监多米尼克·卡鲁索表示，无论华尔街赞赏与否，公司一向持长期收购观点。强生实施收购行动的严密性是出了名的。在收购Conor MedSystems时，强生本该等上6个月，即该公司的有关试验结果出来之后才开始收购的。但卡鲁索表示，如果试验成功，收购价格就会水涨船高，对方的吸引力也会下降，“此外，我们收购它，并不是冲着那项临床试验结果，而是冲着一个新颖的释药平台，这一平台在强生看来还有其他潜在用途”。
支架遭遇的困境会令强生在收购波士顿科学一事上三思，波士顿科学是支架市场上的一家大型生产商。按照以往的做法，强生一般会避开陷入麻烦之中的公司，相反，对处于蓄势待发的公司，它会趋之若骛。比如，在收购辉瑞的消费者保健产品部门时，强生的高层经理们可谓毫不犹豫，因为他们认识到了这一部门的价值：该部门的规模是其年销售收入的4倍。
卡鲁索和韦尔登都承认，调节心脏节律的医疗器械已经形成了55亿美元规模的市场，他们不可能不对这一市场想入非非。但是，考虑到医生们将要花费一定的时间对ICDs重拾信心，强生进入这一市场的脚步已经放慢。卡鲁索说：“ICDs市场正在恢复，但其恢复速度并不像我们所期望的那样快。”
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大买不如小买
近年来，医疗器械领域里发生了一系列的整合行动，使得目前该领域成为收购目标的厂家已经屈指可数。去年，一度有谣传说，强生可能会收购美敦力，该公司生产包括ICDs在内的医疗器械。但是，美敦力的市值高达600亿美元，这种规模即使对强生这样的制药业大亨来说，可能也难望其背。
圣犹达医疗公司是美敦力的近邻和ICDs领域里的竞争对手，它的市值为150亿美元。然而，出于反托拉斯的担忧，强生收购这些医疗器械生产商有一定的难度。因此，韦尔登和卡鲁索都未公开猜测其潜在的收购目标。对此，卡鲁索说道：“心脏器械对我们来说是一个潜力巨大、有吸引力的领域，我们仍然对它感兴趣。但是，这个领域必须走上正常的轨道。”
强生的制药部门也期待着注入增长动力。近几个月来，公司好几个畅销药物遭遇打击。贫血症治疗药物Procrit虽然年销售额达到30亿美元，但是今年年初，美国食品药品管理局(FDA)对Procrit和其他同类产品添加了警告词语，表明如果高于推荐剂量使用这些药物可能会有死亡危险。FDA目前正在考虑是否对这些贫血症治疗药物作出进一步限制。
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更糟糕的是，强生生产的精神分裂症治疗药物维思通和癫痫治疗药物妥泰正面临着专利失效的境地，两个药物的年销售额达到70亿美元。由于手上缺乏重磅炸弹药物，强生也许需要对外购买能够快速进入市场的药物。
应对这种局面，强生以往的做法一般是与其他公司合作，而不是收购它们，比如与拜耳保健公司共同开发抗凝血药物。但是，考虑到强生的自由现金流极高，分析人士表示，如果强生出资收购那些前景不错的小型创新公司，一点也不奇怪。
对强生来说，即使实施大规模的收购行动也没有任何问题。3月19日，瑞士信贷集团分析师Catherine Arnold曾发表报告指出，强生有可能会收购百时美施贵宝，该公司产品研发线强大，但是由于遭遇法律问题，它的股价一直表现疲软，这些因素使得该公司成为收购的目标。不过，出于对反托拉斯的担忧可能会阻碍强生与百时美施贵宝合并。
不过，韦尔登可能更钟情于规模较小的公司。他说：“我们宁愿跟踪一些小公司，利用我们的科技和人力优势，实现优势互补。”(王迪编译自《商业周刊》)
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评论
要规模更要竞争力
■黄东临
在所有大型跨国制药巨头之中，强生堪称 “另类”：当其他竞争者纷纷剥离处方药之外的非主营业务之时，强生却反其道而行之，在高价收购了辉瑞的健康消费品业务之后，又将收购的矛头对准了医疗器械，即便竞购盖丹特并未成功，但公司很快收购了另一个心脏支架生产企业Conor MedSystems，由此公司急切地希望通过并购来获得医疗器械业务发展的心态便昭然若世了。
的确，在当前全球制药行业增长乏力的大环境下，各制药企业纷纷开始改弦易辙实施新型兼并以获得战略上的主动，无论是去年德国拜耳收购本国先灵打造全球最大的专科制药公司，还是去年与今年阿斯利康连续收购剑桥抗体技术公司与美国Medimmune公司而大规模进军生物技术领域，莫不如此。即便是全球制药界的领头羊辉瑞，在新首席执行官上台之后也连续收购了英国疫苗开发商PowderMed公司与以开发肽类药物见长的BioRexis公司，而后两者正是因为掌握了新兴疫苗领域内的无针头注射领先技术或是通过多肽类技术开发降糖药的领先思路而最终俘获了辉瑞的芳心。也许，辉瑞已经暂别了以成百上千亿美元收购华纳兰伯特或法玛西亚的大手笔，改以收购技术或是未来产品来夯实研发线以图振兴的新战略。
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不过强生的情况则大为不同，擅长兼并重组与多元化经营一直是强生成长并稳健地屹立于制药界之关键所在。当全球处方药市场艰难增长之时，强生决策层便不失时机地频频出拳收购优质的健康消费品业务与医疗器械资产，以期在处方药业务之外开拓新领域并建立新的品牌优势。与此同时，鉴于公司主力处方药产品抗精神病药物维思通及癫痫用药妥泰的专利即将到期，加上贫血药物Procrit也出现了“安全门事故”，强生自然希望从兼并中寻求处方药产品线与研发线的新契机，而这正是分析师们把那些拥有前景不错的候选药物的小型创新公司定义为强生的主要收购对象的重要原因。
企业兼并是个大学问，不过强生在这方面历来出色。要实现成功的收购，强生会将自身的企业文化融合于这些被收购对象中，彻底改造它们，实现最终的收购战略目标。早在1932年，强生董事长小罗伯特就将多元化经营作为公司发展的基石，并制定了分权的策略，也就是各分公司的责任经理人应当拥有更大的实质性权力和发展空间，这一理念从此成为强生沿用至今的圭臬。强生的管理文化包括了一些重要信条，如成为一个优异的企业公民、顾客至上、医务人员及雇员利益至上等等。
西方成功的收购经验对我国制药产业而言自然也是一个很好的借鉴。近日，著名的IT企业联想公司入主石药集团，成为一个跨行业的“多元化”企业。不过，平心而论，这样的跨行业兼并对中国企业而言并不是一条轻松的道路，当年主营纺织业务的华源集团在制药界的扩张道路上的得失就是一个最好的证明。从这个意义上来说，当中国的医药产业正处于一个转型期之时，企业兼并的目标更在于建立自己强大的核心竞争力以迎合新的市场机遇，而不仅仅是通过“1+1”的方式来塑造一个总销售额更高的集团公司，这也正是那些跨国公司成功经验给我们所带来的启示。, 百拇医药