药店高层“地震”调查
药品零售行业正处在一个新的发展时期，也到了“多事之秋”。最明显的一个特征是：从去年开始，药店的高层管理人员频频发生变动，名单可以列出长长的一串：无锡市民大药房的潘宪民、北京金象的薛平定、海王星辰的钱舜尧、深圳万泽的陈一枫、辽宁成大方圆的李斌、老百姓大药房的邓传雄、邝跃喜……
他们走了，或带着遗憾，或抱着新的理想；又有新的一批职业经理人来了，背负着期望，满怀着信心。
价格战的厮杀声渐渐远去，我们的药品零售企业普遍面临转型的难题，这是一个药店没有企及过的高度，投资者们只能把目光转向发展相对较早的行业，于是，这些行业的杰出人物进入了他们的视线，一个专业的名词越来越被我们所熟悉——职业经理人。
回顾药店的“空降兵”，我们发现他们大多来自其他零售行业。这并不奇怪，药品零售行业原本就是师承零售业，采用超市开架的经营模式曾使平价药店无往而不利，一些早期药店的投资者，本身就有从事零售的经历。
, 百拇医药
经过“跑马圈地”做大规模后，投资者们觉得管理越来越力不从心，提高执行力成为企业的当务之急。怎样把分散的门店集结成一个团结、高效的作战团队呢？他们再次把目光移向零售行业——那些有着外资和大型超市工作经验的高管，他们相信这些高管成熟而丰富的零售经验可以帮助药店运行得更加健康。
但是，转型意味着阵痛，意味着冲突难以避免，分歧由此而产生，结果是来与去的一次循环，谁对谁错，答案要留到日后揭晓，市场自然会作出判决。未来虽不可预知，规律却可以总结，这就是我们做这个专题的目的所在。
总结规律的最佳办法之一是剖析典型案例。归纳这些高管变动的个案，我们不难发现，其所在的企业都是行业内的佼佼者，其中有老百姓大药房、海王星辰、成大方圆……因此，我们更加相信，这样的分析和总结对于药店的投资者与管理者来说是一件有意义的工作。
下面，就让我们来看看这些个案——
, 百拇医药
类型A：连锁企业发展到一定阶段，开始转型，管理层内部的经营理念不合。
除了经营理念不合外，我们似乎找不出老百姓大药房的物流总监邓传雄突然离开的其他理由。业内传言，当初身为药监官员的邓传雄甘愿“下海”追随老百姓大药房，就是为了实践其物流理论。事实上，在老百姓大药房20余亿元的销售规模中，旗下丰沃达物流公司所做的贡献不可抹杀。如今，成为跨越省份最多的连锁企业之一的老百姓大药房同样面临发展的“瓶颈”——由于价格武器渐渐失灵，攻城略地不再像以往那般所向披靡，扩张的步伐不得已渐渐放缓。通过上市融资采用并购手段来求得发展是其理想的选择之一，不过并购需要大量的资金，而物流体系的发展同样需要大量的资金，这是二者只能选其一的艰难抉择。
类型B：国内医药集团不断重组合并，国有企业纷纷转型为股份制公司，转型后，企业对管理人才的要求提高，更加开放的具有国际视野的管理人才逐步进入药品零售行业。案例：辽宁成大方圆、深圳万泽。
, 百拇医药
辽宁成大方圆的前总经理李斌是一位富有传奇色彩的人物，他的经典之作是用“农村包围城市”的策略扩大门店规模，因此受到成大方圆的青睐而加入其行列。不过，作为销售百强榜“排头兵”之一的辽宁成大方圆一直走不出区域的藩篱，一直被誉为“区域老大”，具有大型零售超市运作经验的袁龙江在此时的到来显得顺理成章。
深圳万泽虽不是国营企业，但其聘请高管的背景与成大方圆有相似之处。万泽前总经理陈一枫同样来自零售业，他为苦苦寻找突破的万泽带来了一套崭新的“快流品”理论。深圳是连锁药店发展最早的城市之一，所以进入白热化竞争的时间比其他城市早得多。在深圳的“四大家族”中，相比之下万泽在深圳之外的扩张步伐要小得多，而且成绩不甚理想。而在本土，万泽既要面对来自其他三大家族的挑战，还要抵御“外敌”的入侵。万泽期望借助来自华润的陈一枫的“妙手”，打造出属于自己的经营特色，从而确保在日后竞争中的绝对优势。陈一枫走了，新的继任者还未浮出水面，这套理论能否继续推行下去还要打个问号。
类型C：发展意识比较超前的企业从业外引进高层管理人才，比如从普通商品连锁超市，甚至是海尔这样的工业企业挖人。案例：贵州一树、上海联合复星。
, 百拇医药
2000年前的贵州一树还只是一家不值一提的小企业，然而正是这家小企业，做出了让业内业外都感到意外的一件事：一树的掌门人王春雷将在贵州海尔负责管理体系建设的李兴乾挖来，并赋予他“生杀大权”。一树能走到今天，除了要归功于李兴乾推行的海尔管理体系外，还要归功于其支持者王春雷。由于出身于外贸行业，使王春雷有更多的机会了解国外的情况，更早地接受国外先进的管理理念。今天，这家与外资携手的企业正在进行第二次转型。
类型D：业外资本进入医药行业后，当资本层与职业经理层人士发生沟通障碍，甚至出现矛盾，或投资回报率没有达到目标要求时，导致高层人事的变动。
由于受到各种因素的制约，可能我们的观察还不够细致，判断还不够精准，有的结论甚至有失偏颇，我们只希望我们所做的努力，可以让正在寻觅职业经理人的企业少走一些弯路，少遇一些阻力，即便仅仅是给行业留下一点争论的声音，也心满意足。, 百拇医药(陈爱军)
他们走了，或带着遗憾，或抱着新的理想；又有新的一批职业经理人来了，背负着期望，满怀着信心。
价格战的厮杀声渐渐远去，我们的药品零售企业普遍面临转型的难题，这是一个药店没有企及过的高度，投资者们只能把目光转向发展相对较早的行业，于是，这些行业的杰出人物进入了他们的视线，一个专业的名词越来越被我们所熟悉——职业经理人。
回顾药店的“空降兵”，我们发现他们大多来自其他零售行业。这并不奇怪，药品零售行业原本就是师承零售业，采用超市开架的经营模式曾使平价药店无往而不利，一些早期药店的投资者，本身就有从事零售的经历。
, 百拇医药
经过“跑马圈地”做大规模后，投资者们觉得管理越来越力不从心，提高执行力成为企业的当务之急。怎样把分散的门店集结成一个团结、高效的作战团队呢？他们再次把目光移向零售行业——那些有着外资和大型超市工作经验的高管，他们相信这些高管成熟而丰富的零售经验可以帮助药店运行得更加健康。
但是，转型意味着阵痛，意味着冲突难以避免，分歧由此而产生，结果是来与去的一次循环，谁对谁错，答案要留到日后揭晓，市场自然会作出判决。未来虽不可预知，规律却可以总结，这就是我们做这个专题的目的所在。
总结规律的最佳办法之一是剖析典型案例。归纳这些高管变动的个案，我们不难发现，其所在的企业都是行业内的佼佼者，其中有老百姓大药房、海王星辰、成大方圆……因此，我们更加相信，这样的分析和总结对于药店的投资者与管理者来说是一件有意义的工作。
下面，就让我们来看看这些个案——
, 百拇医药
类型A：连锁企业发展到一定阶段，开始转型，管理层内部的经营理念不合。
除了经营理念不合外，我们似乎找不出老百姓大药房的物流总监邓传雄突然离开的其他理由。业内传言，当初身为药监官员的邓传雄甘愿“下海”追随老百姓大药房，就是为了实践其物流理论。事实上，在老百姓大药房20余亿元的销售规模中，旗下丰沃达物流公司所做的贡献不可抹杀。如今，成为跨越省份最多的连锁企业之一的老百姓大药房同样面临发展的“瓶颈”——由于价格武器渐渐失灵，攻城略地不再像以往那般所向披靡，扩张的步伐不得已渐渐放缓。通过上市融资采用并购手段来求得发展是其理想的选择之一，不过并购需要大量的资金，而物流体系的发展同样需要大量的资金，这是二者只能选其一的艰难抉择。
类型B：国内医药集团不断重组合并，国有企业纷纷转型为股份制公司，转型后，企业对管理人才的要求提高，更加开放的具有国际视野的管理人才逐步进入药品零售行业。案例：辽宁成大方圆、深圳万泽。
, 百拇医药
辽宁成大方圆的前总经理李斌是一位富有传奇色彩的人物，他的经典之作是用“农村包围城市”的策略扩大门店规模，因此受到成大方圆的青睐而加入其行列。不过，作为销售百强榜“排头兵”之一的辽宁成大方圆一直走不出区域的藩篱，一直被誉为“区域老大”，具有大型零售超市运作经验的袁龙江在此时的到来显得顺理成章。
深圳万泽虽不是国营企业，但其聘请高管的背景与成大方圆有相似之处。万泽前总经理陈一枫同样来自零售业，他为苦苦寻找突破的万泽带来了一套崭新的“快流品”理论。深圳是连锁药店发展最早的城市之一，所以进入白热化竞争的时间比其他城市早得多。在深圳的“四大家族”中，相比之下万泽在深圳之外的扩张步伐要小得多，而且成绩不甚理想。而在本土，万泽既要面对来自其他三大家族的挑战，还要抵御“外敌”的入侵。万泽期望借助来自华润的陈一枫的“妙手”，打造出属于自己的经营特色，从而确保在日后竞争中的绝对优势。陈一枫走了，新的继任者还未浮出水面，这套理论能否继续推行下去还要打个问号。
类型C：发展意识比较超前的企业从业外引进高层管理人才，比如从普通商品连锁超市，甚至是海尔这样的工业企业挖人。案例：贵州一树、上海联合复星。
, 百拇医药
2000年前的贵州一树还只是一家不值一提的小企业，然而正是这家小企业，做出了让业内业外都感到意外的一件事：一树的掌门人王春雷将在贵州海尔负责管理体系建设的李兴乾挖来，并赋予他“生杀大权”。一树能走到今天，除了要归功于李兴乾推行的海尔管理体系外，还要归功于其支持者王春雷。由于出身于外贸行业，使王春雷有更多的机会了解国外的情况，更早地接受国外先进的管理理念。今天，这家与外资携手的企业正在进行第二次转型。
类型D：业外资本进入医药行业后，当资本层与职业经理层人士发生沟通障碍，甚至出现矛盾，或投资回报率没有达到目标要求时，导致高层人事的变动。
由于受到各种因素的制约，可能我们的观察还不够细致，判断还不够精准，有的结论甚至有失偏颇，我们只希望我们所做的努力，可以让正在寻觅职业经理人的企业少走一些弯路，少遇一些阻力，即便仅仅是给行业留下一点争论的声音，也心满意足。, 百拇医药(陈爱军)