李兴乾：管理的关键是执行
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“2000年，李兴乾从海尔跳到贵州一树时，贵州一树的年销售额只有2000万元左右。如今，一树的年销售额已逾2亿元。从2000万到2个亿，可以说李兴乾已经成功地将海尔的管理经验嫁接到了连锁药店。当然，此中一个重要的原因是企业与“空降兵”之间找到了共通点；而不久前，邓传雄与“老百姓”的劳燕分飞是否缘于失去了这样的共通点呢？”
李兴乾的履历很简单：1997年进入海尔集团，任贵州海尔公司总经理办公室主任；2000年底进入贵州一树任副总经理；2006年3月至今任深圳市匹特欧药店管理有限公司常务副总经理。
由于有在贵州海尔的工作经历，从制造业来到药品零售行业的李兴乾曾成为众多媒体“捕捉”的对象，但媒体的兴趣大多在于“空降”事件的新闻性，因为他从大名鼎鼎的海尔跳到一个名不见经传的连锁药店。
6年前，他到贵州一树走马上任时，贵州一树只是一家年销售额只有2000万元左右的小企业。如今，一树的年销售额已逾2亿元。他是如何成功地把海尔的管理理念嫁接到连锁药店的？带着这个疑问，记者近日采访了李兴乾。
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执行需要付出代价
记者：您在贵州海尔主要负责OEC管理和体系建设，请您谈谈这方面有哪些经验和心得？
李兴乾： OEC管理是指全方位对每天、每人、每件事进行控制和清理，海尔的OEC管理理念总结起来就是20个字：事事有人管、人人都管事、管人凭考核、管事凭效果。这20个字的内容好理解，很多企业也知道海尔的这个管理理念，但关键是看你能否执行得下去，而实际上要把这个管理理念执行下去的确很难，因为要真正执行到位需要付出很大的代价，会很辛苦。
记者：这套管理理念的核心内容是“日事日毕、日清日高”，可否解释一下“日清”？
李兴乾：日清的意思是说当天的工作当天必须完成，不要留到第二天，看似简单，实际上要做到很难。不管我们每天干什么，每个岗位都会有量化的指标考核，但有时候我们会碰到一些特殊的情况，比如我在贵州海尔做办公室主任的时候，经常接待外来参观学习的企业，就算你一天接待了5批考察团，负责接待花了6个半小时，换作别的企业，可能就会把这6个半小时的工作留到第二天再做，反正接待考察团也是工作范围内的职责，但在海尔不行，你必须加班6个半小时，直到把当天的工作目标完成后你才能下班。
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记者：您觉得在海尔工作时的最大收获是什么？
李兴乾：养成做事严谨的习惯，有高度的责任感，要么不干，要干就要争第一，海尔的企业精神就是追求卓越。
没有讨价还价的余地
记者：贵州一树为什么能够吸引你？能不能说一下您来一树的经过？
李兴乾：我在贵州海尔做办公室主任的时候，经常应邀到一些大型企业和政府机关讲授企业管理。有一次经招商局领导的介绍，我到一树讲了一次企业管理的课，王总听后觉得启发很大，和我谈了四、五次，劝说我去一树。在和王总的交谈中，我发现他有长远的战略眼光，他看事情的角度、思路和其他企业的领导不同。我还从侧面了解了一树，发现这个企业和其他企业不一样，经营理念比较好，例如一树在1999年从第一家店就实施了开架管理。为什么选择药品零售行业呢？相比其他行业，药品零售行业比较落后，本身的管理技术很差，像北方的一些药店根本没有管理，而且药品零售行业是一个永久性的行业，发展的空间非常大。我来一树，可能比在海尔更能发挥自己的作用。
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记者：来一树之前，有没有向王总要求一些承诺？
李兴乾：当时我向王总提出，如果我去贵州一树，必须任副总经理，职务只在你之下，因为只有这样，新的管理制度、管理体系和用人机制等方面的改革才能推行下去。青岛海尔没有向贵州海尔投1分钱，只派出3名高层管理人员，但他们都拥有绝对的决定权，结果把企业激活了。开始一树的其他副总对我推行管理体系建设不认可，认为我把总部变成了后勤部，把营销公司变成了后勤公司，所做的事情和营销没有直接关系。其实，我并不是要争什么权力，体系建成了，我可以不当这个副总。现在回想起来，他们对我有看法是可以理解的，因为刚开始的时候看不到什么成效，换作我也会有这样的反应。
记者：您到一树后，发现管理上有哪些不足？您是如何着手解决问题的？
李兴乾：一树刚成立的时候，发生过这样一件事：一家门店的员工下班后卷闸门关不上，打电话问老总怎么办。海尔的管理理念是“事事有人管、人人都管事”，如果有健全的管理体系，根本就不会出现这样的情形。首先，这是属于门店的工作范围，店长要想办法解决，店长应该去找人维修，那是后勤维修人员该管的事情。所以，我花了大约一年的时间来建立一树的管理体系，体系健全了，管理自然到位。举一个例子，我要求片区经理每个月必须抓多少次违纪，片区经理是不是敷衍了事呢？人事部会进行抽查，如果查到了，对不起，你20%的工资就没有了。效果如何？我再举一个例子。一树开的都是直营店，但有一家门店是因为特殊原因开的加盟店。按规定店员是不能坐着上班的，有一天晚上快到下班时间了，加盟店的老板看店员站得辛苦，让店员坐一下，但店员对他说，公司有规定，我不能坐。
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记者：在改革中如果有员工不接受您的管理方式，产生矛盾，您如何应对？
李兴乾：如果你认为我是错的，说出你的理由。如果确是我错了，我赔礼道歉。我刚到一树的时候，发现有许多厂家的代表都在门店转，很多店长都拿厂家的红包。这种现象不仅一树有，在其他的企业也存在。刚开始我让他们自己主动报上来，只要承认，公司既往不咎，但绝对不允许再犯。后来我开除了几个再犯的店长，有的店长找人说情，对不起，说情没有用，因为我已经给过你一次机会了，你自己没有好好珍惜。
记者：您认为目前企业在管理上存在的主要问题是什么？
李兴乾：很多企业出了问题后，有些老总总是习惯做这样的分析：是不是制度不严，员工不努力？其实是企业的执行力出了问题。人都是有惰性的，比如说你规定清洁工每个星期要擦6次桌子，第一个星期他做到了，但第二星期他发现没有人检查后只擦5次，第三星期他可能只擦4次……这样管理开始逐步衰竭。OEC管理是闭环管理，它能解决管理衰竭的问题，即P(计划)D(执行)C(检查)A(考核或总结)循环法管理。C和A是企业最薄弱的环节，任何企业都有计划，有了计划后都在执行，但很多企业都没有认真去检查和总结，或者因为不愿得罪人没有检查到位，所以，奖惩机制必须落实到位，使员工从对上级负责(即工作标准以上级高不高兴来衡量)转变为对自己的市场负责(即只要你的市场满意，你就能拿到工资)。只要解决好了检查和考核这两个关键的环节，任何企业的管理都会不断上台阶，执行力都会不断增强。
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钱不是主要的因素
记者：最近一段时间药店的高管变动频繁，您对这种现象怎么看？
李兴乾：企业高管离开的原因有很多方面，可能是企业给高管的承诺没有兑现；也可能是当企业发展到一定程度后，企业所追求的价值与高管的价值观发生了冲突；还有可能是高管很多好的思路得不到企业的认同，执行不下去，高管的才能得不到发挥。最后的一个因素才是为了钱，但对于一个企业高管来说，这不是主要的因素。虽然人才流动是正常的，但我觉得变动这么频繁也很不正常。企业的发展需要平稳，许多企业的高管一般都是干了两三年，甚至时间更长，他们的经营理念都会对企业的管理团队产生一定的影响。他们的离开短期内在表面上不会有什么影响，但实际上对团队心理上的负面影响是很大的，企业的凝聚力也必然会受到影响。
记者：作为职业经理人，您有没有规划过自己的职业生涯？比如说有没有想过离开一树？
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李兴乾：没有想过，因为像一树这样有着长远发展目光的企业并不多，而有王总这样胸怀的老总也不多见，我们合作得比较好，就像兄弟一样。我们有时也会发生争吵，但争吵是为了工作。人总会有观念和思路上的冲突，但许多企业发生冲突的时候，要么一人说了算，要么团队闹得四分五裂。而一树这样的团队是在工作中通过各抒己见，最后形成统一决定去不断完善和提高的，我认为这是一个非常好的团队。
印象·李兴乾
3月29日，深圳马可孛罗酒店二楼会议室。
我没有想到，我要采访的对象——原贵州一树副总经理、PTO常务副总经理李兴乾就坐在同排仅与我相隔两个座位的椅子上。这种情形还不多见，按常规，作为会议主办方的负责人之一，他应该在前排就坐，但他却坐在了参会代表中间。是他不习惯在公众场合受人瞩目？还是因为他务实，不在意形式？
我上前做自我介绍、约采访时间，他答应得非常爽快、客气、礼貌，但让人感觉有点生硬。为什么会有这种感觉，哦，对了，以往我所采访的药店老总通常都会寒暄几句，客套一番。但是他没有，可能在他看来，事情就那么简单，你约我采访，好，没问题，我答应了，你的目的达到了，这件事就了结了。就像是在工厂，结果是最重要的，过程应尽量简化。或许这就是在海尔工作时养成的讲求效率的习惯吧。
接下来的发现让我觉得更有趣。他和PTO总经理王春雷是两种截然不同的讲话风格，在演讲台上，笑容可掬的王春雷表现得很潇洒，很轻松，用感性的语调对PTO会员代表们谈企业的发展方向、谈与外资合作的感受。李兴乾不高谈阔论，直奔主题，PTO目前存在的问题一二三四，今年总部要做的事情五六七八，噼哩叭啦像倒豆子般干脆利落。谈问题的时候既不推卸责任，也不刻意讨好会员，质朴、坦诚得让你在不知不觉之间放弃质疑之心。
我对与李兴乾的对话充满了期待。, http://www.100md.com(陈爱军)