零售药企慎行批零一体化
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在讲究专业分工的今天，国内医药行业已经进入了药品流通供应链资源整合的阶段，不少上规模的医药集团早已立足于药品批发环节，向产业链上下游的制药与零售连锁领域延伸，如上海医药、南京医药等企业正是典型的例子。但是，集团所取得的规模优势并不意味着国内大多数中小型的区域龙头药企可以简单模仿批零一体化模式，尤其是对零售连锁药企而言：走批零一体化的道路要慎重。
可能不少人会问，对上规模的医药零售连锁企业而言，在药品零售市场竞争越来越激烈的大环境下，向批发领域进军可以更好地整合药品、物流资源，可以压缩流通渠道、降低成本，怎么就不可行呢？其实，我们通过分析国内的药品流通供应链，可以得出答案：医药零售连锁企业进军药品批发领域有三大难题。
进入成本高
药品零售连锁企业进军药品批发领域的进入成本太高。按照江苏地区年销售额在4亿～6亿元规模、以快批业务为主的成熟批发药企而言，硬件上需要适用的信息系统、面积达5000平方米的仓库、近7000品规的药品库存、可覆盖300公里半径的物流配送网络、15辆1.5吨的厢式货车和近200人的员工队伍和足够的土地资源。简单估算，药品零售连锁企业如果要自建这样的药品批发企业，在3年内至少要投入6000万～8000万元作为运营资金。试想，目前我国最大的药品零售连锁企业年销售规模仅21亿元，国内哪一家零售连锁药企有这样的实力自建药品批发企业？
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如果医药零售连锁企业自建的药品批发企业仅以代理新品种为主，没有自己的仓储、配送资源；或者日销售规模低于80万元，那么可以断言，这样的医药批发企业将不具有竞争力。
管理难度大
目前，国内的医药批发企业要想成为区域龙头，必须至少达到上述规模。而对以零售连锁药店为主的企业而言，即使投入大量的资源以各种方式建成这样的药品批发平台，其后续的管理难度也是难以想像的。
零售连锁药企一旦拥有上规模的药品批发企业，那就意味着在面对终端个人客户外，还需要面对新增的上下游制药企业、同级药品批发企业、城市大医院、以社区卫生服务中心为代表的中小医院、医药商业公司、医药零售连锁药企、农村小客户等合作伙伴，需要掌握药品仓储、配送等专业物流人才队伍，需要面对赠品、返利业务，需要更多地与银行、道路交通等社会部门打交道……可以说，医药批发企业的管理内容与管理难度远远大于医药零售连锁企业。
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实际赢利低
无论是批零一体化还是批零分开模式，只要实际净利高，对企业而言就是值得进入的领域。但是，我国目前的医药流通市场存在的一个事实就是：零售领域的平均净利水平高于药品批发领域。
据统计，医药批发领域的平均净利水平约为0.55%，而医药零售领域的净利水平高于该数据。以业内闻名的某药品流通集团为例，该集团2006年全年销售额接近80亿元，其中批发业务占销售额的85%，旗下零售连锁企业的销售额仅占集团总额的15%左右，但是该企业集团2006年的净利仅为2300多万元。我们可以想像，药品批发企业活得多么不容易。
因此，对于擅长医药零售连锁的企业，进军药品批发领域是否能超过上述成熟药企的净利水平，是一个值得思考的问题。
批零一体化的切入点
应该讲，批零一体化在我国其实早已存在。无论是上海医药、南京医药，还是规模更小一点的医药企业集团，几乎都有自己的批发、零售子公司。但是，这些企业集团的批零一体化有一个共同之处，就是先做大批发，再进军零售。
将目光转向国际，无论是与博姿公司(Boots)合并前的Alliance UniChem公司，还是广州医药与联合美华成立的合资公司，或者博姿公司本身，都是在具备雄厚资金实力的基础上进行批发与零售的整合的。因此，对我国零售连锁企业而言，进入批发领域是战略性选择，必须慎重对待。
当然，在国内目前的医药流通环境下，医药批发企业进入零售连锁领域将更容易获得成功。
(作者系南京和瑞管理咨询公司高级咨询师)
(本版专栏观点不代表本报立场), 百拇医药([观点博弈•张凌辉专栏])