产销博弈 优化渠道
步长集团的“渠道整理”，可用两组数字概括：步长把在河南省的一级代理公司从2005年以前的30多家缩至16家，再缩至3家，“将来甚至可能还会减少”；步长在河南2005年的销售收入达到2000多万元，2007年将增长至8000万元，全国销售增长10亿元。销售商与销售量的此消彼长，表明市场空间日趋饱和，药品营销模式正在从“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”的跑马圈地向精耕细作转变。在此过程中，有效的营销控制对生产企业的利润实现功效显著。
在市场经济发展初期，随着商业部门在国民经济中的地位不断提升，销售商逐渐从生产企业手中取得销售渠道的控制权。销售渠道主控权易手，是商业化提高的表现。但销售商为转移风险确保盈利，越来越多地设置进场费、上架费、陈列费、店庆费、促销费等通道费用，给生产企业带来较大负担。为了获得生产企业给予的返利，多数销售商开始将更多的注意力集中到商品出售的数量上，动辄降价，还常常通过“冲窜货”、“低价销售”等手段破坏商品的价格体系，结果导致生产企业并不能从自己的产品销售中获得收益。程继忠有关“生产企业如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制”的表述，与他“生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则”的思路一样，克制中暗藏机锋。事实上，工业与商业之间的渠道争夺已经白热化。此前南京医药向西安杨森逼宫，与这次步长集团的渠道整顿动作，不过都是大博弈背景下的攻防互换。“一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制。”若非生产企业手腕强硬，销售商怎会甘心就范？对此有较激烈的观点认为，“双赢”只是工商在渠道管理中的一个伪命题，控制才是真理。通过合作以及整个渠道系统效率提升所带来的利益不可能让产品产销各环节雨露均沾。不管是分销商、零售商还是生产商，谁在渠道系统中拥有强制性权力，谁就能在整个系统的利益分配中实现最大化。
争夺虽然激烈，但工商都不会成为最后的王者。对于一个产业而言，在不同发展阶段对渠道商的要求和依赖程度并也各有不同。包括实物流、所有权流、促销流、融资流、洽谈流、风险流、支付流和信息流在内的复杂渠道流程，客观上必须由不同成员承担。工商企业都要对渠道控制的效益和成本进行评估，要根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来确定渠道控制的规模和层次。这种合作前提下的“有限控制”，对于渠道生态优化充满建设性。
(管宁), 百拇医药
在市场经济发展初期，随着商业部门在国民经济中的地位不断提升，销售商逐渐从生产企业手中取得销售渠道的控制权。销售渠道主控权易手，是商业化提高的表现。但销售商为转移风险确保盈利，越来越多地设置进场费、上架费、陈列费、店庆费、促销费等通道费用，给生产企业带来较大负担。为了获得生产企业给予的返利，多数销售商开始将更多的注意力集中到商品出售的数量上，动辄降价，还常常通过“冲窜货”、“低价销售”等手段破坏商品的价格体系，结果导致生产企业并不能从自己的产品销售中获得收益。程继忠有关“生产企业如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制”的表述，与他“生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则”的思路一样，克制中暗藏机锋。事实上，工业与商业之间的渠道争夺已经白热化。此前南京医药向西安杨森逼宫，与这次步长集团的渠道整顿动作，不过都是大博弈背景下的攻防互换。“一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制。”若非生产企业手腕强硬，销售商怎会甘心就范？对此有较激烈的观点认为，“双赢”只是工商在渠道管理中的一个伪命题，控制才是真理。通过合作以及整个渠道系统效率提升所带来的利益不可能让产品产销各环节雨露均沾。不管是分销商、零售商还是生产商，谁在渠道系统中拥有强制性权力，谁就能在整个系统的利益分配中实现最大化。
争夺虽然激烈，但工商都不会成为最后的王者。对于一个产业而言，在不同发展阶段对渠道商的要求和依赖程度并也各有不同。包括实物流、所有权流、促销流、融资流、洽谈流、风险流、支付流和信息流在内的复杂渠道流程，客观上必须由不同成员承担。工商企业都要对渠道控制的效益和成本进行评估，要根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来确定渠道控制的规模和层次。这种合作前提下的“有限控制”，对于渠道生态优化充满建设性。
(管宁), 百拇医药