跨行业整合成功节点
这种整合模式不同于国外医药产业发展的并购整合模式，也区别于我国前期医药行业整合的历史经验，是在实践中出现的一条新路。
6月 16日，联想控股并购石药国有资产，这是继前一次并购南京先声制药31%的股权后，联想再度进军医药行业。通过此次并购，联想这家以计算机信息技术为主营业务的IT企业一跃成为医药行业中的重要角色，而石药集团也实现了其国有企业产权机制改革的目的。
这两次大规模并购彰显了联想对我国医药行业的信心和全面进军生物制药行业的决心，对我国处在发展转折点的医药产业而言，通过行业外企业并购行业内企业，可以带动企业产权机制、管理体制和经营能力的改革，以最终使得企业整合的新模式浮出水面。这种整合模式不同于国外医药产业发展的并购整合模式，也区别于我国前期医药行业整合的历史经验，是在实践中出现的一条新路。
从出发点来看，这种模式力图解决行业外企业寻求长远利润增长点的需求和多元化发展的需要，同时也实现了原有医药企业机制的转变和再投资的需求，是一个行业整合的双赢模式。但从长远来看，不同行业间的整合能否取得成功，成功企业的经验能否在生物医药行业有效复制，跨行业的整合能否实现医药企业核心竞争力的提升，这些在并购和行业整合中出现的问题，需要我们通过一段时间里冷静、客观地观察来得出结论。
, http://www.100md.com
从目前的实际情况来看，无论从行业利润率和企业实际经营现状，我们都看到目前的制药行业并不乐观。原因是多方面的，其中有两点最为重要：一是宏观政策因素，迟迟尚未出台的医改政策限制了医药企业的发展和市场行为，企业发展缺乏稳定的政策环境；其二是市场竞争，一方面国内企业间的同质化竞争激烈，同时，市场的国际化竞争也给我国企业带来新的挑战。从2003年到2006年，尽管我国药品生产企业的销售年年递增，但利润持续走低。
对于行业外企业而言，并购整合能否最终获得成功，既在于其能否经受时间的考验，度过目前这段医疗卫生政策尚不明晰的时期，真正进入下一阶段行业的高速发展期；也在于能否真正弥补原企业在管理机制和竞争力方面的缺失。从目前的情况来看，其至少需要解决三个方面的问题。
第一，彻底解决企业管理机制问题。医药企业属于完全竞争性行业，其核心竞争力在于创新研发能力，由于这种核心竞争力的构建需要一定的周期，在国有企业的管理机制下，受限于企业经理人任期制等制度的影响，往往其结果是做大而不强，即在一定时期内企业规模和效益都可以做得很好，而真正反映企业核心竞争力的研发能力却往往不能得到根本性转变和提升。目前的医药行业并购中，国企改革是一个重要方面。在此过程中，通过企业产权机制的变化能否做到企业管理机制的彻底改变，改善对职业经理人的管理机制和长效激励机制，是激发企业活力，实现长期发展的基本保障。
, 百拇医药
第二，真正发现医药行业的优质资产。在以往的经验中，行业内企业三九、华源和东盛在整合中带给我们成功和失败的经验让我们不得不深思一个根本性问题，医药企业并购的核心是什么？医药企业真正的优质资产是什么？整合资源又在哪里？对于今天产能整体过剩的中国医药行业而言，企业的生产规模不再成为最富吸引力的优质资产，相反，大规模注定需要大投入来进行长期维系，而一旦这种规模带来的经济效益无法实现，持续的投入将会使这种生产规模成为烫手的山芋。从国际经验来看，制药行业一贯的优势在于产品，优秀、独特、创新的品种是企业最核心的资产。
同时，企业也需要抵制低并购成本带来的机会主义风险。在并购过程中，并购成本中包括直接并购成本和间接的资产运营成本，直接并购成本低并不意味着资产运营成本低，而高运营成本往往会成为压垮企业的最后一根稻草。在以往的行业整合中，企业往往注重直接并购成本的高低，而忽视了运营成本，最终带来的是并购之后高的运营成本导致的资金链紧张，乃至企业更大的损失；这种现象在三九、华源和东盛的发展历程中都有所体现。真正发现并购方的核心优质资产，对于并购整合来讲，至关重要。
第三，解决企业的再投资问题。我国生物医药企业的发展目前面临的一个重要问题是需要大量资金支持。因此，在并购中，企业再投资成为重要议题。这种资金来源可以是并购方企业，还可以是第三方资本市场。并购方自有资金的投入面临着经营风险，当其主营业务出现周期性波动时，很难保证为医药企业提供稳定的资金来源，而通过第三方资本市场融资则更具有资金来源稳定和能够长期保证的特点。, 百拇医药(陈建伟)
6月 16日，联想控股并购石药国有资产，这是继前一次并购南京先声制药31%的股权后，联想再度进军医药行业。通过此次并购，联想这家以计算机信息技术为主营业务的IT企业一跃成为医药行业中的重要角色，而石药集团也实现了其国有企业产权机制改革的目的。
这两次大规模并购彰显了联想对我国医药行业的信心和全面进军生物制药行业的决心，对我国处在发展转折点的医药产业而言，通过行业外企业并购行业内企业，可以带动企业产权机制、管理体制和经营能力的改革，以最终使得企业整合的新模式浮出水面。这种整合模式不同于国外医药产业发展的并购整合模式，也区别于我国前期医药行业整合的历史经验，是在实践中出现的一条新路。
从出发点来看，这种模式力图解决行业外企业寻求长远利润增长点的需求和多元化发展的需要，同时也实现了原有医药企业机制的转变和再投资的需求，是一个行业整合的双赢模式。但从长远来看，不同行业间的整合能否取得成功，成功企业的经验能否在生物医药行业有效复制，跨行业的整合能否实现医药企业核心竞争力的提升，这些在并购和行业整合中出现的问题，需要我们通过一段时间里冷静、客观地观察来得出结论。
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从目前的实际情况来看，无论从行业利润率和企业实际经营现状，我们都看到目前的制药行业并不乐观。原因是多方面的，其中有两点最为重要：一是宏观政策因素，迟迟尚未出台的医改政策限制了医药企业的发展和市场行为，企业发展缺乏稳定的政策环境；其二是市场竞争，一方面国内企业间的同质化竞争激烈，同时，市场的国际化竞争也给我国企业带来新的挑战。从2003年到2006年，尽管我国药品生产企业的销售年年递增，但利润持续走低。
对于行业外企业而言，并购整合能否最终获得成功，既在于其能否经受时间的考验，度过目前这段医疗卫生政策尚不明晰的时期，真正进入下一阶段行业的高速发展期；也在于能否真正弥补原企业在管理机制和竞争力方面的缺失。从目前的情况来看，其至少需要解决三个方面的问题。
第一，彻底解决企业管理机制问题。医药企业属于完全竞争性行业，其核心竞争力在于创新研发能力，由于这种核心竞争力的构建需要一定的周期，在国有企业的管理机制下，受限于企业经理人任期制等制度的影响，往往其结果是做大而不强，即在一定时期内企业规模和效益都可以做得很好，而真正反映企业核心竞争力的研发能力却往往不能得到根本性转变和提升。目前的医药行业并购中，国企改革是一个重要方面。在此过程中，通过企业产权机制的变化能否做到企业管理机制的彻底改变，改善对职业经理人的管理机制和长效激励机制，是激发企业活力，实现长期发展的基本保障。
, 百拇医药
第二，真正发现医药行业的优质资产。在以往的经验中，行业内企业三九、华源和东盛在整合中带给我们成功和失败的经验让我们不得不深思一个根本性问题，医药企业并购的核心是什么？医药企业真正的优质资产是什么？整合资源又在哪里？对于今天产能整体过剩的中国医药行业而言，企业的生产规模不再成为最富吸引力的优质资产，相反，大规模注定需要大投入来进行长期维系，而一旦这种规模带来的经济效益无法实现，持续的投入将会使这种生产规模成为烫手的山芋。从国际经验来看，制药行业一贯的优势在于产品，优秀、独特、创新的品种是企业最核心的资产。
同时，企业也需要抵制低并购成本带来的机会主义风险。在并购过程中，并购成本中包括直接并购成本和间接的资产运营成本，直接并购成本低并不意味着资产运营成本低，而高运营成本往往会成为压垮企业的最后一根稻草。在以往的行业整合中，企业往往注重直接并购成本的高低，而忽视了运营成本，最终带来的是并购之后高的运营成本导致的资金链紧张，乃至企业更大的损失；这种现象在三九、华源和东盛的发展历程中都有所体现。真正发现并购方的核心优质资产，对于并购整合来讲，至关重要。
第三，解决企业的再投资问题。我国生物医药企业的发展目前面临的一个重要问题是需要大量资金支持。因此，在并购中，企业再投资成为重要议题。这种资金来源可以是并购方企业，还可以是第三方资本市场。并购方自有资金的投入面临着经营风险，当其主营业务出现周期性波动时，很难保证为医药企业提供稳定的资金来源，而通过第三方资本市场融资则更具有资金来源稳定和能够长期保证的特点。, 百拇医药(陈建伟)