只要我们发展，就必须学会并购
我的内心先是寒冷，然后是冷静!
我们看到了失败，然后放大失败，然后故步自封；我们看到了成功，然后放大成功，然后冒险跃进。要想做到志存高远又脚踏实地有多么不易，平衡永远是一件知易行难的事。是的，只要你愿意，你可以任意下一个商业行为是好是坏的判断之后找到无数案例加以佐证。
2003年本报元旦特刊打出主题辞——裂变、重组、增长。在此之前的一年，一场著名的药业并购案残酷收官，太太药业在与东盛的争夺中最终抢购丽珠，我的同事给了一个很牛的标题“要丽珠，不要泪珠”。从此，中国药业并购风起云涌，坚强与脆弱，智慧与冲动悉数登场。尽管1998年和2000年医药产业内分别发生了新华鲁抗合并案与广药重组白云山，但显然这两个案例的行政色彩过于浓烈。然而仍然值得整合者反思的是，以丽珠这个更具市场化标志的并购案为例，这几年下来，整合者进入的动机、代价以及整合的规划和成绩。
我们害怕过于心急地以清晰的语言甚至概念去固化一个正在发生的事情——中国医药产业第二轮并购。这首先意味着需要清晰界定第一轮的结束。谁是并购的主导力量以及并购的价值发现是我们判断第二轮的一个基本标准。我们注意到，在第一轮，国有资源大规模重组，行政主导是一个明显的印记，以轰动一时的云药并购案为例，云药只是云南省招商引资的一个重要筹码，对重组并不感兴趣。在这种情况下，无论谁入主云药其实都不能左右它的走向。很为不幸的是它拖累了一个民企东盛。同样，后来崩盘的华源当初对上药、北药的国企大型重组依然是凭借强大的行政背景推动。
如果说第一轮并购是以2006年止的产业大并购坍塌落幕，那么第二轮并购具有里程碑意义的事件无疑是这一年里先声对恩度的并购。我们一直认为产业界低估了这个案例的份量。这个案例没有原罪，完全是价值发现，它不存在一个国有企业体制的争论，不存在价值意义上的讨论，完全是一个技术活。
它由此带出的信息是产能并购时代结束，规模并非并购的要义，对创新药物品种的技术选择才是并购的核心。事实上那些一向宣称自己拒绝并购的部分跨国药企如默沙东、勃林格殷格翰等公司也无时不刻悄然进行着药物研发技术性公司的并购。
从本质上讲，企业构建竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。尽管无数研究证实，大多数并购案都不尽如人意，符合原来预期的仅占17%。但人们仍然无法忽视，大量跨国药企的前身均非经营药品生意，正是凭着对外的不断并购才渐成气候。诺华1758年以染料起家，但仅是在2000年用7.85亿美元收购美国Wesley Jessen视力保健公司，随后剥离其他业务，才专注于医药保健领域。拜耳诞生于1863年，但直到1989年购入美国纽约塔雷城的库珀·泰西尼康公司，才由此成为世界最大的诊断系统和临床化学试剂供货商之一。
并购绝非只是大象的事情。只要我们发展，只要我们不断地扩展自己，就必须学习并购。它的落脚点也绝非一时之争，而是企业不断发展中来自客户的需求。, 百拇医药(谭勇)
我们看到了失败，然后放大失败，然后故步自封；我们看到了成功，然后放大成功，然后冒险跃进。要想做到志存高远又脚踏实地有多么不易，平衡永远是一件知易行难的事。是的，只要你愿意，你可以任意下一个商业行为是好是坏的判断之后找到无数案例加以佐证。
2003年本报元旦特刊打出主题辞——裂变、重组、增长。在此之前的一年，一场著名的药业并购案残酷收官，太太药业在与东盛的争夺中最终抢购丽珠，我的同事给了一个很牛的标题“要丽珠，不要泪珠”。从此，中国药业并购风起云涌，坚强与脆弱，智慧与冲动悉数登场。尽管1998年和2000年医药产业内分别发生了新华鲁抗合并案与广药重组白云山，但显然这两个案例的行政色彩过于浓烈。然而仍然值得整合者反思的是，以丽珠这个更具市场化标志的并购案为例，这几年下来，整合者进入的动机、代价以及整合的规划和成绩。
我们害怕过于心急地以清晰的语言甚至概念去固化一个正在发生的事情——中国医药产业第二轮并购。这首先意味着需要清晰界定第一轮的结束。谁是并购的主导力量以及并购的价值发现是我们判断第二轮的一个基本标准。我们注意到，在第一轮，国有资源大规模重组，行政主导是一个明显的印记，以轰动一时的云药并购案为例，云药只是云南省招商引资的一个重要筹码，对重组并不感兴趣。在这种情况下，无论谁入主云药其实都不能左右它的走向。很为不幸的是它拖累了一个民企东盛。同样，后来崩盘的华源当初对上药、北药的国企大型重组依然是凭借强大的行政背景推动。
如果说第一轮并购是以2006年止的产业大并购坍塌落幕，那么第二轮并购具有里程碑意义的事件无疑是这一年里先声对恩度的并购。我们一直认为产业界低估了这个案例的份量。这个案例没有原罪，完全是价值发现，它不存在一个国有企业体制的争论，不存在价值意义上的讨论，完全是一个技术活。
它由此带出的信息是产能并购时代结束，规模并非并购的要义，对创新药物品种的技术选择才是并购的核心。事实上那些一向宣称自己拒绝并购的部分跨国药企如默沙东、勃林格殷格翰等公司也无时不刻悄然进行着药物研发技术性公司的并购。
从本质上讲，企业构建竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。尽管无数研究证实，大多数并购案都不尽如人意，符合原来预期的仅占17%。但人们仍然无法忽视，大量跨国药企的前身均非经营药品生意，正是凭着对外的不断并购才渐成气候。诺华1758年以染料起家，但仅是在2000年用7.85亿美元收购美国Wesley Jessen视力保健公司，随后剥离其他业务，才专注于医药保健领域。拜耳诞生于1863年，但直到1989年购入美国纽约塔雷城的库珀·泰西尼康公司，才由此成为世界最大的诊断系统和临床化学试剂供货商之一。
并购绝非只是大象的事情。只要我们发展，只要我们不断地扩展自己，就必须学习并购。它的落脚点也绝非一时之争，而是企业不断发展中来自客户的需求。, 百拇医药(谭勇)