如何玩转强势终端
医药市场中的所谓强势终端，是指在全国或某一区域市场具有一定规模和较强的销售能力，并凭借其优势在与企业的合作中拥有相对强势地位的连锁性医药零售终端。
近几年来，在药品零售领域，以老百姓大药房为代表的平价药品连锁经营模式迅速发展，各区域市场的传统连锁医药终端也加紧整合和布局，在药品零售的一、二级市场，逐渐形成了以强势终端为主导的市场格局。这种市场态势对实力有限的中小型制药企业来说，无疑是个挑战。中小制药企业必须积极开展与强势终端的合作，并有效借助强势终端，才能实现市场拓展与企业发展。而中小企业在与强势终端合作中需要秉持的原则与能够运用的有效策略，却是一个值得探讨的新课题。
合作三原则
平等互利原则 中小制药企业与强势终端合作，首先要摒弃自卑心理，把平等互利作为合作的基本前提。总以为自己既无资金又无品牌、完全依赖强势终端实现产品销售的思想是合作的大忌。这种先入为主的错误意识，只能使企业在合作中陷入被动，并最终不断做出让步。企业应明确与强势终端的合作同样是厂商合作中的一种，摆正位置，平等互利，才是双赢的基础。
, 百拇医药
战略合作原则 中小医药企业与强势终端的合作不是短期行为、一锤子买卖，而是长期的战略性合作。强势终端是企业渠道的重要部分，但又不同于传统意义上的代理商，它直接与消费者接触的特点决定了企业需要投入更多的精力对其进行系统的规划与管理，这对中国目前很多粗放式营销模式下的招商型制药企业是个挑战。
动态管理原则 中小型制药企业要把强势终端纳入企业管理的范畴，以市场为核心进行动态管理，明确其在企业渠道体系中的定位和与其合作对企业发展所能产生的作用，并进行风险评估，通过合作进一步掌握消费特征与市场趋势，为企业的其他渠道运作和产品开发提供直接依据。
五招定乾坤
产品特供：发挥强势终端的独特优势 中小型制药企业对强势终端应实行产品特供，以发挥强势终端的优势为准则，在产品规格和产品种类上做文章。在规格上，一般以比其他渠道的产品规格略小的规格设置为宜，这样既符合强势终端的快速流通要求，又能排除对其他渠道产生冲击的隐患；在种类上，企业应对现有的产品进行分析，提供适合强势终端的产品，如心脑血管类产品、糖尿病产品等符合城市居民消费特点的产品比较适合，为终端的快速下货创造条件。另外，要根据强势终端的规模和销售能力设置供货数量，降低其销售压力，减少产品滞销的错觉。
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价格设置：使强势终端成为相对独立体系 价格体系的设置是中小型制药企业与强势终端合作的关键环节。价格体系设置不当，会引起一系列的负面反映，甚至使整个市场崩溃，对企业形成致命威胁。企业对强势终端的供货价格一定要与其他渠道的供货价格有所区别，综合消费者接受程度和竞争产品的规格、用量、供货价、零售价等因素，根据特供的产品规格，按正常产品价格的相应比例下调，使其具有相对独立性，消除消费者和其他渠道商在价格上的比较性质疑，避免对其他渠道构成冲击。同时，企业要对强势终端的零售价格进行规范，通过合同约束、价格维护、奖励政策等有效手段，保证强势终端的销售利润和企业的价格体系稳定。
终端跟进：把强势终端变成市场精耕的阵地 单单实现库存转移对企业来说没有任何意义。强势终端作为产品销售的重要阵地，需要企业及时跟进，在目前药品宣传受到诸多限制的情况下，企业更应该充分发挥终端的媒体化作用，注意产品的生动化陈列和产品包装的视觉冲击力，结合终端的销售促进活动、与消费者进行有效沟通等，使其产生最大的效果。尤其是招商型制药企业，要借此调整渠道策略，转变传统的渠道商职能，培养市场精耕队伍，把市场做细、做透。在现时医药行业整体疲软的情况下，市场精耕在一定程度上决定着中小型制药企业明天的生存与发展空间。
, 百拇医药
渠道平衡：化解风险形成良性互动 强势终端只是渠道的一部分，不是全部，因此，企业急功近利地把全部赌注都押在强势终端上的做法是十分危险的。中国市场渠道的复杂性决定了传统的渠道商(个体代理商或医药批发商)将在一定时期内继续存在，他们对中小型制药企业具有增加产品覆盖的广度与深度、分担强势终端风险的积极意义，中小型制药企业应继续对传统渠道商进行培育与支持，同时抓紧对第三终端的社区医疗机构等的开拓，以渠道平衡策略化解强势终端权重过大所产生的风险。
另外，企业需要对原有渠道商队伍进行整合，使其逐渐承担对强势终端的维护和促销职能，把强势终端的销量计入其考核范畴，使他们由赚取产品利润型向赚取分销费用型转变，与强势终端形成良性互动而不是恶性竞争。
品牌建设：增加与强势终端的对话砝码 品牌建设是企业增加与强势终端对话的砝码。品牌意味着指名购买，意味着产生更大的销售拉力，意味着增加强势终端的人气，意味着可以获得更好的陈列位置和交纳更少的进场费用，也意味着获得更短的销售帐期甚至现金结算。没有品牌建设跟进，企业只能在合作中处于越来越被动的地位，最后被彻底抛弃。中小型制药企业往往由实力所限，对品牌建设束手无策，其实这与资源分散有直接关系。可集中资源于某一区域市场，充分利用强势终端的窗口作用，在产品定位和产品识别上多下功夫，先形成一定区域市场的品牌优势，继而产生市场的联动效果，为强势终端的产品销售和企业长远发展奠定良好的基础。, 百拇医药(张立伟)
近几年来，在药品零售领域，以老百姓大药房为代表的平价药品连锁经营模式迅速发展，各区域市场的传统连锁医药终端也加紧整合和布局，在药品零售的一、二级市场，逐渐形成了以强势终端为主导的市场格局。这种市场态势对实力有限的中小型制药企业来说，无疑是个挑战。中小制药企业必须积极开展与强势终端的合作，并有效借助强势终端，才能实现市场拓展与企业发展。而中小企业在与强势终端合作中需要秉持的原则与能够运用的有效策略，却是一个值得探讨的新课题。
合作三原则
平等互利原则 中小制药企业与强势终端合作，首先要摒弃自卑心理，把平等互利作为合作的基本前提。总以为自己既无资金又无品牌、完全依赖强势终端实现产品销售的思想是合作的大忌。这种先入为主的错误意识，只能使企业在合作中陷入被动，并最终不断做出让步。企业应明确与强势终端的合作同样是厂商合作中的一种，摆正位置，平等互利，才是双赢的基础。
, 百拇医药
战略合作原则 中小医药企业与强势终端的合作不是短期行为、一锤子买卖，而是长期的战略性合作。强势终端是企业渠道的重要部分，但又不同于传统意义上的代理商，它直接与消费者接触的特点决定了企业需要投入更多的精力对其进行系统的规划与管理，这对中国目前很多粗放式营销模式下的招商型制药企业是个挑战。
动态管理原则 中小型制药企业要把强势终端纳入企业管理的范畴，以市场为核心进行动态管理，明确其在企业渠道体系中的定位和与其合作对企业发展所能产生的作用，并进行风险评估，通过合作进一步掌握消费特征与市场趋势，为企业的其他渠道运作和产品开发提供直接依据。
五招定乾坤
产品特供：发挥强势终端的独特优势 中小型制药企业对强势终端应实行产品特供，以发挥强势终端的优势为准则，在产品规格和产品种类上做文章。在规格上，一般以比其他渠道的产品规格略小的规格设置为宜，这样既符合强势终端的快速流通要求，又能排除对其他渠道产生冲击的隐患；在种类上，企业应对现有的产品进行分析，提供适合强势终端的产品，如心脑血管类产品、糖尿病产品等符合城市居民消费特点的产品比较适合，为终端的快速下货创造条件。另外，要根据强势终端的规模和销售能力设置供货数量，降低其销售压力，减少产品滞销的错觉。
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价格设置：使强势终端成为相对独立体系 价格体系的设置是中小型制药企业与强势终端合作的关键环节。价格体系设置不当，会引起一系列的负面反映，甚至使整个市场崩溃，对企业形成致命威胁。企业对强势终端的供货价格一定要与其他渠道的供货价格有所区别，综合消费者接受程度和竞争产品的规格、用量、供货价、零售价等因素，根据特供的产品规格，按正常产品价格的相应比例下调，使其具有相对独立性，消除消费者和其他渠道商在价格上的比较性质疑，避免对其他渠道构成冲击。同时，企业要对强势终端的零售价格进行规范，通过合同约束、价格维护、奖励政策等有效手段，保证强势终端的销售利润和企业的价格体系稳定。
终端跟进：把强势终端变成市场精耕的阵地 单单实现库存转移对企业来说没有任何意义。强势终端作为产品销售的重要阵地，需要企业及时跟进，在目前药品宣传受到诸多限制的情况下，企业更应该充分发挥终端的媒体化作用，注意产品的生动化陈列和产品包装的视觉冲击力，结合终端的销售促进活动、与消费者进行有效沟通等，使其产生最大的效果。尤其是招商型制药企业，要借此调整渠道策略，转变传统的渠道商职能，培养市场精耕队伍，把市场做细、做透。在现时医药行业整体疲软的情况下，市场精耕在一定程度上决定着中小型制药企业明天的生存与发展空间。
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渠道平衡：化解风险形成良性互动 强势终端只是渠道的一部分，不是全部，因此，企业急功近利地把全部赌注都押在强势终端上的做法是十分危险的。中国市场渠道的复杂性决定了传统的渠道商(个体代理商或医药批发商)将在一定时期内继续存在，他们对中小型制药企业具有增加产品覆盖的广度与深度、分担强势终端风险的积极意义，中小型制药企业应继续对传统渠道商进行培育与支持，同时抓紧对第三终端的社区医疗机构等的开拓，以渠道平衡策略化解强势终端权重过大所产生的风险。
另外，企业需要对原有渠道商队伍进行整合，使其逐渐承担对强势终端的维护和促销职能，把强势终端的销量计入其考核范畴，使他们由赚取产品利润型向赚取分销费用型转变，与强势终端形成良性互动而不是恶性竞争。
品牌建设：增加与强势终端的对话砝码 品牌建设是企业增加与强势终端对话的砝码。品牌意味着指名购买，意味着产生更大的销售拉力，意味着增加强势终端的人气，意味着可以获得更好的陈列位置和交纳更少的进场费用，也意味着获得更短的销售帐期甚至现金结算。没有品牌建设跟进，企业只能在合作中处于越来越被动的地位，最后被彻底抛弃。中小型制药企业往往由实力所限，对品牌建设束手无策，其实这与资源分散有直接关系。可集中资源于某一区域市场，充分利用强势终端的窗口作用，在产品定位和产品识别上多下功夫，先形成一定区域市场的品牌优势，继而产生市场的联动效果，为强势终端的产品销售和企业长远发展奠定良好的基础。, 百拇医药(张立伟)