如何让连锁药店既连又锁？
山西省运城市天慈药品零售连锁有限公司是在山西省内最早创建的民营药品零售连锁企业。创建至今不过三年多的时间，在运城市区已拥有170余家连锁门店。在几年的连锁运行中，如何管理、如何发展，一直是公司积极探索的问题，也积累了不少经验。
■连锁不易
运城市区的药品零售连锁主要有两种模式：一是总部直接投资办店，经营业绩随总部结算的直营式门店；一种是由办店人自己投资，经济相对独立的加盟式门店，后一种模式占绝大多数。以上两种连锁模式又有明显的区域特性：直营式门店几乎都集中在城市中心区域，加盟式门店则多分散在各县市，特别是广大乡镇和农村。而天慈连锁几乎全部为后一种模式。
两种模式共存是目前医药零售市场的现状。但是，由此带来的运行现状却加大了管理难度，突出表现在各连锁门店购进渠道上的混乱。虽然国家规定连锁门店“不得自行采购药品”，但执行起来却有很大困难。
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药品市场竞争激烈，药品生产、批发企业都使出全身解数，直指零售终端。因此造成同一厂家产品的价格不一，而且服务、售后回款等优惠条件也不尽相同；在这种情况下，不少连锁药店的门店都想选择与对自己最有利的企业合作，而很少考虑连锁总部的相关规定。至于药品质量，他们通常认为只要是合法供货方提供的，又是市场上知名的厂商提供的产品，质量都有保证。
连锁公司所属门店位于不同的地理位置，其商圈消费者需求、档次和用药习惯有很大差别，有些需要冷僻品种，有的则有其他要求。作为供应总部，确实很难全部满足，经常出现品种不齐或数量不够，价位偏高或者现有品种销售不畅等问题。而许多门店又习惯随着市场走，购药计划性极差，工作没有提前量，总部就更难及时满足其要求。所以，不少门店就以种种理由为借口，自行采购；公司总部稍有不慎，就会造成库存积压或结构不合理，直接影响资金周转，形成营销上的不良循环，连锁规模化经营难以实现。最糟糕的是，诸如货票批号不符，配送延误，数量上的差异，拖欠和追交货款等问题不断出现，甚至由此引发口角，给公司正常运营带来了负面影响。
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■强化管理
加盟式连锁管理难度很大，因为作为经济相对独立，门店负责人绝对稳定的连锁门店，公司总部既不能随意进行经济制约，又不能撤换人员。不少门店认为，利益和规范化相比，利益更为重要，所以强调公司总部给连锁门店的利益和服务多一点，而对应的职责和规范化要求少一点。但要把企业做大做强，也只有加强管理这一条路可以走，天慈连锁遍及城乡13个县市，在积极探索中，他们找出了一条适合自己的道路。
▲加强总部自身建设
组织员工认真学习贯彻国家有关法律法规，开展专业知识、职业道德、工作能力的培训和考核，并与工资奖金挂钩，优胜劣汰，用上述种种手段，提高员工的整体素质，从而减少或杜绝工作上的差错，提高了服务质量。
全力解决反映集中的品种不全、适销不对路和价位偏高的问题。公司注重加强总部采购力量，及时捕捉市场信息；增强销售员和业务员的工作职能，及时掌握各门店的市场需求、营销特性等有关信息；通过会议座谈、专访、电话等形式加强上下沟通，有效掌控和编制购进计划，改善库存结构和资金使用；积极采纳各方信息，努力寻找利润空间较大的名优产品，优势品种；提倡低利润，高销售，互惠共赢的营销方略，做到同行业相比，整体价位最低、同品种价位较低的水准。
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加强公司总部的购进质量控制。按照国家规定，针对容易发生的问题，采取有效措施，兼顾药品、卫生、工商、技术监督各方要求，严格审查资证，保证商品质量，保障用药安全，让旗下门店吃下定心丸。
公司总部组织每季度召开1～2次厂商与连锁门店联谊会，扩大视野，增加上下游客户间了解，并通过公司总部的中介作用，大大加强上下游企业之间的相互相任，同时提高了公司总部在连锁门店心目中的地位。
▲成立连锁企业管理领导组
小组成员既有总部领导，也有有代表性的门店负责人，双方共同确立发展方针，制定规章制度，定期召开会议分析管理、经营方面存在的问题，提出改进工作意见。目的是提高公司总部和连锁门店共同管理和自我规范意识，增强连锁的实质性意义和相互间的凝聚力，强化沟通和理解。
通过领导组组织的培训，让所有门店了解国家有关连锁药店的要求，连锁的目的和意义，连锁在质量、GSP认证、证照年检等方面的优越性。
由领导组制定切合实际的营销制度(同样适用于公司总部)，并相互监督执行，取得了意想不到的良好效果。比如对模范遵守连锁规范并作出贡献者给予大会表彰和奖励；对不规范采购渠道，不服从管理，不守法纪，甚至长期拖欠货款，危害连锁整体利益者，给予批评、通报等处罚。
2007年1月，公司开始实施“购进任务考核办法”后，大大提高了连锁门店的竞争意识。每季度末的考核总结、大会表彰和奖惩，使各个连锁门店都形成了“连锁——任务——奖罚”的观念，形成了你追我赶，不甘落后，后进赶先进的良好局面，初步形成了良好的营销氛围，在二季度进入营销淡季的情况下，也取得了前所未有的好成绩。
(马朝峰), http://www.100md.com
■连锁不易
运城市区的药品零售连锁主要有两种模式：一是总部直接投资办店，经营业绩随总部结算的直营式门店；一种是由办店人自己投资，经济相对独立的加盟式门店，后一种模式占绝大多数。以上两种连锁模式又有明显的区域特性：直营式门店几乎都集中在城市中心区域，加盟式门店则多分散在各县市，特别是广大乡镇和农村。而天慈连锁几乎全部为后一种模式。
两种模式共存是目前医药零售市场的现状。但是，由此带来的运行现状却加大了管理难度，突出表现在各连锁门店购进渠道上的混乱。虽然国家规定连锁门店“不得自行采购药品”，但执行起来却有很大困难。
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药品市场竞争激烈，药品生产、批发企业都使出全身解数，直指零售终端。因此造成同一厂家产品的价格不一，而且服务、售后回款等优惠条件也不尽相同；在这种情况下，不少连锁药店的门店都想选择与对自己最有利的企业合作，而很少考虑连锁总部的相关规定。至于药品质量，他们通常认为只要是合法供货方提供的，又是市场上知名的厂商提供的产品，质量都有保证。
连锁公司所属门店位于不同的地理位置，其商圈消费者需求、档次和用药习惯有很大差别，有些需要冷僻品种，有的则有其他要求。作为供应总部，确实很难全部满足，经常出现品种不齐或数量不够，价位偏高或者现有品种销售不畅等问题。而许多门店又习惯随着市场走，购药计划性极差，工作没有提前量，总部就更难及时满足其要求。所以，不少门店就以种种理由为借口，自行采购；公司总部稍有不慎，就会造成库存积压或结构不合理，直接影响资金周转，形成营销上的不良循环，连锁规模化经营难以实现。最糟糕的是，诸如货票批号不符，配送延误，数量上的差异，拖欠和追交货款等问题不断出现，甚至由此引发口角，给公司正常运营带来了负面影响。
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■强化管理
加盟式连锁管理难度很大，因为作为经济相对独立，门店负责人绝对稳定的连锁门店，公司总部既不能随意进行经济制约，又不能撤换人员。不少门店认为，利益和规范化相比，利益更为重要，所以强调公司总部给连锁门店的利益和服务多一点，而对应的职责和规范化要求少一点。但要把企业做大做强，也只有加强管理这一条路可以走，天慈连锁遍及城乡13个县市，在积极探索中，他们找出了一条适合自己的道路。
▲加强总部自身建设
组织员工认真学习贯彻国家有关法律法规，开展专业知识、职业道德、工作能力的培训和考核，并与工资奖金挂钩，优胜劣汰，用上述种种手段，提高员工的整体素质，从而减少或杜绝工作上的差错，提高了服务质量。
全力解决反映集中的品种不全、适销不对路和价位偏高的问题。公司注重加强总部采购力量，及时捕捉市场信息；增强销售员和业务员的工作职能，及时掌握各门店的市场需求、营销特性等有关信息；通过会议座谈、专访、电话等形式加强上下沟通，有效掌控和编制购进计划，改善库存结构和资金使用；积极采纳各方信息，努力寻找利润空间较大的名优产品，优势品种；提倡低利润，高销售，互惠共赢的营销方略，做到同行业相比，整体价位最低、同品种价位较低的水准。
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加强公司总部的购进质量控制。按照国家规定，针对容易发生的问题，采取有效措施，兼顾药品、卫生、工商、技术监督各方要求，严格审查资证，保证商品质量，保障用药安全，让旗下门店吃下定心丸。
公司总部组织每季度召开1～2次厂商与连锁门店联谊会，扩大视野，增加上下游客户间了解，并通过公司总部的中介作用，大大加强上下游企业之间的相互相任，同时提高了公司总部在连锁门店心目中的地位。
▲成立连锁企业管理领导组
小组成员既有总部领导，也有有代表性的门店负责人，双方共同确立发展方针，制定规章制度，定期召开会议分析管理、经营方面存在的问题，提出改进工作意见。目的是提高公司总部和连锁门店共同管理和自我规范意识，增强连锁的实质性意义和相互间的凝聚力，强化沟通和理解。
通过领导组组织的培训，让所有门店了解国家有关连锁药店的要求，连锁的目的和意义，连锁在质量、GSP认证、证照年检等方面的优越性。
由领导组制定切合实际的营销制度(同样适用于公司总部)，并相互监督执行，取得了意想不到的良好效果。比如对模范遵守连锁规范并作出贡献者给予大会表彰和奖励；对不规范采购渠道，不服从管理，不守法纪，甚至长期拖欠货款，危害连锁整体利益者，给予批评、通报等处罚。
2007年1月，公司开始实施“购进任务考核办法”后，大大提高了连锁门店的竞争意识。每季度末的考核总结、大会表彰和奖惩，使各个连锁门店都形成了“连锁——任务——奖罚”的观念，形成了你追我赶，不甘落后，后进赶先进的良好局面，初步形成了良好的营销氛围，在二季度进入营销淡季的情况下，也取得了前所未有的好成绩。
(马朝峰), http://www.100md.com