专家型院长搞管理，行吗？
随着医疗机构和药品生产流通体制改革政策的出台，医院职能和地位的重新界定，医院在医疗市场中的竞争愈来愈烈，医院如何在竞争中求得生存和发展，不仅取决于科技设备的优劣、服务质量的高低和医务人员的业务水平，更取决于医院管理水平的高低。但是，医院目前的现状是管理人才缺乏，人员结构以业务型为主，专业型为辅，很多医院都让在临床上相当成功的教授们当院长，搞行政管理，这样的“专家型院长”能管理好医院吗？同时一位医学专家到了行政岗位上做管理，对临床工作自然不能很好兼顾，是不是对临床资源的一种浪费？
疑问一：
医学专家可不可以兼做院长？
参考答案：
好专家不一定能成为好院长
不久前，河北省石家庄市卫生局做了一项大胆的决定，在业内引起了广泛的议论。该市卫生局将12名市级知名医学专家和学科带头人，任命为各自医院的名誉副院长。这些名誉副院长不占领导班子职位编制、不参与领导班子分工、不参与日常管理活动，但具有医院日常管理建议权、学科发展评议权、业务骨干推荐权。
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石家庄市卫生局局长闻宏海表示，专家当了院长(副院长)，从事自己不熟悉的工作，又丢了自己的专长非常可惜。何况有的专家根本不懂管理，当专家确实是一个好专家，做院长就未必是一个好院长。而且，院长也只是一个管理者、经营者，不是官，院长和专家只是分工不同。院长要一心一意抓管理，专家要聚精会神搞业务。通过任命名誉副院长这一途径，既能发挥这些专家的专长，又避免使他们为职务所累，以至影响其正常的业务开展。
对于这一做法，艾力彼医疗集团(香港)公司董事长庄一强表示赞同。庄向记者介绍，在香港，某行业领域内的专家如果要担任行政职务，都需要跟相关部门签订协议，在任行政职位期间，不得再从事专业领域的工作。如曾做过香港医药管理局副总裁的高维文，在做副总裁期间，他就不能再做医生，但是，退下来以后，他可以再继续临床的工作。
庄认为：“好专家不一定会是一位好院长。好专家是好的专业人士，他的知识结构是金字塔型的，刚开始进入大学学习时，知识面比较宽，及至到读硕、读博，学习层次的上升，研究专业的深入，专业的面必然会越来越窄，到达成功时，必然是在专业内很小的一个领域，这种人我们称之为专才。专才需要越专深，研究得越细才能越出来成绩。而适合作院长的人，他的知识结构应是伞形的，像一把打开的雨伞，专业一定要懂，还要管理知识丰富，什么知识都需要，这种叫做通才。一个成功的人士必须IQ、EQ、CQ(创造力商数，创意能力)、AQ(逆境商数，有屡战屡败的精神)全面具备。好的院长出于管理的需要，要求CQ和AQ比医生更高。”
, 百拇医药
庄一强表示，一个人的精力是有限的，同时做两个工作，分薄了工作精力，结果两个工作都成了兼职。其次，把一个很好的医生或专家拿来做院长是一个损失，所以应该走职业化的医院管理道路，不一定让医术是顶尖的医生做院长，同时专家如在任行政职位期间，不应再担任临床职务。
北京朝阳医院院长高居忠认为，院长是个职业岗位，就是管理，他不赞成院长还要兼管科室，然后又“泡”到病房里。他所在的医院相当于国有企业中的大型企业，每年5~6个亿的流水资金，工作人员几千人，门诊人次超过百万，这么大的摊子把管理工作当成副业来完成根本不行，即使是副院长，也必须注重管理。
疑问二：
专家如何向院长角色转变？
参考答案：
转变思维方式，重新学习
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高居忠院长对从临床到院长的道路颇多感慨。“专家做院长很难，1995年我当院长，文件批过来不知道批给谁，财务报表看不懂，1996年发现医院没有预算，管理大部分时间被迫用于接待上，而这其中只有20%是我真正想谈的”。
事实上，我国医院院长选拔经历了两个阶段，先是新中国成立后从政工领导和解放军干部派出的行政型干部，转变为1978年全国科学大会后外行不能领导内行，专业人员、学术带头人开始当干部。医学专业具有专业性强、分科细、具有高度工作自治性的特点，形成学医的人思维比较程序化，很难把视野从尖端的领域引开而达到宽广、多样化、兼收并蓄的思维方式，而管理恰恰需要跳跃、多元甚至是反向的思维。那么，已经在行政命令下走上院长岗位的专家，他们不具备行政、金融、财务、人事、政策等综合素质和管理知识，该如何转变自己的思维方式及知识结构，来适应新的角色呢？
一位医院管理的专家表示，从临床到院长，首先要完成思维方式的转变。一个临床医生有很多病人，如果不慎使一个病人产生不良情绪，还有其他999个病人。作为医院管理者，如果因工作不当或有意无意使其上司或其他行政相对人产生负面认识，那说不定就是大错。在管理方面，一个临床医生对病人的治疗方案有充分的自主权。但作为院长，别的部门的规定和做法将影响你的工作。一个病人好了的话，医生的满足感是即时的，而管理者的满足感是延迟的。临床医生会赢得同事的信任，而医院管理者则很难让所有人完全信任。
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“临床医生和医院管理者的工作环境与思想方式是两种不同的理念。临床医生所接受的培训是为每一个病人做到最好。身为管理者，必须把有限的资源尽可能让最多的病人享用。这一点是许多临床工作者与管理层产生冲突的根源。临床工作者主要的工作伙伴是其他的临床工作者，而管理者的合作伙伴不一定是医疗人员，可能是如会计师、经理等。临床工作的方式主要根据客观的科学理论及医学根据，管理者的工作方式主要依据管理理论，自己去判断医院的使命。这些通常都是非常主观的。”
一位三甲医院院长认为，从一名医生做到合格优秀的医院管理者，应该不断学习，不能吃老本。“医学是日新月异的，医院管理更是日新月异，不仅要学习理论方面的知识，还有去其他医院学习。我曾经率领医院的临床一级科室分两批到上海的大医院学习，学习他们的管理，学习他们的新技术。我自己平时也是学习很多关于医院管理、财务、金融、人力资源管理的书，一有空就研究国家新的卫生政策，学习对于我当好院长是很有帮助的。”
他还表示，作为管理者，一定要结合医院的实际，不断学习国外先进管理理念和国家级医院的管理理念，同时根据医院的实际情况不断创新，在服务上创新，在经营理念上创新。目前该院的肿瘤科已经和上海的长海医院进行了合作，不但提升了自己的平台，对医院的发展也有好处。
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疑问三：
院长必须由职业管理者担当？
参考答案：
分工明确才能专注于各自专长
大约50年前，美国医院的管理职责基本上也是由医术出众的专家学者承担，“医生院长”90%的时间用来看病，业余时间当院长。“业余院长”们由于没有经过专业的管理训练，不懂得医院经营，做医生合格，做院长不合格。这种职业管理人缺位的管理机制最大的问题就是，管理者明显具有医学专家与管理者双重身份，但其本人并不认同其作为管理者的身份，只会更加认同其医学专家的身份。在他们看来，管理只是一个“副业”，只是他们医业生涯中的一个插曲，因为美国医生只要医术精良，就非常赚钱，而管理者的待遇则羞于示人。这种激励机制也导致即使学术地位已经很高的专家管理者，仍把大部分精力放在提高医术上，而非提高管理能力上。当时美国医院运行效率低下，医患之间纠纷不断。
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之后其管理体制经历了许多变革，其中一个标志性的变化就是引入职业管理者，这些人相当一部分来自商学院，另一部分来自公共管理或社会服务专业，大多具有MBA、MPA背景。此时医学专家与职业管理人都有各自的专业分工，医院的CEO、CFO、COO等大都出身于具有管理知识背景的职业管理者，待遇也与专家比肩。明确的职业分工使得医学专家和职业管理人都能在正确的激励机制导引下专注于各自的专长。新机制使美国医院的管理状况大为改善。
“我国目前传统医院接受职业院长还很难。”曾在美国学习医院管理MBA的北京安贞医院副院长周生来表示。“一难在观念上；二难在体制上，公有医院对院长的考核办法是‘政绩’，与医院的经营管理水平不直接挂钩，民营医院对院长的考核是医院的财务指标；三难在如果接受MBA‘空降兵’，就会触及在职院长和对院长职位有良好预期人员的既得利益或潜在利益。目前在职攻读MBA的少部分人并没有真正沉下心来学习管理理念，而在忙于‘贴标签’，他们害怕游戏规则变了，MBA吃香了，自己落伍了。”, http://www.100md.com(刘远芬)
疑问一：
医学专家可不可以兼做院长？
参考答案：
好专家不一定能成为好院长
不久前，河北省石家庄市卫生局做了一项大胆的决定，在业内引起了广泛的议论。该市卫生局将12名市级知名医学专家和学科带头人，任命为各自医院的名誉副院长。这些名誉副院长不占领导班子职位编制、不参与领导班子分工、不参与日常管理活动，但具有医院日常管理建议权、学科发展评议权、业务骨干推荐权。
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石家庄市卫生局局长闻宏海表示，专家当了院长(副院长)，从事自己不熟悉的工作，又丢了自己的专长非常可惜。何况有的专家根本不懂管理，当专家确实是一个好专家，做院长就未必是一个好院长。而且，院长也只是一个管理者、经营者，不是官，院长和专家只是分工不同。院长要一心一意抓管理，专家要聚精会神搞业务。通过任命名誉副院长这一途径，既能发挥这些专家的专长，又避免使他们为职务所累，以至影响其正常的业务开展。
对于这一做法，艾力彼医疗集团(香港)公司董事长庄一强表示赞同。庄向记者介绍，在香港，某行业领域内的专家如果要担任行政职务，都需要跟相关部门签订协议，在任行政职位期间，不得再从事专业领域的工作。如曾做过香港医药管理局副总裁的高维文，在做副总裁期间，他就不能再做医生，但是，退下来以后，他可以再继续临床的工作。
庄认为：“好专家不一定会是一位好院长。好专家是好的专业人士，他的知识结构是金字塔型的，刚开始进入大学学习时，知识面比较宽，及至到读硕、读博，学习层次的上升，研究专业的深入，专业的面必然会越来越窄，到达成功时，必然是在专业内很小的一个领域，这种人我们称之为专才。专才需要越专深，研究得越细才能越出来成绩。而适合作院长的人，他的知识结构应是伞形的，像一把打开的雨伞，专业一定要懂，还要管理知识丰富，什么知识都需要，这种叫做通才。一个成功的人士必须IQ、EQ、CQ(创造力商数，创意能力)、AQ(逆境商数，有屡战屡败的精神)全面具备。好的院长出于管理的需要，要求CQ和AQ比医生更高。”
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庄一强表示，一个人的精力是有限的，同时做两个工作，分薄了工作精力，结果两个工作都成了兼职。其次，把一个很好的医生或专家拿来做院长是一个损失，所以应该走职业化的医院管理道路，不一定让医术是顶尖的医生做院长，同时专家如在任行政职位期间，不应再担任临床职务。
北京朝阳医院院长高居忠认为，院长是个职业岗位，就是管理，他不赞成院长还要兼管科室，然后又“泡”到病房里。他所在的医院相当于国有企业中的大型企业，每年5~6个亿的流水资金，工作人员几千人，门诊人次超过百万，这么大的摊子把管理工作当成副业来完成根本不行，即使是副院长，也必须注重管理。
疑问二：
专家如何向院长角色转变？
参考答案：
转变思维方式，重新学习
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高居忠院长对从临床到院长的道路颇多感慨。“专家做院长很难，1995年我当院长，文件批过来不知道批给谁，财务报表看不懂，1996年发现医院没有预算，管理大部分时间被迫用于接待上，而这其中只有20%是我真正想谈的”。
事实上，我国医院院长选拔经历了两个阶段，先是新中国成立后从政工领导和解放军干部派出的行政型干部，转变为1978年全国科学大会后外行不能领导内行，专业人员、学术带头人开始当干部。医学专业具有专业性强、分科细、具有高度工作自治性的特点，形成学医的人思维比较程序化，很难把视野从尖端的领域引开而达到宽广、多样化、兼收并蓄的思维方式，而管理恰恰需要跳跃、多元甚至是反向的思维。那么，已经在行政命令下走上院长岗位的专家，他们不具备行政、金融、财务、人事、政策等综合素质和管理知识，该如何转变自己的思维方式及知识结构，来适应新的角色呢？
一位医院管理的专家表示，从临床到院长，首先要完成思维方式的转变。一个临床医生有很多病人，如果不慎使一个病人产生不良情绪，还有其他999个病人。作为医院管理者，如果因工作不当或有意无意使其上司或其他行政相对人产生负面认识，那说不定就是大错。在管理方面，一个临床医生对病人的治疗方案有充分的自主权。但作为院长，别的部门的规定和做法将影响你的工作。一个病人好了的话，医生的满足感是即时的，而管理者的满足感是延迟的。临床医生会赢得同事的信任，而医院管理者则很难让所有人完全信任。
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一位三甲医院院长认为，从一名医生做到合格优秀的医院管理者，应该不断学习，不能吃老本。“医学是日新月异的，医院管理更是日新月异，不仅要学习理论方面的知识，还有去其他医院学习。我曾经率领医院的临床一级科室分两批到上海的大医院学习，学习他们的管理，学习他们的新技术。我自己平时也是学习很多关于医院管理、财务、金融、人力资源管理的书，一有空就研究国家新的卫生政策，学习对于我当好院长是很有帮助的。”
他还表示，作为管理者，一定要结合医院的实际，不断学习国外先进管理理念和国家级医院的管理理念，同时根据医院的实际情况不断创新，在服务上创新，在经营理念上创新。目前该院的肿瘤科已经和上海的长海医院进行了合作，不但提升了自己的平台，对医院的发展也有好处。
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院长必须由职业管理者担当？
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分工明确才能专注于各自专长
大约50年前，美国医院的管理职责基本上也是由医术出众的专家学者承担，“医生院长”90%的时间用来看病，业余时间当院长。“业余院长”们由于没有经过专业的管理训练，不懂得医院经营，做医生合格，做院长不合格。这种职业管理人缺位的管理机制最大的问题就是，管理者明显具有医学专家与管理者双重身份，但其本人并不认同其作为管理者的身份，只会更加认同其医学专家的身份。在他们看来，管理只是一个“副业”，只是他们医业生涯中的一个插曲，因为美国医生只要医术精良，就非常赚钱，而管理者的待遇则羞于示人。这种激励机制也导致即使学术地位已经很高的专家管理者，仍把大部分精力放在提高医术上，而非提高管理能力上。当时美国医院运行效率低下，医患之间纠纷不断。
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之后其管理体制经历了许多变革，其中一个标志性的变化就是引入职业管理者，这些人相当一部分来自商学院，另一部分来自公共管理或社会服务专业，大多具有MBA、MPA背景。此时医学专家与职业管理人都有各自的专业分工，医院的CEO、CFO、COO等大都出身于具有管理知识背景的职业管理者，待遇也与专家比肩。明确的职业分工使得医学专家和职业管理人都能在正确的激励机制导引下专注于各自的专长。新机制使美国医院的管理状况大为改善。
“我国目前传统医院接受职业院长还很难。”曾在美国学习医院管理MBA的北京安贞医院副院长周生来表示。“一难在观念上；二难在体制上，公有医院对院长的考核办法是‘政绩’，与医院的经营管理水平不直接挂钩，民营医院对院长的考核是医院的财务指标；三难在如果接受MBA‘空降兵’，就会触及在职院长和对院长职位有良好预期人员的既得利益或潜在利益。目前在职攻读MBA的少部分人并没有真正沉下心来学习管理理念，而在忙于‘贴标签’，他们害怕游戏规则变了，MBA吃香了，自己落伍了。”, http://www.100md.com(刘远芬)