三招做大低端市场
针对第三终端客户以小客户为主的特点，医药企业的业务人员尤其要注意在感情上下功夫，配合上游企业的种种优惠措施，有效留住客户，这对企业在当地占据比较稳定的市场份额有极大的帮助。
笔者认为，在激烈的市场竞争条件下，医药企业要想巩固和做大第三终端市场，不妨尝试以下思路。
营销人员学业务
可能会有人问：营销部门精通业务是理所当然的，为什么还要特别做要求？
依笔者所见，我国很多医药商业企业(尤其是经济欠发达地区的企业)的业务人员、开票人员并不精通医药。通常情况下，业务员常驻在所负责的片区内开展工作，开票人员则应熟悉企业销售的药品并做好与客户的电话沟通，以实现电话订单的完成。但是，部分企业存在业务员不下基层，而具体的客情维护工作却由物流部门的送货人员承担的情况。长此以往，这些业务员不但丧失了基本的进取心和开拓市场能力，而且直接导致终端客户对企业忠诚度的下降。
, http://www.100md.com
另一种比较严重的现象是，不少开票人员不熟悉企业的政策和药品信息，与客户进行电话沟通时的语言、态度无法让人产生亲切感，无力完成订单业务。
针对上述情况，企业首先应该改进业务员的绩效考核方式，奖优罚劣，要求业务员在所负责的片区内建立常驻点，公司可以根据绩效情况给予一定补贴。该点既是企业的办事处，也可以作为医药公司实现二级配送的驳载节点，能有效实现物流服务的提升和对客情的掌握。
对于电话开票员，在上岗之初要让其到仓库实习一个月，熟悉药品；平时要加强对企业新出台政策的学习；在对开票员的考核方式中，除了加入订单量指标，还要有销售退货量的指标。
物流服务要提速
我们知道，目前国内大多数地区都有几家实力相当的医药企业垄断着当地的大部分配送服务。如果其中某一家企业想从竞争对手中脱颖而出，最起码要做到占据其物流网络覆盖范围内终端客户采购量的50%～70%。只有达到这一渗透率，才能体现配送的规模优势，弥补高标准物流服务所必需的高成本，同时打击对手的现金流入。
, 百拇医药
为此，医药企业可以在要求业务员常驻当地片区的前提下实施“二级配送计划”——利用业务员建立的办事处，在当地找一二辆可以进入城区的1.5吨厢式货车，由厢式货车负责当地市场客户的“门到门”配送，业务员则随车拜访客户。在各办事处之间，由企业的物流中心每日发出5吨的厢式大货车，满载着几个片区的拟配送药品，进行办事处之间的“点到点”配送。采取这种配送模式，要注意货款及单据回收的安全，坚持货物在异地办事处“不落地、不过夜”的原则，不违背GSP管理的有关规定。
当然，实际效果怎样，还要看企业在当地市场的配套措施。目前看来，建立二级配送网络，是不少企业做大终端规模的有效路径。
企业服务应监督
医药企业必须有这样一种意识：企业卖给客户的不光是药品，更是服务，是帮助下游客户实现利润的服务。
在这一经营理念下，企业物流部门的送货上门、代交货款、返利发放，营销部门的赠品发放、新药推广、优惠政策的落实等等，都是在为下游终端客户提供服务。而企业经营是否成功，很大程度上取决于这种服务有没有全面给予客户。因此，企业服务需要长期的跟踪和监督。
笔者认为，这种服务上的监督应该形成“机制”，企业自上而下长期坚持。苏北某医药公司，副总以下的所有管理层人员每个月必须有一天时间随送货车下基层，既对片区业务员、司机、送货员起到了很好的监督作用，也体现了企业对终端客户的高度重视，能很好地带回客户反馈的最真实的信息。管理层人员下基层事先不打招呼，也不事先告知走访线路，以期在企业高层领导与客户之间建立一种信息反馈、服务监督的机制，这种服务监督机制受到了不少中小型客户的欢迎。, 百拇医药(张凌辉)
笔者认为，在激烈的市场竞争条件下，医药企业要想巩固和做大第三终端市场，不妨尝试以下思路。
营销人员学业务
可能会有人问：营销部门精通业务是理所当然的，为什么还要特别做要求？
依笔者所见，我国很多医药商业企业(尤其是经济欠发达地区的企业)的业务人员、开票人员并不精通医药。通常情况下，业务员常驻在所负责的片区内开展工作，开票人员则应熟悉企业销售的药品并做好与客户的电话沟通，以实现电话订单的完成。但是，部分企业存在业务员不下基层，而具体的客情维护工作却由物流部门的送货人员承担的情况。长此以往，这些业务员不但丧失了基本的进取心和开拓市场能力，而且直接导致终端客户对企业忠诚度的下降。
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另一种比较严重的现象是，不少开票人员不熟悉企业的政策和药品信息，与客户进行电话沟通时的语言、态度无法让人产生亲切感，无力完成订单业务。
针对上述情况，企业首先应该改进业务员的绩效考核方式，奖优罚劣，要求业务员在所负责的片区内建立常驻点，公司可以根据绩效情况给予一定补贴。该点既是企业的办事处，也可以作为医药公司实现二级配送的驳载节点，能有效实现物流服务的提升和对客情的掌握。
对于电话开票员，在上岗之初要让其到仓库实习一个月，熟悉药品；平时要加强对企业新出台政策的学习；在对开票员的考核方式中，除了加入订单量指标，还要有销售退货量的指标。
物流服务要提速
我们知道，目前国内大多数地区都有几家实力相当的医药企业垄断着当地的大部分配送服务。如果其中某一家企业想从竞争对手中脱颖而出，最起码要做到占据其物流网络覆盖范围内终端客户采购量的50%～70%。只有达到这一渗透率，才能体现配送的规模优势，弥补高标准物流服务所必需的高成本，同时打击对手的现金流入。
, 百拇医药
为此，医药企业可以在要求业务员常驻当地片区的前提下实施“二级配送计划”——利用业务员建立的办事处，在当地找一二辆可以进入城区的1.5吨厢式货车，由厢式货车负责当地市场客户的“门到门”配送，业务员则随车拜访客户。在各办事处之间，由企业的物流中心每日发出5吨的厢式大货车，满载着几个片区的拟配送药品，进行办事处之间的“点到点”配送。采取这种配送模式，要注意货款及单据回收的安全，坚持货物在异地办事处“不落地、不过夜”的原则，不违背GSP管理的有关规定。
当然，实际效果怎样，还要看企业在当地市场的配套措施。目前看来，建立二级配送网络，是不少企业做大终端规模的有效路径。
企业服务应监督
医药企业必须有这样一种意识：企业卖给客户的不光是药品，更是服务，是帮助下游客户实现利润的服务。
在这一经营理念下，企业物流部门的送货上门、代交货款、返利发放，营销部门的赠品发放、新药推广、优惠政策的落实等等，都是在为下游终端客户提供服务。而企业经营是否成功，很大程度上取决于这种服务有没有全面给予客户。因此，企业服务需要长期的跟踪和监督。
笔者认为，这种服务上的监督应该形成“机制”，企业自上而下长期坚持。苏北某医药公司，副总以下的所有管理层人员每个月必须有一天时间随送货车下基层，既对片区业务员、司机、送货员起到了很好的监督作用，也体现了企业对终端客户的高度重视，能很好地带回客户反馈的最真实的信息。管理层人员下基层事先不打招呼，也不事先告知走访线路，以期在企业高层领导与客户之间建立一种信息反馈、服务监督的机制，这种服务监督机制受到了不少中小型客户的欢迎。, 百拇医药(张凌辉)