老大们变革的勇气
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诺华的Daniel Vasella得到了《制药经理人》专家组很高的评价。作为山德士的负责人，在1996年公司与汽巴-嘉基合并组建诺华之时，他抓住机会将研究与开发业务分离，研究业务搬迁至生物技术发源地剑桥，而开发业务仍然留在安静的巴塞尔。
他是许可受让的早期倡导者之一，当其他制药企业剥离仿制药业务时，Vasella不随波逐流，而是紧紧抓住山德士不放。
最为人称道的是，Vasella还注意到了患者的呼声，执着于一个治疗慢性粒细胞白血病的实验性药物，这个药物就是后来的格列卫，如今是诺华的第二大畅销药，每年为公司带来5亿美元的进帐。
辉瑞Jeffrey Kindler的律师背景并不像反对者担心的那样会抑制创新。他迄今采取的行动是大胆的，但并不特别具有原创性。他对管理团队进行了改组，将研发部门分为GSK式的9个治疗领域。力度更大的是，他将名声显赫的辉瑞销售队伍人数减少了20%。这项裁员行动被视为具有类似于结束“军备竞赛”的意义。
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Robert Essner在惠氏工作15年后于2001年接任CEO，他投入4.5亿美元进行阿尔茨海默症药物研发，被医药营销学教授赞为“以有原则的人情(tough-love)法进行药物研发，应用新的技术和标准，加快速度，降低成本。”
罗氏在Franz Humer的领导下，对GSK的研发创新模式进行创新，将发现、临床与商业团队整合到每一个独立的疾病中心，对每一个化合物分子的全生命周期进行战略规划。
葛兰素史克(GSK)的J.P. Garnier和他的研发负责人开创了创新性的组织结构，建立了7个卓越中心，每个中心都有自己独立的资源和任务。这种模式在2001年一经推出，即受到人们关注，如今已经形成强大的研发线，为竞争对手所效仿。
Fred Hassan被招募至先灵葆雅是因为他的力挽狂澜。上任的第一天，他就征求全体员工对公司5个最紧迫问题的意见；他结束了一项联邦政府的欺诈调查，公布了新的伦理制度：“如果你总是必须在做正确的事和销售之间进行选择，那么就离开销售领域。”
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后来，公司的重磅炸弹药物开瑞坦销售额下滑，现金流趋紧，他决定将这一痛楚由所有的先灵股东分担，减少红利，降低奖金，同时停发管理人员的额外津贴。他曾告知员工以及股东，可能需要7年时间才能实现盈利，但他在两年内就做到了这一点。
作为一个领导人，企业不能可持续发展的感觉是苦乐参半的，一家著名制药企业的CEO最近对安永公司全球医药业务负责人Carolyn Buck Luce如是表示。“苦乐参半”是一位作风强硬的领导人的痛苦之词，不过，它为我们理解医药经理人的处境提供了线索。当考虑到行业前所未有的压力，以及领导人的离职率，即使是这些收入在8位数以上的精英也感受到了痛苦。如今，大型制药企业CEO最希望的就是在10年时间里开创一条可持续发展之路，如果幸运的话可能看到一个心爱的化合物被批准为药品。
在过去10年左右的时间里，制药巨头走马灯似地更换领导人，其间履新的领导人有百时美施贵宝的James Cornelius (今年4月份)、辉瑞的Jeffrey Kindler和阿斯利康的David Brennan(2006年)、默沙东的Richard Clark(2005年)、先灵葆雅的Fred Hassan(2003年)、惠氏的Robert Essner(2001年)、葛兰素史克的J.P. Garnier(2000年)、雅培的Miles White和礼来的Sidney Taurel(1999年)、罗氏的Franz Humer(1998年)、诺华的Daniel Vasella(1996年)。
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有限的任期，无限的创新
“新任CEO是作为变革代言人而上台的。”雷曼兄弟董事会副主席兼董事Fred Frank说，“如果你想了解制药企业将在何处发力，那就看看新领导人在干些什么。”他提到阿斯利康的Brennan和默沙东的Clark，他们上任伊始就着手进行一些与默沙东和阿斯利康风格不一样的行动。“这两家公司一直以来基本上完全依赖于企业内部研发。可是Clark和 Brennan认为完全有必要进行合作、联盟以及收购，同时迅速、漂亮地完成交易。”
即使是采取对分子化合物最凌厉的收购，再加上最执着的精简内部研发的努力，在提高研发效率上也只能达到如此程度。这就是为什么新任CEO需要倾力投入，因为生命是有限的，而创新药物设计艺术是无限的。
去年，两位CEO的下台让制药行业蒙受了耻辱。在有勇无谋地阻止波力维仿制药竞争交易失利以后，百时美施贵宝的Peter Dolan于去年9月被迫下课，在此之前，他的办公室受到了FBI搜查，一桩会计丑闻困扰了公司两年之久。几个月前，辉瑞的Hank McKinnell被解雇，公司股价在5年中下降了43%。他8300万美元的丰厚离职金引发了股东们的抗议，也将制药企业置于领导人是否应该“为失败付出代价”争论的风口浪尖。
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这一领导能力新的低潮似乎标志着一种业务模式的最终破产。“我们并没有富有魅力的领袖。” Temple大学药学院医药健康服务研究中心董事 Albert Wertheimer说，“领导人的管理着眼于每个季度，他们关心的主要方面是确保企业在他们的掌管之下不出什么麻烦。他们畏于采取任何大胆的行动。”
Wertheimer认为这一病态可以追溯至上世纪90年代企业大规模合并时期，当时，执掌制药企业的科学家被“商务人士”挤至一旁，还有人归罪于律师的加盟。“律师正使制药企业瘫痪。”Fordham 商业研究生院领导人论坛创始人Sander Flaum说，“考虑到严格的监管环境，他们筑起围墙阻止医学领域与营销领域间的交流。他们创造了一种恐惧氛围，人们害怕采取任何新的或者不同的行动。”
还是自大狂
谈到制药企业CEO时，分析师常会蹦出像孤僻、自大之类的词。他们曾经是(有些仍然是)这样的领导人，正如Brand Engagement Strategies 公司总裁Whitney Baldwin所说的，“他们认同这样的理念，如果我们做出好药，一切都会变好。”他们仿佛对外界的力量不屑一顾。专利到期和仿制药竞争并不被认为是威胁，因为老的现金牛将会被源源不断产出的触手可及的收成所取代。
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他们遗漏了Bruckner Group合伙人Michael Russo称之为“时空思考(horizon thinking)”的环节，即对行业动态和发展趋势以及最重要的对未被满足的医疗需求的分析，而满足这些需求正是使制药企业保持产品创新的动力。
“如今仍然很少有人认同风险意识已经有了180度的转变。” Russo说，“新的市场压力和按价值付费的理念使品牌拓展比创新的风险更大。”他提到辉瑞最近开发的吸入式胰岛素药物Exubera，该药作为低风险的研发行动得到McKinnell的批准，对于这个新给药方式的me-too药物，他说：“这个药物开发了很长一段时间以后，有没有对其是否有市场的问题进行了充分研究呢？答案却是：噢，未必。”
20年后
在安永公司的David DeMarco看来，惠氏、诺华和先灵葆雅的一些创举只是有助于创建能够促使转型发生的平台。他认为，主要的问题是制药企业要成为适应10年或20年以后形势的企业，届时两个新的驱动力将推动行业发展：健康效果(其中包括药物经济学)以及合作(如生物标记物共享与其他形式的公司间联盟)。
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没有一个制药企业领导人像辉瑞Jeffrey Kindler那样受到媒体关注(或者说折磨)。这不仅是因为这家全球最大的制药企业正面临大量挑战，镁光灯下的Kindler 还引起了人们更多的好奇，他的履历是否代表着制药企业领导人未来的模样？
Kindler没有任何包袱。他是一个业外人士，拥有哈佛大学法律学位，曾经在通用电气为传奇人物Jack Welch效力。这个事实或许具有图腾意义，让辉瑞的董事会放弃另外两个已分别在制药行业历练了30年的竞争对手，任命他为企业领导人。
“当一个行业需要大幅转变时，多年经验可能会成为你的敌人。”Young&Associates总裁Peter Young说道，“尤其是当你经历了长时间的平稳期以后，你往往会诊断不出公司在结构和战略上的不足。”
冷战结束
对一位CEO来说，恢复公众对制药行业信任的重要性绝不亚于业务模式的革命。除非制药企业承诺承担更多的责任，提高透明度，并与消费者就安全、定价及专利等复杂的现实问题进行交流，否则行业的前景堪忧。不幸的是，诸如开发孤儿药，向非洲国家捐赠抗艾滋病药品，建立被忽略疾病公共/私人研发合作，以及病人援助项目等等行为，却在负面的媒体报道中被淹没。
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这是一组奇特的矛盾：制药行业比其他任何行业花费更多金钱对国会施加影响，不过，行业仍然是公众的出气筒。反过来，行业也对大量主流媒体持蔑视态度。这的确是事实，例如，《纽约时报》有时对支零破碎的证据添油加醋升级为丑闻。不过，行业在药品营销方面的一些不当行为也值得反思，据行业记者透露，每个企业都曾因严重的安全和伦理问题而不得不支付数10亿美元的罚金了结官司，这些大多在暗地里进行。
“行业已经认识到，CEO需要更主动地应对挑战和控诉。”美国研发型制药企业协会(PhRMA)负责人Billy Tauzin表示，他提到Richard Clark(默沙东CEO)在万络事件中为默沙东的诚信在公众面前进行了充满激情的辩护。当Tauzin同意接手这个游说团体时，他指出“不评论时代”已经结束，但“还有很长的路要走”。
勇敢走出来
如今的药品安全、定价及专利问题变得更有争议。领导人将会发现表达行业观点越来越困难，虽然对某一药品是否应该撤市很难明确判断，而制药企业的否认和沉默却被公众视为态度冷漠。试想一下，如果文迪雅诱发心脏病风险的研究结果一经披露，J.P.Garnier能立即站出来表示：欢迎登陆公司网站，对数据进行分析，公司将对此进行研究，那么结果又将完全不同。
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至于棘手的定价问题，一个新的按价值付费的时代无疑已经到来。制药企业不公正地在医疗危机洪流面前首当其冲，各方将公众忿怒集中到药品价格上，尽管它仅占医疗成本的14%。CEO们如果想使争论转向，必须在药品如何定价上提高透明度，需要更主动地与公众交流，让其了解品牌药的好处，以及开发这些药品的投入。
哈佛商学院 Stefan Thomke教授认为，消费者对于制药企业的忿恨源于消费者不理解其中特有的经济学隐情，因为“研发是无形的，人们往往认为是没有代价的，或者代价是由政府来承担的。”
恢复公众信誉的任务是一个展示集体领导智慧的机会，行业CEO们应该勇敢走出来，与媒体和公众辩论。“行业将共损共荣。领导者需要的是放弃少许权威，重新谋划与监管者、政府的合作，为实现更加理想的健康效果而努力。” 安永公司的Buck Luce说。, 百拇医药(王海峰 编译自《制药经理人》)