康普制药：跨越并购的文化鸿沟
访谈背景 在众多医药同行大呼“冬天”到来时，不少企业在闭门苦炼内功。与此同时，国外资本大肆入侵国内市场，医药行业并购重组已成大势所趋，市场所向。面对这一行业态势，2007年6月30日，湖南康普制药有限公司完成了对一笑堂(湖南)制药有限公司的战略并购。有资料显示，尽管兼并重组浪潮一浪高过一浪，但全球范围内资产重组的成功率只有20%左右。美国并购专家米切尔·马科斯指出，“忽视企业文化整合是60%～80%的企业合并经历缓慢痛苦而导致死亡的主要原因。”康普制药是如何接管被兼并企业，并实现与被兼并企业的文化融合的？带着诸多疑惑，笔者接通了公司董事长兼总经理曾培安先生及常务副总张春盛先生的电话，进行了短短一个小时的采访。
笔者：近两三年，医药行业面临较严峻的政策、市场环境，经历国家宏观政策的调控及市场的洗礼，一大批医药企业无法逃脱淘汰出局的厄运，优胜劣汰的争竞法则使医药企业面临着行业格局的重新分布。面对这种时局，康普制药主要采取什么策略作出应对？
曾总：康普制药经过十多年的发展，已经具备了一定的抗风险能力。我们在产品疗效、质量体系、科研开发、营销创新、企业文化、团队建设上卓有建树和成效。2006年我们荣获湖南省质量管理奖，“康普”被认定湖南省著名商标，保圣康片、肝炎灵注射液被授予湖南名牌称号，今年我们的拳头产品奥美拉唑肠溶胶囊也成功申报湖南名牌产品，它的销量在全国同类竞品中一直排名前三，以独特的疗效和良好的口碑拥有一大批忠实的顾客。我们在同行率先提出打造学习型组织的管理目标，并坚信持续创新和改进是实现第二次、第三次创业的制胜法宝。面对严峻的政策环境和残酷的市场竞争，我们认为，危机中蕴藏着更多的机会，重新洗牌意味着低成本扩张，实现跨越的大好时机来临。基于这一思路，我们进入了拟上市企业名录，对本省多家医药生产企业进行了考察。经过整整两个月的多轮商谈，于6月30日与一笑堂制药公司签订了股权转让协议，成功实现对一笑堂的战略并购。一笑堂是一家现代化的纯中药制剂生产企业，其主要产品补肾益寿片、阿归养血颗粒、骨筋丸、杜仲降压片、消渴平片等品种具有较大的市场容量和较好的市场前景，且拥有多个自主知识产权。其加盟康普后，将直接利用它的营销网络资源和市场运作上的强势，扩大销售规模，放大品牌效应，为康普经营业绩的提升创造新的利润来源，预计明年将实现销售翻番，利税翻番。
, 百拇医药
笔者：您知道国际国内企业成功并购的案例实际上为数不多，您认为是什么原因导致许多企业并购败走麦城，成功整合的关键因素有哪些？
曾总：据有关资料显示，尽管企业之间兼并重组浪潮一浪高过一浪，但全球范围内资产重组的成功率只有20%。大家知道，法国阿尔卡特公司被TCL公司兼并后，因为阿尔卡特高级副总裁的离去带走了三分之二的中层职员，被迫使TCL从阿尔卡特撤资退出，一场斥资30多亿的并购宣告流产。台湾IT企业明基并购西门子手机业务也曾经轰动一时，并引起国际间的侧目和讨论。这场讨论一直延续了一年多之久，直到明基选择退出西门子。当然，兼并失败的原因是多方面的，但区域之间、企业之间的文化差异、沟通冲突是主要因素。因为企业并购重组中必然伴随着两种不同的企业文化的交汇，甚至冲突。如果被兼并企业没有确立共同愿景，发展战略，并通过广泛的沟通动员，在管理层和员工中建立共同的价值观和行为规范，并购后企业内部貌合神离，自然难以产生真正的协同效应，达到扩张做大的目的。所以，人员接管、人力资源的重新配置、有效沟通、文化融合是实施并购时的重中之重。
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笔者：张总，您作为公司常务副总经理，负责被兼并企业的全盘工作，同时还兼任公司总部的人力资源总监，你们是如何对被兼并企业进行人员接管和文化整合的？
张总：康普制药在一笑堂资产接管的同时，对一笑堂的人员状况进行了分析识别。一笑堂是一家民营企业，成立时间不长，员工与企业的关系较松散，公司缺乏凝聚力，员工对企业的忠诚度和归属感不高，特别是因为采用底价买断、招标代理制形式销售，营销人员与公司关系若即若离，在权衡公司利益与个人利益时，更多的考虑是个人利益。面对这种情形，我们本着“平稳过渡、有机整合、全面提升、快出效益”的原则进行接管。在职能管理上，除从总部派驻一位财务管理人员外，其他采取总部垂直管理的办法，有利于人力资源的共享和管理文化的整合。我们成立了整合项目领导小组和工作小组，举行了全体员工参加的接管仪式，召开中层员工座谈会、销售人员座谈会，设计发放员工满意度调查问卷，诚恳地征询被兼并企业的建议和意见及对新企业的期望，还开展了前后为期一个月的军训、潜能激发训练、企业文化、行为规范、产品知识、管理知识和GMP等多种形式的培训，向一笑堂的员工传承康普的企业文化，了解康普做大做强的决心，和2009年在深圳中小板挂牌上市的战略目标，这些措施和做法加快了双方文化的磨合，取得了较好的沟通效果。同时，对一笑堂公司原来值得保留优秀的东西我们继续沿用和发扬。目前，原一笑堂公司98%的员工已重新与康普签定了劳动合同，顺利实现了过渡和融合。康普文化的兼收并蓄也再次证明了它的活力和生命力。
我们相信康普制药在跨越兼并的文化鸿沟后，正如他们所愿，再度成功实现销售规模和经济效益的跨越。, http://www.100md.com(杨红)
笔者：近两三年，医药行业面临较严峻的政策、市场环境，经历国家宏观政策的调控及市场的洗礼，一大批医药企业无法逃脱淘汰出局的厄运，优胜劣汰的争竞法则使医药企业面临着行业格局的重新分布。面对这种时局，康普制药主要采取什么策略作出应对？
曾总：康普制药经过十多年的发展，已经具备了一定的抗风险能力。我们在产品疗效、质量体系、科研开发、营销创新、企业文化、团队建设上卓有建树和成效。2006年我们荣获湖南省质量管理奖，“康普”被认定湖南省著名商标，保圣康片、肝炎灵注射液被授予湖南名牌称号，今年我们的拳头产品奥美拉唑肠溶胶囊也成功申报湖南名牌产品，它的销量在全国同类竞品中一直排名前三，以独特的疗效和良好的口碑拥有一大批忠实的顾客。我们在同行率先提出打造学习型组织的管理目标，并坚信持续创新和改进是实现第二次、第三次创业的制胜法宝。面对严峻的政策环境和残酷的市场竞争，我们认为，危机中蕴藏着更多的机会，重新洗牌意味着低成本扩张，实现跨越的大好时机来临。基于这一思路，我们进入了拟上市企业名录，对本省多家医药生产企业进行了考察。经过整整两个月的多轮商谈，于6月30日与一笑堂制药公司签订了股权转让协议，成功实现对一笑堂的战略并购。一笑堂是一家现代化的纯中药制剂生产企业，其主要产品补肾益寿片、阿归养血颗粒、骨筋丸、杜仲降压片、消渴平片等品种具有较大的市场容量和较好的市场前景，且拥有多个自主知识产权。其加盟康普后，将直接利用它的营销网络资源和市场运作上的强势，扩大销售规模，放大品牌效应，为康普经营业绩的提升创造新的利润来源，预计明年将实现销售翻番，利税翻番。
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笔者：您知道国际国内企业成功并购的案例实际上为数不多，您认为是什么原因导致许多企业并购败走麦城，成功整合的关键因素有哪些？
曾总：据有关资料显示，尽管企业之间兼并重组浪潮一浪高过一浪，但全球范围内资产重组的成功率只有20%。大家知道，法国阿尔卡特公司被TCL公司兼并后，因为阿尔卡特高级副总裁的离去带走了三分之二的中层职员，被迫使TCL从阿尔卡特撤资退出，一场斥资30多亿的并购宣告流产。台湾IT企业明基并购西门子手机业务也曾经轰动一时，并引起国际间的侧目和讨论。这场讨论一直延续了一年多之久，直到明基选择退出西门子。当然，兼并失败的原因是多方面的，但区域之间、企业之间的文化差异、沟通冲突是主要因素。因为企业并购重组中必然伴随着两种不同的企业文化的交汇，甚至冲突。如果被兼并企业没有确立共同愿景，发展战略，并通过广泛的沟通动员，在管理层和员工中建立共同的价值观和行为规范，并购后企业内部貌合神离，自然难以产生真正的协同效应，达到扩张做大的目的。所以，人员接管、人力资源的重新配置、有效沟通、文化融合是实施并购时的重中之重。
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笔者：张总，您作为公司常务副总经理，负责被兼并企业的全盘工作，同时还兼任公司总部的人力资源总监，你们是如何对被兼并企业进行人员接管和文化整合的？
张总：康普制药在一笑堂资产接管的同时，对一笑堂的人员状况进行了分析识别。一笑堂是一家民营企业，成立时间不长，员工与企业的关系较松散，公司缺乏凝聚力，员工对企业的忠诚度和归属感不高，特别是因为采用底价买断、招标代理制形式销售，营销人员与公司关系若即若离，在权衡公司利益与个人利益时，更多的考虑是个人利益。面对这种情形，我们本着“平稳过渡、有机整合、全面提升、快出效益”的原则进行接管。在职能管理上，除从总部派驻一位财务管理人员外，其他采取总部垂直管理的办法，有利于人力资源的共享和管理文化的整合。我们成立了整合项目领导小组和工作小组，举行了全体员工参加的接管仪式，召开中层员工座谈会、销售人员座谈会，设计发放员工满意度调查问卷，诚恳地征询被兼并企业的建议和意见及对新企业的期望，还开展了前后为期一个月的军训、潜能激发训练、企业文化、行为规范、产品知识、管理知识和GMP等多种形式的培训，向一笑堂的员工传承康普的企业文化，了解康普做大做强的决心，和2009年在深圳中小板挂牌上市的战略目标，这些措施和做法加快了双方文化的磨合，取得了较好的沟通效果。同时，对一笑堂公司原来值得保留优秀的东西我们继续沿用和发扬。目前，原一笑堂公司98%的员工已重新与康普签定了劳动合同，顺利实现了过渡和融合。康普文化的兼收并蓄也再次证明了它的活力和生命力。
我们相信康普制药在跨越兼并的文化鸿沟后，正如他们所愿，再度成功实现销售规模和经济效益的跨越。, http://www.100md.com(杨红)