“精细化招商1+1=1模式”解读
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医药企业招商的历史虽然不长，但是用“生命周期理论”来分析，医药招商却经历了从兴起到发展、完善和衰退的的整个过程。很多业内人士预言：招商模式已经到了尽头。很多企业为了突破招商困局，做了大量有益的尝试，可仍是几家欢乐几家愁。笔者认为，招商目前的衰退只是在特定的医药市场环境下的暂时表象。招商作为一种营销方式，广泛应用于各行各业，同样地也适合于医药行业。因此，招商这种方式会在未来的医药营销中发挥更大的作用。
当前医药招商陷入困局已经是不争的事实。笔者在医药招商的实践中感觉到，目前的招商要有所突破，必须向精细化方向发展。而“精细化招商1+1=1模式”正是在现阶段对多数企业具有指导意义的一种模式。该模式不仅适用于处方药、OTC药品，也适用于一般性的普药，并且在药品招商的各个阶段都有其适用性。
战略思想
“精细化招商1+1=1模式”是在当前医药行业的竞争环境下，招商企业与经销商通过联合和结盟，形成的相互协作、优势互补、顾问和服务一体化的新型合作模式。其基本原则是力求使厂家和经销商的经营目标、营销理念、操作方式和策略相对一致，并保持紧密的合作关系，发挥双方的专业特点，共同促进终端动销，实现共赢目标。该模式的突出特点是招商企业与经销商理念、管理、方法和信任的输出和融合，其中特别强调协作、服务和定位(参见图1)。给政策不如给思路，给思路不如给支持，给支持不如去参与。
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然而，在市场实践中有不少实施此模式的企业并没有取得最后的成功，主要原因是招商企业和经销商的不匹配，且没有进行有效的调整(参见图2)。当出现不匹配时，招商企业和经销商必须进行实时的调整，才能实现双方的一体化。
该模式立足于模式、产品定位、目标市场和服务方法的差异化，立足于资金、生产、产品、渠道等资源的全面整合而使成本领先，立足于集中优势区域、作区域的领导者的集中化策略。在此招商战略的指导下，在战术上以动销终端为主，进行差异化营销、组合营销和渠道下移营销，实现招商企业和经销商价值的相互放大，实现医药招商的突破。
核心要素
该模式的核心要素包括区域市场、核心经销商、区域招商经理和终端网络等部分。
区域市场 通过对区域内各级经销商及终端的调研，分析区域市场的容量和竞争强度，建立区域市场数据库，选择适宜首先切入的区域，并确定区域目标责任。
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核心经销商 掌握着区域市场较大的销售网络，具有较强的分销能力。核心经销商是开发和掌控区域终端网络、实现区域市场销售上量的关键。
区域招商经理 是区域市场的策划者，是信息的传递者，向经销商提供经营管理和网络维护的经验与规范，对其队伍与资源进行分析利用，对其下辖的终端网络提供服务与支持。
医药招商企业通过对以上要素的调整，实现从做产品到做市场、从粗放型管理到精耕细作、从一人销售到职业化团队销售的转变。
客户管理
该模型通过对招商全过程的任务分析，建立了招商企业和经销商的任务分割线，用书面的方式将招商企业和经销商的工作进行有效的量化划分，明确了双方的职责(参见图3)。同时，针对不同客户的实际特点和相互的优劣势，还可以对任务分割线进行调整，以达到相互密切配合的目的。
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在对客户的管理过程中，招商企业要注重对客户生命周期的研究，确定经销商在获取期、提升期、成熟期、衰退期、离开期等关键环节的客户期许和营销策略，并且注重招商营销中的五要素，即：市场定位、渠道优化、产品组合、信息传播、客户维系等。
在“精细化招商1+1=1模式”中，要分清招商前、中、后3个阶段的主要工作和策略要点。招商前以策划为主，强化对产品的研究和市场策略的制定；招商中以执行为主，强化组织结构构建、团队建设、招商计划和政策的制定和实施，以及行动方案的落实和检查等；招商后以管理为主，强化个性化服务，协调区域、维护终端并及时调整和改善。
商务管理
“精细化招商1+1=1模式”商务管理的主要内容包括一个中心、两个基本点、三个原则、四个目标。即：以渠道下移、精细化渠道规划操作为中心；以建立专业型学术推广招商队伍和培养专业型销售经销商为基本点；以终端建设为目标，以网络建设为重点，以为经销商设计盈利模式为基础；保证回款，保证费用合理，保证各级客户和谐稳定，保证对网络的控制力度。
在“精细化招商1+1=1模式”的商务管理中，经销商的选择是关键。所选经销商必须认可公司产品、营销理念和企业文化，能够共同发展；必须在区域市场拥有良好的终端资源和政府关系资源；在合作期间不经营同类竞争产品；必须有较高素质和一定的技术水平，最好有运作过同类产品的经验；必须在区域、行业拥有较好的口碑。只有这样，才能保证商务运作的顺利推进。, 百拇医药(耿鸿武)