▲ 医院院长节省钱的方法
省钱并不是一句话，而需要有一定的观念、思路、技巧和方法。省钱也并不是具体的某一件事情，而是一个概念，是有程度上的区别。一般来说，只要肯动脑子，就有钱可省，只不过是省多省少的差别而已。尤其是在市场经济的今天，价格放开搞活，钱的花费范围很大，更需要有一种省钱的意识和一套省钱的方法。
花钱的项目、内容、条件、对象等千变万化，因此，要探讨省钱的方法的确很难，也不可能有一个具体的办法供院长来套用。本节仅原则性的提几点想法，供医院院长参考。
一、经费开支“一支笔”审批
医院建设和发展的经费开支项目和数目很大，要想做到精打细算，节省经费，就必须在开支的审批上实行“一支笔”制度。这既是上级对财务管理上的要求，也是节省钱的一个有效方法。
1.何谓“一支笔” 所谓的“一支笔”，认为有这么几层含义：
从性质上讲，并不是指哪一个人的权力，而指的是集体领导下的“一支笔”，是党委领导下的“一支笔”，只不过是归口到某一个具体的人来负责。
从形式上讲，并不仅仅是一支笔，而是有许多个“一支笔”。如：预算外收入的经费开支有“一支笔”，医药费开支有“一支笔”，科研费开支有“一支笔”，政工费开支有“一支笔”，营房管理费开支有“一支笔”，接待费开支还有“一支笔”。这些都是根据各个院领导所负责的工作范围而由相应的人员来专门负责。
2.为何要实行“一支笔” 医院的经费开支项目多，医院的领导也多。如果一个领导管多项开支的审批，或多个领导都管一项的审批，是不可能的，也是不合理的。
如果一个领导管多项经费的开支，在精力上不可能负担得起。一方面能够造成顾此失彼，另一方面还会发生决策的失误。
如果多个领导都管理一项经费的审批，又会造成经费使用上的脱节。发生同一件事情多头开支(几个领导都批过)，或同类事情开支差别较大(各个领导的思路和标准不同)。既可以引起经费上的浪费，又影响领导之间关系的协调。实行“一支笔”可以解决这些问题。
3.如何搞好经费开支“一支笔”审批 实行经费开支“一支笔”的审批制度，好处很多，从财务管理角度来说，是避免浪费、杜绝漏洞、节约开支的一个好办法，作为医院都应该实行。当然，在实行的过程中，肯定会碰到一定的困难，发生一些矛盾。但只要方法得当，坚持下去，一切问题都可以解决的。要实行好经费开支“一支笔”审批制度，应该做好以下几点。
(1)充分认识“一支笔”的必要性：充分认识经费开支“一支笔”审批的必要性，这是实行“一支笔”审批制度的基础。如果领导层对“一支笔”审批制度思想上不通，实行起来将有一定的困难。作为医院院长，要实行经费开支“一支笔”审批制度，首先要使院领导层认识到“一支笔”审批的好处。要用正反两个方面的事实，来证明“一支笔”审批对经费管理的重要性和节省经费开支的必要性。
(2)建立健全“一支笔”规章制度：建立健全经费开支“一支笔”审批的规章制度，这是实行“一支笔”审批的制度保证。如果只强调经费开支要实行“一支笔”审批，而没有具体的审批范围和权限，或者范围和权限不明确，实行“一支笔”的审批是根本不可能的。就算是所谓的实行了，也是审批混乱，矛盾剧增，没有任何价值和意义。
规章制度的制定，一定要符合自己医院的实际情况，一定要与所负责的领导职权范围和工作性质相一致。职责范围内小的项目可以由负责人决定，但大的项目必须通过院长办公会或医院党委会讨论，以免发生开支上的失误。所谓大的开支，也不过是一个相对的概念，各个医院的规定不同。地方医院因为大多是院长负责制，放的较开，部队医院一般都是党委领导下的院长负责制，管的较死。笔者医院规定是1000元以上的开支要上院长办公会，10000元以上的开支要上常委会。在职权划分上，虽然总的原则一样，但各家医院在具体的内容都有差异。有些是按职务来分，例如院长有多少钱的权限，副院长有多少钱的权限，部门领导有多少钱的权限。这不一定太合理。应该采取的是标准经费，按各人的职权范围去管。如书记(政委)管政工经费、福利经费，医务副院长管理医药、器械经费，行政副院长管理营房维修、被服更换、生活设施经费，各机关领导分管各自的业务经费。但对于预算外经费开支的管理，必须由院长亲自管理、审批。当然，不论是谁分管，都要按以上的权限应该上办公会的上办公会，应该上常委会的上常委会，绝不能搞个人说了算。
(3)长期坚持“一支笔”审批制度：持之以恒的坚持“一支笔”审批制度，这是实行“一支笔”审批制度的关键。制度定好了，就一定要坚决执行，就必须持之以恒的坚持下去。否则，将会出现制度形同虚设，流于形式了。
分析有些单位之所以没有坚持下去，主要原因是没有落实“一支笔”的真正内容，出现了独权专断。因此，要使制度落实下去，作为院长还要经常提醒大家，对大家进行经常性的教育。使大家真正地从思想上认识“一支笔”的含义 ，认识“一支笔”并不是搞一个人说了算，认识“一支笔”也不是个人独断，大的问题，必须经过集体领导的讨论。某院把经费开支管理的制度规定打印装订，每个党委委员人手一册，提醒大家按章办事。另外，给每个科室一册，供科室领导在工作请示中遵守，以免发生乱请示的被动局面，实践证明有较为积极的作用。
二、经费开支“先预算”管理
医院建设的需要瞬息万变，决定了经费开支的可控性较差。虽然一般年初都有经费预算计划，但在医院的实际工作中很难完全地执行下去，花钱大多都在“秋后算帐”。不但容易造成经费上的浪费，还往往造成资金周转困难。作为医院院长，在花钱时要想省钱，就必须遵守一切开支都要“先预算”的管理方法。
1.何谓“先预算”管理 所谓“预算”，是预计之意，专指某一单位在一定时期内的经费收支预计。这里的时期可以是一月，也可以是一季或一年。在医院的预算，又有其特殊性：从时间上看，一般是以一年为一个时期；从内容上讲，一般偏重于经费的支出。
经费开支“先预算”，是指在经费开支前就要先进行经费支出的预计。也就是说，对经费的支出先预计，再支出。这个概念医院院长一定要搞清楚：所谓“先预算”管理，其核心就是经费支出的预算必须是先(提前)预算的，没有提前预算就不能支出。不预算不行，在要开支的时候再预算也不行。
2.为什么要“先预算” 我国有句名言叫“凡事预则立，不预则废”，医院在建设和发展中的花钱也是如此。之所以要先预算管理，主要的原因有以下3点。
(1)虽然先有预算，但没有落实预算：随着医疗技术的发展，医疗技术和医疗仪器的发展很快。在工作中常有一些新的仪器、新的药物、新的技术应运而生，对医院有相当大的诱惑力。虽然医院每年年初都要对新的一年的经费开支有一定的预算，但最后往往都有较大的突破，出现“拆了东墙补西墙”的现象。这就必然地引起了经费的流动紧张，在有些项目上还容易造成经费的浪费。
(2)根本不先预算，只有临时性预算：出于多种原因，医院建设的发展变化很大，这就造成了先预算过的经费有时没有完全落实，如此，就有相当一部分医院根本就不再先做预算了。发展投资无计划，碰上什么干什么，干开了再预算。虽然每件事情都有预算，但从全年的总体上是没有花钱计划，最终造成干到哪里花到哪里。有些半年不到，经费开支已经发生了失调，无法周转，出现了“寅吃卯粮”的局面。要说省钱是没有什么可能的了。
(3)从来不做预算，到时再“秋后算帐”：不管院长们信不信，有些医院在经费的支出问题上，确实从来不做预算。这里说的不做预算，不只是指年度没有计划，就是在干某个项目时，也只有估计，从不预算。购买医疗仪器没有预算也就罢了，有些连建设房子也没有预算，盖到哪里算哪里，花了多少算多少。往往是超支的很多，但已经干完了，不付钱又不行。这是最浪费钱的一种做法，但在现实生活中却实实在在地存在着这种做法。
试想，医院每年需要花费多少钱，如果不预算要多花多少钱，如果不先预算要浪费多少钱。花钱前不先预算怎么可能节省钱？
3.如何做好经费支出的“先预算”管理 经费支出的“先预算”管理，从预算上并不复杂，难的是执行和落实预算。只预算而不先预算不行，先预算了而不去执行也不行。没有预算的干了不行，没有预算的绝对不干也不行。医院院长要做好“先预算”，就要从以下几个方面入手：
(1)明确“先预算”与花钱、省钱的关系：医疗工作是连续运转的特殊活动，所谓的连续，就是从新年的第一天到最后一天，从每天的第一分钟到最后一分钟，是不允许有间断的。只要存在医疗活动，就存在着卫生服务，就存在着卫生资源的消耗。从某种意义上来讲，花钱也是连续发生的。只要有花钱，就要想办法省钱。虽然医院在建设发展中有许多特殊情况，但从总体上来说，基本是稳定的。因此，在经费的支出上，应该提前进行预算，以做到心中有数，“量入为出”。虽然有许多院长主张“负债经营”，但“负债经营”不适合于医院。就是确实看准了可以“负债”的投资，也应该是预算中的“负债”，不应该是干了再说，负多少债算多少债。如果连要花多少钱都心中无数的话，不要说省钱，只要不过多地花“冤枉钱”也就算是万幸了。
(2)严格“先预算”、再支出的管理制度：先预算再支出是一个经费管理的制度，既然是制度，作为医院就要严格执行。否则，就起不到对经费预算管理的作用。分析以往经费支出混乱的原因，主要是由于有制度而不执行，或不完全执行，特殊情况太多所致。这样，经费的预算有名无实，起不到管理作用。因此，要在花钱中省钱，就必须实行经费先预算、后办事、再支出管理。要坚决做到没有先预算的项目不能安排，安排了的项目没有预算不能开工，办了事没有预算的不予结帐。只有这样严格下去，才能使经费的预算管理落到实处。如果在执行制度的过程中老是“下不为例”，要节省钱是绝对不可能的。
(3)处理好“先预算”与特殊情况的关系：在医院建设和发展的过程中，意料不到的特殊情况还是很多的。也就是说，在预算外的有些项目往往也需要开支。例如，有些医疗设备的添置，有些用房的建造、维修，某种专业技术的引进等。因此在先预算的问题上不能搞绝对的“一刀切”。在特殊情况需要预算外开支时，绝对不开支，就是机械地坚持先预算制度，也不见得合理，不利于医院的发展。当然，在预算外的经费开支时，医院院长必须坚持一定的条件和原则：①对预算外项目一定要充分进行必要性认定，以免投资了可以不投资(缓投资)的项目。②对经费开支数目、时间和医院总体经费流动状况进行论证，以免造成经费的供应障碍，引起“负债”(过多负债)，或冲击主要项目。③对预算外的项目一定要经过集体讨论后再追加，不能搞个人说了算。④确立了的追加项目，在开工前必须进行预算。就算是追加项目没有先预算，但在实施时也必须预算。
三、经费开支“集中花”原则
医院需要花钱的地方太多，要面面俱到，经费开支不起。尤其是需要修修补补的项目每年都有很多，今天这里花一点，明天那里花一点，花费不小。到头来虽然钱花了很多，但还又看不出来干了些什么，花的钱与产生的效果不成比例。因此，作为医院院长，在经费的开支时要想省钱，还要坚持经费开支“集中花”的原则。
1.何谓“集中花” 所谓“集中花”，就是集中花钱，是指在医院建设项目的经费开支时，要集中使用经费。用毛泽东同志在军事学上贯用的“集中优势兵力，打歼灭战”、“伤其十指，不如断其一指”的战略战术来形容，还是比较确切的。
在经费开支上的“集中花”原则，包括两个方面的含义：一是在项目的建设上，要看准几个大的项目，集中财力，一次性的投资。二是在修修补补上，要充分论证，一次性的解决问题。
2.为什么要“集中花” 医院的经费开支之所以提出“集中花”的原则，主要是源于没有集中开支的弊端。要一下子理解这个道理，并不很容易。下面举两个例子可以说明这个问题。
例子一：在1995年，有两个医院准备微机联网。甲医院院长想的长远，一次性地投资，购买AST 486微机，花费看起来很大，但该微机质量可靠，且保修时间为3年，发生故障率低，维修不花钱。在上医学影像多媒体时完全可以适应，不用更换。而乙医院为了节省钱，购买了“386”和“286”兼容机。虽然一下子可以节约甲医院花费的将近1/2。由于兼容机容易发生故障，加上保修期只有3个月，修理费用花的不少。在要上医学影像多媒体时，原硬件的平台不适应，要更换成“486”，旧的卖不了，新的再花钱，如此下来，花费实际上是超过了甲医院。为了省钱，反而多花了钱。
例子二：某医院的一部程控交换机已经老化，经常发生故障，今天修一下，用上几天，又需要修理，既要买配件(机型过时，有些配件还买不上)，又要花维修费。几年下来，光维修费也就可以买一台新的了。事情没有办好，还花了钱。如果当时论证好后，淘汰旧的，购买新的，与修修补补相比，肯定是节省了钱。
通过以上这两个例子，解释为什么要“集中花”就很明确了。必须强调的是：这里所说的“集中花”是有一定条件的，与勤俭节约一点儿也不矛盾。提倡经费开支“集中花”，并不是说就不需要修修补补了。正象毛泽东同志所说的“伤其十指，不如断其一指”一样，并不是说在什么时候也只断其“一指”，对“十指”就不伤了。
3.如何做到经费开支“集中花” 医院院长在明确了什么是经费开支的“集中花”和为什么要“集中花”的问题后，还要知道如何做到在经费开支时的“集中花”。要很好地运用“集中花”，就要遵循以下几个原则：
(1)明确准备“集中花”的项目该不该“集中花”：这个问题很重要，掌握不好，就完全违背了经费开支“集中花”的原则，就失去了意义。如果集中开支了不该集中开支的项目，就是乱花了钱，不但没有达到节省钱的目的，反而浪费了钱。如果该集中开支的项目没有集中开支，硬维持下去，最终不但误了事，还多花了钱。
(2)处理好“集中花”和“修修补补”的关系：医院院长应该明白，在医院建设的经费开支中，既有需要“集中花”的项目，又有需要“修修补补”的项目，二者缺一不可。该集中投资的项目就是要“集中花”，该修修补补的项目就要像“滴眼药水”那样去花。该集中投资的钱“集中花”就可以省钱，该修修补补的像“滴眼药水”去花也能省钱。该集中投资的钱像“滴眼药水”去花就是浪费钱，该像“滴眼药水”去花钱的“集中花”也是浪费钱。
(3)理解所谓的“集中花”并不是绝对的：集中花钱并没有一个明确的、绝对的数量限定，而是一个相对的概念。花钱数目的大小，主要取决于所要投资项目的情况，并不是花的钱多就是“集中花”，医院院长千万不能绝对以花钱数目的多少来决定是否为“集中花”。
例如：某院特检科的心电图机年代已久，电池充不进电，且仪器易发生故障，需要经常维修。而投资一万元左右就可购买一台新的，此时花一万元也算是“集中花”。又如：某院的心电监护系统使用的时间也较长了，每年需要经常维修、更换部件，需要花上近万元。但要购买一套新的，需要几十万之多，医院财力不允许一下子投资，就只有继续维修着用。此时每年的近万元也算是“滴眼药水”式的修修补补性开支。再如：麻醉手术科需要一台进口全能麻醉机，一下子拿出几十万元有困难，只好先花十多万元买主机工作，而后再逐步地补充其他功能插件。虽然每个功能大约需要几万元，这也算是“滴眼药水”式的花钱。
(选自赵升阳《现代医院院长管理之道》，中国医药科技出版社，1999)
录入：白艳萍
校对：姬颖
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