▲ 医院经营效益分析
一、医院经营效益的概念与内涵
经营效益是指经营活动所取得的有益成果与消耗资源总量的比例，即“成果与消耗之比”、“产出与投入之比”、“所得与所费之比”。经营效益的概念不等于“金钱”、“利润”、“产量”、“产值”或“发展速度”等概念。
(一)医院经营效益的内涵
在我国社会主义市场经济环境中，医院经营应具有双重效益：一是在社会保障体系中，医院是公益性医疗福利保障体系的载体，具有社会属性。因此，医院经营效益首先是指医院投入一定的医疗资源，所取得的符合社会人群医疗保健需求的社会效益。二是医院提供医疗卫生服务的资源消耗，需要获得经济补偿和用于扩大再生产的经济收益，即医院的经济效益。同时，医院通过国家投入和自筹投入，不断地得到发展，取得固定资产增值的效益。
在医院经营中，既要突出社会效益的一面，也要强调经济效益和资源增值效益的一面，力求使经营效益的上述内涵协调统一起来。
(二)医院两个效益概念的反差
从医院经营效益的上述内涵来看，它与企业的经营效益概念是不同的。企业的经营效益是为国家或私人经营者创造利税，以及获得企业扩大再生产的财力相统一的经济效益；而医院的经营效益，首先是难以用货币值衡量的社会效益。可是，由于过去在医院管理工作中，长期缺乏经营意识和效益观念，医院的社会效益不过是一种很笼统的非确定性概念，因而使它与可计算的经济效益概念形成了观念上的极大反差。从而以社会效益为虚，以经济效益为实，或者轻社会效益，重经济效益，甚至将两者对立起来。要正确地进行医院经营管理和经营效益分析，必须首先纠正这种经营效益概念的扭曲现象。
(三)医院社会效益概念的表达
为明确医院社会效益概念需要研究建立表达这种效益概念的效益指标。
过去主要传统的医疗统计指标表达医院的社会效益。但正如前所述，效益概念不是指“产值”、“产量”和工作量，因而医疗统计指标不能确切地代表医院的社会效益。为适应医院经营管理的需要，应该研究建立反映医院整体性质经营效益和专项医疗资源投入经营的效益的分析指标，以便确切地表达医院经营效益水平。
二、分析医院经营效益的原则
分析医院经营效益，首先是坚持成果与消耗相联系的原则，切不可单单以成果指标或单独以消耗指标进行效益分析。只有把相对应的两种指标联系起来，按其比值进行分析，才符合经营效益的真正涵义。
其次，要坚持有益成果的原则。不能将全部业务内容和工作量的有益成果与无益的活动内容和结果混在一起与医疗资源消耗相比。若不遵循这一原则就等于降低医疗服务质量，甚至是虚假的经营效益。
再次，要坚持计算全部消耗的原则。消耗(投入)是指全部人力、物力、财力的消耗和投入，既包括实际用于医疗卫生服务的全部消耗，也包括多占用的人、财、物资源或损失、消费的资源；既包括使用中的固定资产折旧和活劳动消耗，也包括闲置不用或多占用、积压的固定资产折旧和活劳动消耗。
三、医院经营效益分析的意义目的
医院的经营目标可以概括为以追求社会效益为最高准则，求生存，求发展。医院如果不能保证应有的社会效益，不为社会人群提供良好的健康效益，那就是没有把医院的经营管理工作置于对社会负责任的基点上，也就失去了它的存在价值。同时，医院自身必须具有生存下去的条件，而且需要不断发展，才能求得生存。
医院经营效益分析，就是对医院医疗卫生服务及科研、教学成果与医疗资源消耗进行比较分析。追求综合效益和两个效益的统一，是医院经营管理的落脚点和归宿。因此，认真地进行经营效益分析，有利于保证医院的正确经营方向，提高医院经营管理水平。
通过经营效益分析，应达到以下目的要求：
(一)分析医疗资源投入的效益，提高医疗资源利用效果
医院的医疗资源投入，包括人力资源、物力资源、建筑设施资源和财力资源等，应按其总投入与综合产出的比值进行总体效益分析；并进行专项资源投入与专业产出比值的效益分析，以改善投入结构和提高效益水平，不断提高医疗资源利用效果。
(二)分析经营效益水平及其影响因素，为经营决策提供客观依据，提高经营管理水平
医院经营效益是检验经营管理水平的试金石。效益水平的提高或下滑，既有客观原因，又有经营管理方面的原因。只有通过客观的分析，才能找出影响经营效益的主要因素，为改善经营管理提供科学依据。
(三)分析经营效益结构，改善医疗服务效果
医院经营效益分析，是指经营投入项目、种类与其产出比值的分析。例如药品经营额、仪器设备经营额、技术劳务经营额等经营收益结构；又如医疗、教学、科研等资源投入及其社会效益的结构分析等。应该通过此项分析，遵照经营效益结构最优化原则，进行结构调整，达到合理利用医疗资源，改善医疗服务效果的目的。
(四)对医院建设项目，仪器设备购置和技术开发项目进行成本—效益分析，为经营决策提供科学依据。
此外，进行医院经营效益分析，还能够为国家医疗资源投入、分配决策，以及为改革医疗制度或实行医疗保险制度提供科学依据。因此对卫生事业发展也具有宏观指导意义。
四、经营效益的表达方法
(一)比率表示法
表达式：JX(1)＝LC/LX或JX(2)＝LX/LC
式中：JX——经营效益；LC——产出成果；LX——表示资源消耗和投入。
量纲要求：LC和LX的量纲可以不同。例如，人次/元；指数/万元……
衡量标准：JX(3)≥1.0，且越大越好；JX(2)≤1.0，且越小越好。
(二)差额表示法
表达式：JX(3)＝LC-LX或LX(4)＝LX-LC
量纲要求：LC和LX的量纲必须一致，(金额与金额相减或者其他相同数值相减)。
衡量标准：JX(3)≥0，且越大越好；JX(4)≤0，且负值越大越好。
JX(3)多用于表示“结余”、“顺差”，JX(4)多用于表示“亏损”、“逆差”。
(三)差额—比率表示法
表达式：JX(5)＝(LC-LX)/ZX或JX(6)＝(LC-LX)/ZC
式中：ZX——总消耗；ZC——总成果。
量纲要求：分子的LC和LX量纲必须一致。分母的ZX、ZC的量纲可以不同。
衡量标准：LC-LX≥0，且越大越好；LX(5)≥0，且越大越好；JX(6)≥0，且越大越好。
(四)百分率表示法
表达式：JX(7)＝YC/ZC100%；或JX(8)＝JC/ZX100%；或JX(9)＝YX/ZC100%；或JX(10)＝YX/ZX100%
式中：YC——有益成果；YX——有益消耗。
量纲要求：量纲必须一致。
衡量标准：JX(7)、JX(8)、JX(10)的百分率越大越好；JX(9)的百分率越小越好。
五、费用—效益分析法
对投入与产出或费用与成果进行量化分析的最严密的方法是“费用—效益分析”，又称“成本—效益分析。”
但由于医院的效益分析与企业不同，其主要效益不是物质产品和利润。成本效益分析法要求将任何效益都要换算为货币金额，并且对成本和效益金额都要计算贴现。而医院的经营效益难以完全用货币计量。迄今为止，在卫生经济中这个难点尚未完全解决。因此，尽管在部颁《医院分级管理标准》文件中已将进行“成本—效益分析”规定为管理标准的内容之一，然而严密的计算方法，并没有被采用。
不过，在医院经营活动中，对于比较重要的建设项目、仪器设备购置、技术开发项目的投资方案，可采用此法进行选择评价，为项目投资决策提供科学依据，以使有限的资金投入获得较好的效益。这种效益分析的要求：(1)对于项目成本进行核算，并对未来成本额进行贴现；(2)将该项目预期获得的效益折合为货币值；(3)比较不同方案的成本—效益比值，只有效益值不低于机会成本的方案才是可行的方案。
(一)分析步骤
(1)确定分析项目和目的。
(2)确定若干备选投资方案。
(3)核算成本和预期效益。该项目成本不仅指医院的财力、物力、人力资源消耗，还应该包括有关的社会成本，如病人死亡、残疾、劳动日损失等。该项目的效益也不仅是医院的经济收益，还应该包括可以节省的费用和病人能够获得的效益。
(4)用货币值表示成本和效益，并进行贴现计算。把未来不同时间的成本和效益货币值按适当的贴现率进行折算，换算为现值。
(5)计算净现值的成本—效益比率。
(6)灵敏度分析。在有不确定因素时，可借助灵敏度分析加以论证和解释，以检验方案的正确程度。
(二)分析方法
(1)净现值法：计算公式如下。
式中：Bt——在t年发生的效益；Ct——在t年发生的成本；i——贴现率；n——方案的年限。
表1 某医院购置B超投资方案的净现值(假设)
| 年份 | 成本额(元) | 效益额(元) | 净效益(元) | i＝10% | i＝12% | ||
| 现值系数 | 现值 | 现值系数 | 现值 | ||||
| 0 | 136000 | -136000 | 0 | -136000 | -136000 | ||
| 1 | 3000 | 15000 | 12000 | 0.9091 | 10900 | 0.8929 | 10715 |
| 2 | 3000 | 33000 | 30000 | 0.8264 | 24792 | 0.7972 | 23916 |
| 3 | 3400 | 43000 | 39600 | 0.7513 | 29751 | 0.7118 | 28187 |
| 4 | 3800 | 58000 | 54200 | 0.6830 | 37019 | 0.6355 | 34444 |
| 5 | 4400 | 7G000 | 65600 | 0.6209 | 40731 | 0.5674 | 37221 |
| 合计 | 153600 | 219000 | 65400 | - | 7202 | - | -1517 |
此例，在不考虑货币时间价值时，购置此台B超的五年净效益为6.54万元，但考虑货币的时间价值时，其五年净效益的现值按贴现率(i)10%计算，为0.72万元。虽然贴现后的效益值小了，但为正值，故该投资方案是可取的。
如果贴现率选为12%，净现值就是-1517元，结果为负值。因此该投资方案即由可接受变成了不可接受。
(2)效益成本比率法：计算公式如下。
按此公式计算的结果，必须是效益大于成本，才是可接受的投资方案，即效益成本比率应大于1。效益成本率的四种情况如表2。
表2 效益成本比率
| 比率情况 | 效益现值 | 成本现值 | 可选择性 |
| Ⅰ | + | + | B/C最大为优选 |
| Ⅱ | - | + | 绝对不可选 |
| Ⅲ | + | - | 必定可选 |
| Ⅳ | - | - | B/C最小亦为优选 |
六、费用—效果分析法
“费用—效果分析”，又称“成本—效果分析”，也是一种进行投入与产出或费用与成果比较分析的规范化方法。它无须指出效益的货币值，但也强调计算净成本。它比较适用于单项卫生服务项目的效益分析，如分析单项医疗卫生服务的“健康效益”等。
成本—效果分析的五个步骤：
(1)确定分析项目：①选择分析方法；②明确所分析的具体内容(谁、什么、什么时候、为什么、什么地方、怎样执行等)。
(2)计算净成本：①计算总计划成本；②计算计划资金节余；③将贴现和节余折算成现值；④计算净成本(总计划成本减去计划资金节余)。
(3)计算净健康效益(以延长健康生命年表示)：①增加
——完全健康者延长生命年；
——疾病患者延长生命年；
——增进健康(但无延长生命年)；
——负效益(生命年减少或健康受影响)。
②随时间先后因素变化而作相应调整。
(4)应用决策原则判断分析结果：①根据净成本和净健康效益的正负号来鉴别不同情况。②对适当的例子应用决策原则。
(5)敏感度分析：①修改不定参数，重复计算净成本、净健康效益。②检验决策结果。
在医院经营效益分析中，除重大的经营项目外，一般的单项服务项目不需要进行复杂的“成本—效益分析”或“成本—效果分析”，故不必将成本—效益分析和成本—效果分析法作为医院经营效益分析的常规方法。
七、医院经营效益简易比值分析法
经营效益简易分析，是选择容易计算的经营成果指标及其相对应的消耗费用，进行经营成果与费用的比值分析。一般医院可分四个层次，进行这种经营效益分析。
(一)整体性经营效益分析
前述成本—效益分析法和成本—效果分析法，一般均采用于投资方案的效益评价，而整体性经营效益分析则是用于医院年度或季度经营成果的总结性经营效益分析，更具有实用价值。
所谓整体性经营效益分析，是在一定程度上能够反映医院经营的整体水平，并包含其社会效益和部分经济效益的经营效益分析。可从以下三个指标中选用一两个进行效益成果与费用的比值分析。
(1)医疗功能指数/费用比值分析：医院医疗功能的年度实现程度，可代表一所医院的整体性经营成果。《医院分级管理标准》的“基本标准”中规定，医院“应对社区提供全面、连续的医疗、护理、预防保健和康复服务”。反映这种医疗功能实现程度的整体性指标即“医疗功能指数”。
①医疗功能指数计算公式：
| 医院医疗功能指数 | ＝ | 实际病床使用率 | × | 标准平均住院日 | × | 编制床位数 |
| 标准病床使用率 | 实际平均住院日 |
②计算总消耗费用：总消耗费用[1]＝全年固定资产折旧费[2]+人力资源(活劳动)消耗总费用+物化劳动消耗总费用。
(注[1]：由于医疗功能指数只以住院医疗指标为代表，故在计算此指数与总消耗费用时，应在总费用中减掉用于门诊医疗及其他临时任务的资源投入量。注[2]：医院固定资产折旧费可以大型设备更新购置和维修费代替计算。)
③计算每百万元的总消耗费用与医疗功能指数实现值的比值。
④效益水平衡量标准：每百万元实现的医疗功能指数值越大越好。一所医院的正常经营效益，应该大于或等于本地区同级医院的“医疗功能指数”/总费用(百万元)比值。
(2)综合目标达标值/费用比值分析：我国各级医院，一般都与上级主管部门签订《综合目标责任书》，规定医院应该达到的经营目标。如门诊人次数、住院病人出院病人数、病床使用率、平均住院天数、治愈率、病死率、诊断符合率，以及“总量控制，结构调整“等财务收支经济指标等。这些责任目标的年度综合达标率可代表整体性经营成果。
①综合目标达标值的计算：为使综合目标达标率成为可比指标，应按医院规模(编制床位数)计算综合达标值，其公式如下：
综合目标达标值＝目标实现值总和/各项责任目标值总和×编制床位数
②计算总消耗费用(同前)。
③计算每百万元实现的综合目标达标值。
④效益水平衡量标准：每百万元实现的综合目标达标值越大越好。
(3)医疗产出指数/费用比值分析：凡能建立医疗产出指数管理制度的医院，均可采用“医疗产出指数/费用比值分析法”进行整体性经费效益分析。
(二)经济效益分析
(1)计算年度收支结余或净收益。
(2)计算固定成本和变动成本总消耗金额。
(3)选择表达式，分析判断年度经济效益水平。
(三)资源增值效益分析
(1)计算固定资产原值及资源增值或减值金额。
(2)计算固定资产折旧加活劳动固定投入的固定投入总金额。
(3)选择表达式，分析每万元固定投入的资源增值或减值金额。
(四)单项资源经营效益分析
(1)人力资源效益分析指标：
月人均门(急)诊人次＝月门(急)诊人次/月职工人数
月人均出院人次＝月出院人次/月职工人数
月人均业务收入＝月业务收入/月职工人数
年人均科研成果数＝年科研成果总数/同期职工人数
年人均学术论文数＝年学术论文总数/同期职工人数
年人均授课时数＝年授课时总数/同期职工人数
年人均教育课时数＝年受教育课时总数/同期职工人数
(2)物力资源效益分析指标：
医疗设备利用率＝实际利用次数/同期该机标准利用次数×100%
医疗设备收益率＝设备收入/业务总收入×100%
卫生材料利用率＝受益患者人数/卫生材料投入量×100%
(3)财力资源效益分析指标：
医院资金收益率＝收支结余/医院资金×100%
流动资金收益率＝收支结余/流动资金×100%
固定资金收益率＝收支结余/固定资金×100%
人均智力投入＝职工培训费/职工人数
人均科技投入＝科研费用/职工人数
八、经营效益影响因素分析
对医院经营效益进行了总结性的多层次分析之后，还需要进一步分析影响经营效益的主要因素。影响医院经营效益的因素是多方面的，应进行以下各层次的因素分析。
(一)经营机制决定因素分析
经营机制是影响经营效益的根本问题。因此应该首先联系经营效益对经营机制的正负两个方面进行对比分析，以便找到建立和完善医院经营机制的症结所在，通过深化改革和加强科学管理，进一步改善经营。
(二)经营环境分析
目前，我国医院的经营困境与经营环境有直接关系。
首先是社会经济大环境。在医院所在地区经济发展水平较差和社会上企事业单位经济状况不景气的条件下，医院的经营就必然有一定困难。
其次是政策、法律环境。这种环境是指医院与外部发生经济关系时，所应遵循的政策和法律、法规。医院在经营活动中，要与社会上的企事业单位、公民等集体和个人发生经济关系。国家管理这些经济活动和经济关系的手段，包括行政手段、经济手段和法律手段，如物价政策、公费医疗或医疗保险政策及卫生经济宏观调控政策和法律、法规。这三种宏观管理手段就形成了医院经营的政策、法律环境。医院经营活动不仅要遵循这些政策和法律、法规；更重要的是应该联系自己的经营效益，发挥主观能动性进行环境效应分析，以便在积极适应政策、法律环境的基础上，提高经营效益。
(三)内部经营优势、弱点及经营管理缺陷分析
目前，医院经营管理中存在的问题，特别是经营效益不佳的状况，不应该完全归结为外部经营环境的原因，而必须对内部因素进行分析。主要应自觉地分析经营意识的不足之处、经营模式的缺陷、经营结构的缺陷、经营决策的失误等。只有这样，才能够充分发挥已有的经营优势，克服经营弱点，吸取经营决策失误的教训，不断改善经营管理，提高经营效益水平。
(选自丁涵章等主编，《现代医院管理全书》，杭州出版社，1999)
录入：白艳萍
校对：姬颖
, 百拇医药