药品营销网络的一次变革——记深圳市健安医药公司二次创业
作者：盛健
单位：
关键词：
中国药房000435
深圳市健安医药公司成立于1985年，是一家以总经销国内、外先进医药产品为主要营销方向的全资国营商业公司。作为一个纯商业公司，它专营代理。除经销进口药品外，健安医药公司也热切希望与国内拥有特色品种的厂商合作。公司现拥有3000多万元自有资产，1998年销售额4亿多元，跻身于中国规模最大的医药总经销商行列。
曾几何时，健安医药公司的营销思想和经营思路在国内医药界引起极大关注，并引发了舆论界的一番争先报道。1995年，多家报刊杂志登载文章，对深圳市健安医药公司的年销售额以100%、利税以50%的速度递增及大胆创新的经营模式作了详细报道。一时间，健安医药公司及“健安模式”、“健安效应”成为了业内人士议论的热点。所谓“健安模式”就是健安医药公司以特有的“独家经销，学术推广”的经营方式建立了一个纵横交错、无所不在的营销网络，可随时随地地提供完善的服务。健安医药公司在全国各大、中城市的办事处在1996年全盛时期一度达到近90个，销售网络覆盖全国的医药公司，仅就这一点来讲，它当之无愧为拥有中国最大营销网络的医药总经销商。
, 百拇医药
经过近几年的不懈努力，而今的深圳市健安医药公司凭东风之力，又实现了突飞猛进的发展和树立了良好的企业形象，多次被深圳市评为“先进企业”，深圳市工商管理局授予“重合同守信用企业”，深圳市工商银行授予企业资信信用“AAA级企业”，1998年获得国家药品监督管理局授予“GSP达标企业”，1999年被广东省医药管理局确定为“广东省医药商业十家重点企业”之一，创造了国有资产不断增值的奇迹。
不断的创新，才能有不断的发展。只有在不断的发展中审视自己、发现不足，才能不断创新。深圳市健安医药公司就是在不断的创新中发展自己，又在不断的发展中寻求创新的。
1999年4月，在“营销网络热”方兴未艾之时，健安医药公司采取了一项惊人举措：对外改变以往与国内200多家医药商业企业的业务往来，而与国内各省、市销售规模最大50家商业单位进行强强联合、合作经营，实行定点销售；对内进行整改，针对组织架构、销售政策、人事管理制度进行一系列的调整与改革。这一举措甫一出台，立刻激起了强烈反响：有赞赏的，有摇头的，有欲探究竟的，有静静观望的。那么，健安医药公司为什么要这样做呢？这样做的目的和意义又究竟何在呢？
, http://www.100md.com
事物总是在不断变化的，不变是相对的，变化是永恒的。市场环境的不断变化，决定了经销策略也要不断调整。深圳市健安医药公司之所以由原来的5万元起家发展到今天几千万元的固定资产，靠的就是顺应市场形势，不断调整策略，一直走在改革的前列。
企业所遇到的危机同时也是企业发展的契机。自1997年以来，健安医药公司一直在进行改革，试图克服发展过程中出现的一些障碍，走出一条新路。1998年初，公司就提出了进行二次创业的口号，然而由于种种原因，总是没有办法将激励先进与革除弊端有机地结合起来。公司领导一直在苦苦地思索……
1999年4月，新的思想和具体措施出台了。新的改革指导思想可用16字概括：明确定位，责权对等，增加活力，管理到位。在此思想的指导下，健安医药公司实施了一系列的改革措施：
明确定位，调整功能健安医药公司所经销的品种都是独家代理、疗效独特、具有较强针对性的药品，为使医生真正了解药品并应用于临床，要求有一支高素质的学术促销队伍。在公司的多次讨论中，大家一致认为，临床是公司发展的生命线。公司陈香谱经理提出了十分明确的要求：“要在临床建立一支优秀的推广队伍、一套自己的专家网络、一个良好的消费基地”。于是在这次调整中，首当其冲的是把办事处的定位明确于只做临床工作。
, 百拇医药
商业定点，强强联合理顺各级部门与医药商业和临床一线的关系，进行营销模式的改革，为的是打破原有的重商业、轻临床的做法。对此，健安医药公司烧起了一把火，大胆提出：实行商业定点，强强联合。
实行强强联合，就是将健安医药公司与国内最大医药商业联合起来，健安医药公司提供临床需要、疗效独特的药品，提供优质的售后服务；各省市医药商业则提供完善的销售网络，充分利用彼此的资源优势，形成一个强大的联合体，共同开发市场，谋求共同发展。
责权改革，完善结构完善各级管理结构是一个永恒的话题。然而如何保证既有一个大公司的规范管理，同时又保有一个小公司的灵活经营，一直是健安医药公司研究探讨的问题。
鉴于办事处功能的改革已列入议事日程，与之配套的管理结构势必要进行调整。自1993年以来，健安医药公司大规模设立办事处，1994年开始实行片区管理，在当时来说，确实起到了积极的作用，尤其对健安医药公司在今后几年的发展发挥了至关重要的组织保证作用。但是，随着近几年来医药市场的变化以及公司经营品种和组织结构的发展，如何避免责任不明确、权利不落实情况的出现，已成为一个亟待解决的问题。
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为此，健安医药公司又烧起了一把火，即实行以片区责权中心的片区经理负责制。
鉴于国内市场差异性大，各省市、各地区经济收入和用药水平有很大差别，公司统一的销售政策导致员工的积极性受到影响。实行以片区为责权中心的片区经理负责制，由各片区自行制定相应的政策将更加具有针对性，推广费用和奖金实行片区包干，可以使片区能够进行有效的再分配，充分调动员工的工作积极性，并保证各项费用使用的公开性和合理性。完善片区管理架构，配备了推广、财务、行政管理人员，形成了以片区为管理中心、办事处为管理单元的管理体系。商业由片区负责进行合同签定、库存管理、费用核算等一系列工作，并由片区进行整体的学术推广策划。办事处作为产品推广、扩大销售的基层管理单位，服务于临床一线。
责任落实，激发活力实行以片区为责权中心的片区管理制，摒除了原来公司一管到底的做法，真正做到层层负责、责任到人。公司则实行目标管理，即通过量化指标考核，对片区、办事处、医药代表进行综合考评，对综合成绩优秀者进行表扬和奖励，对无法完成任务的人员坚决予以辞退。通过由片区制定分配方案，极大地提高了管理人员的责任感，也激发了各级人员的活力，充分展示了“以人为本”的公司经营理念。
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精兵简政，提高效率以片区为结算中心，结束以往以办事处为核算单位的作法，解决了层层设置财务后勤人员，导致非一线人员较多，人均劳动生产率低下的状况。同时针对人浮于事、兼职的现象进行严格清理，保证了一线人员的战斗力。
强化对一线工作的帮助指导通过放权，让片区、办事处有更多的自主权，是为了使一线人员有更高的积极性和活力，但并不是放弃管理。作为公司，将把更多的精力投入到如何提供给办事处工作指导，为办事处创造良好的工作氛围和环境，提供周到细致的后勤保障上，充分体现服务也是生产力的宗旨。
深圳市健安医药公司的二次创业无疑是中国医药营销网络建设的一次革命，这是一次举足轻重的突破。
这种突破不仅仅意味着思维模式和行为方式的改变，同时也体现了对以往一些既得利益的放弃。为了保证公司经销的立止血等品种的市场份额不受影响，健安医药公司主动放弃了部分一直无法打破局面的品种，使一线人员能够轻装上阵，集中精力于公司的拳头品种，以此来建立良好的商业信誉和临床关系。
值提欣慰的是，经过几个月的运作，深圳市健安医药公司已初步达到了改革的设想，商业合作和机构改革都已完成。原来所担心的会有一个销售额的大幅度滑坡并没有出现，相反在1999年8月份开始出现了上升的迹象。, 百拇医药
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中国药房000435
深圳市健安医药公司成立于1985年，是一家以总经销国内、外先进医药产品为主要营销方向的全资国营商业公司。作为一个纯商业公司，它专营代理。除经销进口药品外，健安医药公司也热切希望与国内拥有特色品种的厂商合作。公司现拥有3000多万元自有资产，1998年销售额4亿多元，跻身于中国规模最大的医药总经销商行列。
曾几何时，健安医药公司的营销思想和经营思路在国内医药界引起极大关注，并引发了舆论界的一番争先报道。1995年，多家报刊杂志登载文章，对深圳市健安医药公司的年销售额以100%、利税以50%的速度递增及大胆创新的经营模式作了详细报道。一时间，健安医药公司及“健安模式”、“健安效应”成为了业内人士议论的热点。所谓“健安模式”就是健安医药公司以特有的“独家经销，学术推广”的经营方式建立了一个纵横交错、无所不在的营销网络，可随时随地地提供完善的服务。健安医药公司在全国各大、中城市的办事处在1996年全盛时期一度达到近90个，销售网络覆盖全国的医药公司，仅就这一点来讲，它当之无愧为拥有中国最大营销网络的医药总经销商。
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经过近几年的不懈努力，而今的深圳市健安医药公司凭东风之力，又实现了突飞猛进的发展和树立了良好的企业形象，多次被深圳市评为“先进企业”，深圳市工商管理局授予“重合同守信用企业”，深圳市工商银行授予企业资信信用“AAA级企业”，1998年获得国家药品监督管理局授予“GSP达标企业”，1999年被广东省医药管理局确定为“广东省医药商业十家重点企业”之一，创造了国有资产不断增值的奇迹。
不断的创新，才能有不断的发展。只有在不断的发展中审视自己、发现不足，才能不断创新。深圳市健安医药公司就是在不断的创新中发展自己，又在不断的发展中寻求创新的。
1999年4月，在“营销网络热”方兴未艾之时，健安医药公司采取了一项惊人举措：对外改变以往与国内200多家医药商业企业的业务往来，而与国内各省、市销售规模最大50家商业单位进行强强联合、合作经营，实行定点销售；对内进行整改，针对组织架构、销售政策、人事管理制度进行一系列的调整与改革。这一举措甫一出台，立刻激起了强烈反响：有赞赏的，有摇头的，有欲探究竟的，有静静观望的。那么，健安医药公司为什么要这样做呢？这样做的目的和意义又究竟何在呢？
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事物总是在不断变化的，不变是相对的，变化是永恒的。市场环境的不断变化，决定了经销策略也要不断调整。深圳市健安医药公司之所以由原来的5万元起家发展到今天几千万元的固定资产，靠的就是顺应市场形势，不断调整策略，一直走在改革的前列。
企业所遇到的危机同时也是企业发展的契机。自1997年以来，健安医药公司一直在进行改革，试图克服发展过程中出现的一些障碍，走出一条新路。1998年初，公司就提出了进行二次创业的口号，然而由于种种原因，总是没有办法将激励先进与革除弊端有机地结合起来。公司领导一直在苦苦地思索……
1999年4月，新的思想和具体措施出台了。新的改革指导思想可用16字概括：明确定位，责权对等，增加活力，管理到位。在此思想的指导下，健安医药公司实施了一系列的改革措施：
明确定位，调整功能健安医药公司所经销的品种都是独家代理、疗效独特、具有较强针对性的药品，为使医生真正了解药品并应用于临床，要求有一支高素质的学术促销队伍。在公司的多次讨论中，大家一致认为，临床是公司发展的生命线。公司陈香谱经理提出了十分明确的要求：“要在临床建立一支优秀的推广队伍、一套自己的专家网络、一个良好的消费基地”。于是在这次调整中，首当其冲的是把办事处的定位明确于只做临床工作。
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商业定点，强强联合理顺各级部门与医药商业和临床一线的关系，进行营销模式的改革，为的是打破原有的重商业、轻临床的做法。对此，健安医药公司烧起了一把火，大胆提出：实行商业定点，强强联合。
实行强强联合，就是将健安医药公司与国内最大医药商业联合起来，健安医药公司提供临床需要、疗效独特的药品，提供优质的售后服务；各省市医药商业则提供完善的销售网络，充分利用彼此的资源优势，形成一个强大的联合体，共同开发市场，谋求共同发展。
责权改革，完善结构完善各级管理结构是一个永恒的话题。然而如何保证既有一个大公司的规范管理，同时又保有一个小公司的灵活经营，一直是健安医药公司研究探讨的问题。
鉴于办事处功能的改革已列入议事日程，与之配套的管理结构势必要进行调整。自1993年以来，健安医药公司大规模设立办事处，1994年开始实行片区管理，在当时来说，确实起到了积极的作用，尤其对健安医药公司在今后几年的发展发挥了至关重要的组织保证作用。但是，随着近几年来医药市场的变化以及公司经营品种和组织结构的发展，如何避免责任不明确、权利不落实情况的出现，已成为一个亟待解决的问题。
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为此，健安医药公司又烧起了一把火，即实行以片区责权中心的片区经理负责制。
鉴于国内市场差异性大，各省市、各地区经济收入和用药水平有很大差别，公司统一的销售政策导致员工的积极性受到影响。实行以片区为责权中心的片区经理负责制，由各片区自行制定相应的政策将更加具有针对性，推广费用和奖金实行片区包干，可以使片区能够进行有效的再分配，充分调动员工的工作积极性，并保证各项费用使用的公开性和合理性。完善片区管理架构，配备了推广、财务、行政管理人员，形成了以片区为管理中心、办事处为管理单元的管理体系。商业由片区负责进行合同签定、库存管理、费用核算等一系列工作，并由片区进行整体的学术推广策划。办事处作为产品推广、扩大销售的基层管理单位，服务于临床一线。
责任落实，激发活力实行以片区为责权中心的片区管理制，摒除了原来公司一管到底的做法，真正做到层层负责、责任到人。公司则实行目标管理，即通过量化指标考核，对片区、办事处、医药代表进行综合考评，对综合成绩优秀者进行表扬和奖励，对无法完成任务的人员坚决予以辞退。通过由片区制定分配方案，极大地提高了管理人员的责任感，也激发了各级人员的活力，充分展示了“以人为本”的公司经营理念。
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精兵简政，提高效率以片区为结算中心，结束以往以办事处为核算单位的作法，解决了层层设置财务后勤人员，导致非一线人员较多，人均劳动生产率低下的状况。同时针对人浮于事、兼职的现象进行严格清理，保证了一线人员的战斗力。
强化对一线工作的帮助指导通过放权，让片区、办事处有更多的自主权，是为了使一线人员有更高的积极性和活力，但并不是放弃管理。作为公司，将把更多的精力投入到如何提供给办事处工作指导，为办事处创造良好的工作氛围和环境，提供周到细致的后勤保障上，充分体现服务也是生产力的宗旨。
深圳市健安医药公司的二次创业无疑是中国医药营销网络建设的一次革命，这是一次举足轻重的突破。
这种突破不仅仅意味着思维模式和行为方式的改变，同时也体现了对以往一些既得利益的放弃。为了保证公司经销的立止血等品种的市场份额不受影响，健安医药公司主动放弃了部分一直无法打破局面的品种，使一线人员能够轻装上阵，集中精力于公司的拳头品种，以此来建立良好的商业信誉和临床关系。
值提欣慰的是，经过几个月的运作，深圳市健安医药公司已初步达到了改革的设想，商业合作和机构改革都已完成。原来所担心的会有一个销售额的大幅度滑坡并没有出现，相反在1999年8月份开始出现了上升的迹象。, 百拇医药