以联合形式创办专科分院
作者：谭辉 彭建玲
单位：谭辉(510060 广州市，中山医科大学肿瘤医院)；彭建玲(广州市第六人民医院)
关键词：
中华医院管理杂志990108 中山医科大学肿瘤医院与广州市第六人民医院(以下简称总院与市六院)适时把握改革机遇，联合创办中山医科大学肿瘤医院市六分院(以下简称分院)。建院1年来，已开设病床90张，收治肿瘤病人700多例，施行手术200余例，开展20多个病种的化疗，完成3项临床科研课题，发表学术论文8篇。分院开办收到了良好的社会效益和经济效益，引起了社会各界的关注，受到卫生部的表彰。
一、创办肿瘤分院是医疗服务市场发展的必然
总院为部属“三甲”专科教学医院，凭借着专家、教授的优良技术与长期形成的信誉吸引了许多病人。据统计，门诊病人每年有1万例新病例，但由于病床紧张收治率仅60%，使一些病人不能及时收治，而增加了他们的痛苦与负担。市六院虽属“二甲”综合医院，但由于政府对其补偿不足，医疗成本不断上涨，城市大医院对病人的吸引、个体诊所的竞争等诸多因素影响，因而病人逐年减少，新建的拥有300张病床的、设施优良的住院大楼使用率不到60%。根据这种情况，双方领导经过周密的市场调查，认为可以实行资源优化组合，发挥部属专科医院的技术优势，利用地方综合医院过剩的卫生资源，使两者的长处结合起来形成新的合力，解决肿瘤病人就医难、住院难的问题。
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二、办院方式
1.建院模式：分院为独立实体，依托总院与市六院；服务宗旨为病人至上、质量第一；管理体制体现精兵简政；合作双方共担风险、共享效益。
2.领导体制：引入企业管理机制，即为董事会领导下的院长负责制和院长领导下的科主任负责制。双方各派3名领导组成董事会，设董事长1人，由总院院长担任，副董事长1人，由市六院院长担任，董事4人，由双方院领导担任。
3.管理机构：副董事长担任分院院长，设院长助理1人，双方医务科、护理部、财务科等领导参与管理。
4.科室设置与人员配备：初期设肿瘤内、外2个科，每科编制45张病床，以后视发展需要扩展床位。总院派肿瘤内、外科副主任医师、护理部副主任等技术骨干各1名担任分院科主任与护理部主任，全面负责科室领导工作。科副主任与其他医护人员由市六院按床位定编配备，引进竞争机制，全员实行聘任制，在工作中择优汰劣，以保证工作人员的高素质。
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三、管理方式
将分院当作一个科室纳入总院管理范畴，按总院“三甲”标准对分院进行管理。
1.制度管理：分院贯彻执行总院的有关医疗规章制度、各级工作人员职责等指令性、法规性文件，重点抓落实保证医疗质量的关键制度，在执行总院制度的基础上根据分院实际需要制定有关工作细则。
2.质量管理：分院执行总院的各项医疗、护理技术操作常规与技术标准，遵循总院的病历规范、医嘱规范、处方规范。总院派专家教授定期去分院讲课、查房、会诊及手术。用总院相应科室的质控指标定期每季对分院进行医疗质量检查，按总院“三甲”医疗质量标准对分院进行监控，使分院尽快形成一整套较完善的肿瘤专科医疗服务体系，医疗护理在短期内与总院“三甲”标准接轨。
3.经济管理：分院实行经济独立核算，由市六院财务科管理，总院定期派人参加核算工作；医疗收费按“三甲”标准；医嘱及收支实行电脑管理；需到总院作特殊检查或治疗的病人收费，由分院开单，送总院有关科室实施，医疗费凭检查单由分院按月统计一次性拨给总院，分院用量少的医疗文件、表格及特殊医用物品，在总院开户领用，按与总院科室同等价格计收成本；发生在分院的一切医疗收入均列入分院收入。分院工作人员的工资、奖金及有关福利均由分院支出。总院从分院的总收入里提成一定比例的管理费。
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四、体会
1.务实：办分院必须根据医疗服务市场的需求，充分评估合作双方的长处和短处，使之取长补短，达到资源优化组合。
2.注重质量：分院成功的保证之一是保证总院“三甲”标准的医护质量。
3.注重社会效益：通过办分院增加病床，有效地缓解了肿瘤病人住院难的问题，避免了病人在院外候床逗留时间过长而带来的损失。
4.促进了医院发展：办分院开拓了肿瘤医疗服务新领域，是适应卫生改革需要，造福社会的一个新举措，将为发展社区医疗，探索医院改革之路，提高两个效益，更好地为病人服务积累经验。
(收稿：1997-08-13 修回：1998-05-09), 百拇医药
单位：谭辉(510060 广州市，中山医科大学肿瘤医院)；彭建玲(广州市第六人民医院)
关键词：
中华医院管理杂志990108 中山医科大学肿瘤医院与广州市第六人民医院(以下简称总院与市六院)适时把握改革机遇，联合创办中山医科大学肿瘤医院市六分院(以下简称分院)。建院1年来，已开设病床90张，收治肿瘤病人700多例，施行手术200余例，开展20多个病种的化疗，完成3项临床科研课题，发表学术论文8篇。分院开办收到了良好的社会效益和经济效益，引起了社会各界的关注，受到卫生部的表彰。
一、创办肿瘤分院是医疗服务市场发展的必然
总院为部属“三甲”专科教学医院，凭借着专家、教授的优良技术与长期形成的信誉吸引了许多病人。据统计，门诊病人每年有1万例新病例，但由于病床紧张收治率仅60%，使一些病人不能及时收治，而增加了他们的痛苦与负担。市六院虽属“二甲”综合医院，但由于政府对其补偿不足，医疗成本不断上涨，城市大医院对病人的吸引、个体诊所的竞争等诸多因素影响，因而病人逐年减少，新建的拥有300张病床的、设施优良的住院大楼使用率不到60%。根据这种情况，双方领导经过周密的市场调查，认为可以实行资源优化组合，发挥部属专科医院的技术优势，利用地方综合医院过剩的卫生资源，使两者的长处结合起来形成新的合力，解决肿瘤病人就医难、住院难的问题。
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二、办院方式
1.建院模式：分院为独立实体，依托总院与市六院；服务宗旨为病人至上、质量第一；管理体制体现精兵简政；合作双方共担风险、共享效益。
2.领导体制：引入企业管理机制，即为董事会领导下的院长负责制和院长领导下的科主任负责制。双方各派3名领导组成董事会，设董事长1人，由总院院长担任，副董事长1人，由市六院院长担任，董事4人，由双方院领导担任。
3.管理机构：副董事长担任分院院长，设院长助理1人，双方医务科、护理部、财务科等领导参与管理。
4.科室设置与人员配备：初期设肿瘤内、外2个科，每科编制45张病床，以后视发展需要扩展床位。总院派肿瘤内、外科副主任医师、护理部副主任等技术骨干各1名担任分院科主任与护理部主任，全面负责科室领导工作。科副主任与其他医护人员由市六院按床位定编配备，引进竞争机制，全员实行聘任制，在工作中择优汰劣，以保证工作人员的高素质。
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三、管理方式
将分院当作一个科室纳入总院管理范畴，按总院“三甲”标准对分院进行管理。
1.制度管理：分院贯彻执行总院的有关医疗规章制度、各级工作人员职责等指令性、法规性文件，重点抓落实保证医疗质量的关键制度，在执行总院制度的基础上根据分院实际需要制定有关工作细则。
2.质量管理：分院执行总院的各项医疗、护理技术操作常规与技术标准，遵循总院的病历规范、医嘱规范、处方规范。总院派专家教授定期去分院讲课、查房、会诊及手术。用总院相应科室的质控指标定期每季对分院进行医疗质量检查，按总院“三甲”医疗质量标准对分院进行监控，使分院尽快形成一整套较完善的肿瘤专科医疗服务体系，医疗护理在短期内与总院“三甲”标准接轨。
3.经济管理：分院实行经济独立核算，由市六院财务科管理，总院定期派人参加核算工作；医疗收费按“三甲”标准；医嘱及收支实行电脑管理；需到总院作特殊检查或治疗的病人收费，由分院开单，送总院有关科室实施，医疗费凭检查单由分院按月统计一次性拨给总院，分院用量少的医疗文件、表格及特殊医用物品，在总院开户领用，按与总院科室同等价格计收成本；发生在分院的一切医疗收入均列入分院收入。分院工作人员的工资、奖金及有关福利均由分院支出。总院从分院的总收入里提成一定比例的管理费。
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四、体会
1.务实：办分院必须根据医疗服务市场的需求，充分评估合作双方的长处和短处，使之取长补短，达到资源优化组合。
2.注重质量：分院成功的保证之一是保证总院“三甲”标准的医护质量。
3.注重社会效益：通过办分院增加病床，有效地缓解了肿瘤病人住院难的问题，避免了病人在院外候床逗留时间过长而带来的损失。
4.促进了医院发展：办分院开拓了肿瘤医疗服务新领域，是适应卫生改革需要，造福社会的一个新举措，将为发展社区医疗，探索医院改革之路，提高两个效益，更好地为病人服务积累经验。
(收稿：1997-08-13 修回：1998-05-09), 百拇医药