深化医院改革的底蕴与曙光——山东省泰安市中心医院调查之一
作者：中华医院管理学会调查组
单位：100083 北京市，中华医院管理学会
关键词：医院管理；医院改革；发展
中华医院管理杂志990104 摘要 在雄伟壮丽的泰山脚下，有一所在医院管理和深化改革中独树一帜的三级甲等医院即泰安市中心医院。该院积极探讨“以病人为中心，以质量为核心，强化医院管理，深化医院改革”的新思路，形成了“临床围着病人转，后勤围着临床转，领导围着职工转，全院围着病人干”的服务模式和医院管理模式，使患者和职工双受益，医院凝聚力增强，医疗技术迅速发展，引起全国各地2 000多家兄弟医院关注与实地考察，深受各界好评。
Firm basis and bright future for deepening hospital reform: an investigation to Taian City Central hospital, Shandong Province(part one)
, http://www.100md.com
Investigation Team of China Hospital Management Society,Beijing 100083
Abstract Located at the foot of the towering Taishan Mountain, the Taian City Central Hospital, an accredited Level Three Grade A hospital, has made outstanding achievements in deepening hospital management reform. The hospital actively explores the new methodology of ‘strengthening hospital management and deepening hospital reform as patients-centered and quality being the core’ and has formed a new mode of medical services and hospital management, which turns out to be ‘clinics is the center of logistics, staffis the center of leaders and patient is the center of both the clinics and the whole hospital’. Staffs have shared benefits with patients from the new mode and the unity level of the hospital greatly improved and the medical technology rapidly upgraded. Attention has been paid by over 2000 hospitals around the country, followed by on-the-spot study and positive appraisal.
, 百拇医药
Key Words Hospital management Hospital reform Development
为了探索适合社会主义市场经济体制的医院经营管理模式，我会组织一个调查组对山东省泰安市中心医院深化改革情况进行了一次调研。这次调研，使我们进一步看到了深化医院改革的底蕴与曙光。
深化改革带来的巨大变化
泰安市中心医院始建于1948年，是一所具有50年历史的综合型医院。作为一个地(市)级的医院，其发育成长过程与同类型医院基本一样，都是随着社会经济的发展由小到大、由低到高逐步发展起来的。然而，在1991年以后的深化改革的大潮中，这个医院却以异乎寻常的速度腾飞起来，无论是建设规模、医疗设备、技术水平和管理水平都超过了许多同类型医院，是同类型医院改革的佼佼者。以该院1997年与1990年的自身比较，7年来发生了巨大变化：医院建筑面积由6.1万m2增至12.1万m2；医院床位由550张增至1000张；医院年收入由1284万元增至9686万元；年收支节余由280万元增至3220万元；医院固定资产由1290万元增至11935万元；万元以上设备由126台增至291台。
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该院目前的技术状况是：①在职人员1 285名，具有高级职称的医护人员143名，其中博士生11名，硕士生39名。②设置31个临床科室，15个医技科室，6个科技实验机构和ICU、CCU监护病房。③配备有先进的磁共振、CT和高速螺旋CT、三维立体成像数字减影血管造影系统、直线加速器、X-刀、全自动生化分析仪、彩色超声等先进仪器设备。④开展的手术有：冠状动脉造影术、成形术及支架放置术，射频消融术，二尖瓣狭窄球囊扩张术，骨髓移植，肾脏移植，角膜移植，体外循环心脏瓣膜植换术、冠状动脉搭桥术，腹腔镜、胆道镜手术，脑立体定向手术，全喉切除再造发音重建术，断肢再植及拇指再造术。全院放射介入每年达1000例以上。⑤年门诊量40万人次，年出院病人2万人次，病床使用率达95%以上。全院病房都严格实行了标准化管理。并根据医学谱和疾病结构的变化，增添了许多新的服务措施，创造了优美的治疗环境，使患者和患者家属都得到温馨的感受。
特别值得指出的是，泰安市中心医院的外部经济环境和政策环境并不宽松，泰安市533万人口，大多数是农民，1997年人均收入3667元，社会消费水平属于中等，政府财力亦不宽裕，对医院的经济补偿比例与一般地区相比也是在逐年减少。据该院历年财务统计分析，从1991年到1997年7年中增长的10645万元的固定资产中，政府专项拨款仅有1168.2万元，其余均是医院业务收入积累的。从1990年到1997年的8年中，医院实发工资总额为5984.12万元，政府差额拨款共计2 056.96万元，不足之数全由医院业务收入弥补。政府差额拨款占工资总额的比例，1990年为67.63%，1997年下降到25.6%。这就是说，这个医院7年来业务大发展的资金来源，主要是来自医院内部，来自增收节支。
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该院每个职工年均业务收入1990年为13184元，1997年增至76873元，增长近6倍。但其收费标准与同级同类医院相比，并不算高，门诊、住院医疗费用都在全国平均数之下，1997年全国省辖市、地区属医院平均每一门急诊人次医疗费用67.0元，平均每一出院病人住院医疗费用3030.2元；该院分别为63.84元和2 796元。
以上数据表明，泰安市中心医院7年来固定资产的急剧增加，医疗业务的迅速发展，其经济来源，既不是政府的增加投入，也不是提高收费标准增加病人负担，而是靠优质的服务吸引了大量病人来就诊，靠加强科学管理创造良好的效益，这是该院业务发展的主要支撑力量。
引用市场机制于医疗服务工作
泰安市中心医院的真正崛起是在1992年1月邓小平南巡讲话发表之后。南巡讲话使该院新上任的院长兼党委书记袁训书同志等一班人领悟到深化改革的精神实质，萌发出医院改革的新观念，概括起来是8个字：市场，发展，竞争，机遇。他们认为，改革是为了建立社会主义市场经济体制，建立市场经济是为了发展生产力，市场经济是竞争的经济，竞争靠善于抓机遇。他们以这个逻辑来观察和论证医院改革，产生了两个非常鲜明的观点：一是发展观点。即：“搞医院改革单是提出‘适应’市场经济是不够的，而是要紧紧‘抓住’市场经济发展的宝贵机遇，促进医院各项工作的全面发展。”二是竞争观点。即：“在市场经济体制下医疗服务存在市场是客观事实，有市场就有竞争，有竞争才有发展，发展靠竞争，竞争可使市场机制与医院科学管理结合起来，竞争才能促进医疗质量、医疗技术的提高，竞争必然迫使医院要从严治理，总之，正是竞争才给医院的生存和发展带来了希望。”
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在上述思想观点的指导下，泰安市中心医院确定了医院在市场竞争中的“五要素”，并制定了相应的实施对策：
1.医疗服务态度：他们认为，这是医疗服务市场竞争的第一要素。实践这一要素的对策是：谁要是砸了医院的牌子，败坏了医院的声誉，医院就要砸烂他的饭碗。其做法是将正面弘扬与真抓实管结合起来，一方面加强精神文明教育，大力宣扬好人好事，开展“优质服务年”和由病人评选“满意科室”等活动；一方面坚决抵制和纠正不正之风，建立监督电话、院长信箱，发动病人举报，实行政工查房与住院病人满意度调查等制度，对服务态度不好的人进行严肃处理。
2.医疗护理质量：他们认为，这是医疗服务市场竞争的关键要素。医疗质量不但是关系病人的生命，也是医院的生命，是病员就诊的首选条件。其对策是要象对待自己的生命一样对待医疗质量。其做法是①充分发挥医务科、护理部、门诊部等职能部门在医疗、护理“环节质量管理与质量控制”中的作用；②建立以质量管理科为主的全面质量管理体系，按照PDCA循环的管理方法，对医护“环节质量”与“终末质量”从严控制，并与科室和个人的奖金挂钩；③坚持实行每周一次行政、业务、后勤、政工联合查房，副院长每月查夜一次的制度。
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3.医疗技术水平：他们认为，这是医疗服务市场竞争中的核心要素。其对策要在“练内功”上做文章，决不在花拳绣腿上下功夫。其做法是狠抓各级各类专业技术人员的在职教育，建立年度目标管理和量化考核标准，规定高级专业技术人员每年应在国家级刊物上发表论文1篇，应有1项科研成果或2项技术革新或新技术引进；在圈定范围内的专业技术人员要进行外语强化学习，在规定时限内外语不能达标者不得聘任，外语水平达不到一定要求的毕业生或专业技术人员不得调入或录用；制定人才引进优惠政策，凡自愿到该院工作的硕士研究生，上浮两级工资，发给千元安家费，分给标准住房一套，博士研究生除给上述待遇外，并增发生活补助费1万元。
4.医疗设备状况：他们认为，在医疗服务市场竞争中，医疗设备状况如何，不但是保证医疗质量与医疗技术水平的重要条件，也是医院经济效益的重要支柱。其对策是：利用一切可以利用的资金，在充分论证的前提下，购置社会效益与经济效益都好的新设备。在这个思想指导下，该院近几年来购置大量的先进的医疗设备，从1990年到1997年的8年中购置医疗设备的资金共达4 342.92万元，占固定资产总数的36%。
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5.医疗收费价格：他们认为，这也是医疗服务市场竞争中不容忽视的一项重要因素。随着医疗服务市场发育的逐渐成熟，医疗收费价格的取向作用越来越突出。其对策是“薄利多销，随行就市”。因此，尽管该医院医疗服务设施和服务水平近年来已大大改善，但其收费标准并没有因服务水平的提高而提高，仍然保持在同级同类医院的水平线上。
上述5条要素是一个整体组合，它所起的作用也是整体效应，是1加1大于2的系统工程。正是这5条要素的全面实施和正确运用，才使该医院在医疗服务市场上知名度日益提高，竞争力日益增强，能够在没有外援的情况下获得了迅速的发展。
活力来自观念更新和管理体制的配套改革
1991年以前，泰安市中心医院秩序极为混乱，是一个有名的老大难单位。针对这种情况，泰安市委调整了该院的领导人员，组成了以袁训书同志为首的新班子。从此开始该院由大乱走上大治，通过改革和严格管理，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。现在，整个医院蓬勃向上，充满生机和活力，你无论走到哪里都会感觉到明快、整洁、舒畅，井然有序，旧貌换了新颜。
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医院领导对医院管理有一个非常鲜明的理念：医院是社会文明窗口，一切设施和行为都应当走在社会发展的前面；医院是为有病痛的人服务的，一切设施和行为都应当有利于病人的康复。在这个理念的指导下，他们提出的工作方针是“深化改革，从严治院，抓住机遇，促进发展”。他们的奋斗目标是，争取在“九五”末期把泰安市中心医院建成有中国特色的初具规模的现代化医院。并认为这里所谓的现代化医院的内涵应包含3点：①经营管理运作机制与社会主义市场经济机制融合；②设施和管理与国际标准接轨；③医疗服务工作与医学和疾病模式的转变相适应。
为实现这个目标，7年来，他们带领全院职工，以改变人的思想观念为基础，对整个医院进行了3大改造：改造了医院的建筑布局和设施条件，改进了医院的技术结构，改善了医院的经营管理机制。改变人的观念，主要是要求全体职工首先是领导要树立或增强5种意识，即：发展意识、竞争意识、质量意识、人才意识、管理意识。他们认为：发展靠竞争，竞争靠质量，质量靠人才，人才靠管理，管理出效益，效益促发展。在这个良性循环的链条中起关键作用的是管理。因此，在3大改造中他们首先抓住不放、坚持不懈、用力最多的则是经营管理机制的改善。在这方面，共进行了8个方面的改革尝试。
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1.经营机制：试行了类似内部职工集资性质的职工内部股份合作制，为医院初期发展筹集资金近300万元，使医院走出经济困境并把医院兴衰和经营好坏同职工利益捆绑在一起。
2.管理体制：实行院长和科主任两级负责制，给科主任以行政、业务、财务管理和技术职务聘任权，做到职责相对应，责权利相结合。
3.人事制度：对中层干部的任用坚持不拘一格选贤任能，变上级任命为院长聘任，聘任期为2年，签订任期目标责任书，凡完不成任期目标，经帮助也难以实现的，即就地免职。
4.劳动用工制度：后勤各班组长实行公开招标选任，竞争上岗，被选上者由总务科长与其签订任期目标责任书；各班组工人按编制数由班组长优化组合，签订岗位合同。
5.护理人员分配制度：将护理人员10%的辅助工资集中起来，人均8.69元，按照护理岗位苦、脏、累、差不同情况分成4类，结合个人表现重新分配，以激发护理人员的积极性，解决苦、脏、累岗位无人愿去的问题。
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6.本院职工公费医疗制度：对各类人员公费医疗定额按照工龄长短及年龄大小作适当调整，定额范围内全部报销，超出部分按不同比例由个人负担，节余者给予适当奖励。
7.药事管理：将管理与经营分开，分别成立药政科和药品经营办公室，前者专司业务指导、行政管理、药品质量检查及监督工作，后者全权负责药品的采购、保管与供应。
8.奖金分配制度：按照效益优先、兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，根据医疗、后勤、行政人员的不同职责，制订不同形式的3个系列分配方案，使奖金分配与工作业绩紧密挂钩，公平合理，真正成为促进工作的一个动力。
此外，他们还就医德医风建设、医教研管理、行政管理、后勤管理结合实际制订了40项规章制度，使各方面工作都有章可循。这些管理制度和办法概括起来有3个特点：一是严，二是细，三是活。这里各举一例：严的事例是，严禁班前和工作时间饮酒，班前饮酒者每人罚款500元，工作时间饮酒和接受病人宴请者每人罚款1 000元。特别是对手术人员上班要经过测酒器测验，饮酒者立即停止上班。细的事例是，对技术人才的引进、培养和管理，共制订了9项办法和规定，以吸引优秀人才进入该院，鼓励在职人员积极钻研业务，力求上进。活的事例是，对药品管理、科研成果以及发表学术论文的奖励，都是随着市场行情的变化及时地进行修改或作出补充规定，使奖励不流于形式而产生实际效果。
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泰安市中心医院就是通过这些管理措施，把全院上下1 200多名职工凝聚成一个团结战斗的整体，在院长一班人的统一领导下，逐步建立起宏观调控有力、微观运行富有生机的新机制，走上了一条质量效益型的发展道路。
总之，泰安市中心医院是在我国经济体制深化改革中崛起的，是引用市场经济的机制于医院经营管理之中把医院搞活的，在探索建立与社会主义市场经济体制相适应的新的医院经营管理模式方面，从理论到实践均有突破性的进展，为深化医院改革提供了许多有益的经验。
诚然，泰安市中心医院深化改革的经验也并非十全十美。通过对泰安中心医院的调研，我们觉得，要建立比较完善的与社会主义市场经济相适应的医院经营管理体制，即使像泰安市中心医院这样的深化改革取得突出成绩的先进单位，也有许多深层次的政策性的问题尚须进一步研究解决，除了医院内部要进一步深化体制改革和结构调整、搞活运行机制外，其中许多问题都涉及到政府及政府有关部门，涉及到社会大环境。诸如：如何落实“政府对发展医疗卫生事业应负的重要责任”体现公立医院的性质是“政府实行一定福利政策的公益性事业”；如何落实政府对医疗机构的经济补偿政策，合理地解决医疗机构的补偿问题；如何改革和完善医疗服务的价格体系，尽快地解决当前存在的医疗服务价格不合理的问题；如何落实公有制医院的应该享受的“税、费优惠政策”，切实解决医院社会负担过重的问题；如何进一步扩大医院经营管理自主权，改革人事管理制度和分配制度，把应该下放的权力放给医院，以进一步调动其自主经营的积极性；如何尽快地实行区域卫生规划，搞好宏观调控，克服医疗资源分布不合理的现象，纠正竞争中的不正当行为……等等。以上这些问题在《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》中都有明确的规定。我们坚信：若能敦促政府及其有关部门都能全面地贯彻落实中央的《决定》，就能为医院改革创造一个良好的外部环境，就会把在艰难中跋涉的医院改革进一步引向深化。
(收稿：1998-08-12), 百拇医药
单位：100083 北京市，中华医院管理学会
关键词：医院管理；医院改革；发展
中华医院管理杂志990104 摘要 在雄伟壮丽的泰山脚下，有一所在医院管理和深化改革中独树一帜的三级甲等医院即泰安市中心医院。该院积极探讨“以病人为中心，以质量为核心，强化医院管理，深化医院改革”的新思路，形成了“临床围着病人转，后勤围着临床转，领导围着职工转，全院围着病人干”的服务模式和医院管理模式，使患者和职工双受益，医院凝聚力增强，医疗技术迅速发展，引起全国各地2 000多家兄弟医院关注与实地考察，深受各界好评。
Firm basis and bright future for deepening hospital reform: an investigation to Taian City Central hospital, Shandong Province(part one)
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Abstract Located at the foot of the towering Taishan Mountain, the Taian City Central Hospital, an accredited Level Three Grade A hospital, has made outstanding achievements in deepening hospital management reform. The hospital actively explores the new methodology of ‘strengthening hospital management and deepening hospital reform as patients-centered and quality being the core’ and has formed a new mode of medical services and hospital management, which turns out to be ‘clinics is the center of logistics, staffis the center of leaders and patient is the center of both the clinics and the whole hospital’. Staffs have shared benefits with patients from the new mode and the unity level of the hospital greatly improved and the medical technology rapidly upgraded. Attention has been paid by over 2000 hospitals around the country, followed by on-the-spot study and positive appraisal.
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Key Words Hospital management Hospital reform Development
为了探索适合社会主义市场经济体制的医院经营管理模式，我会组织一个调查组对山东省泰安市中心医院深化改革情况进行了一次调研。这次调研，使我们进一步看到了深化医院改革的底蕴与曙光。
深化改革带来的巨大变化
泰安市中心医院始建于1948年，是一所具有50年历史的综合型医院。作为一个地(市)级的医院，其发育成长过程与同类型医院基本一样，都是随着社会经济的发展由小到大、由低到高逐步发展起来的。然而，在1991年以后的深化改革的大潮中，这个医院却以异乎寻常的速度腾飞起来，无论是建设规模、医疗设备、技术水平和管理水平都超过了许多同类型医院，是同类型医院改革的佼佼者。以该院1997年与1990年的自身比较，7年来发生了巨大变化：医院建筑面积由6.1万m2增至12.1万m2；医院床位由550张增至1000张；医院年收入由1284万元增至9686万元；年收支节余由280万元增至3220万元；医院固定资产由1290万元增至11935万元；万元以上设备由126台增至291台。
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该院目前的技术状况是：①在职人员1 285名，具有高级职称的医护人员143名，其中博士生11名，硕士生39名。②设置31个临床科室，15个医技科室，6个科技实验机构和ICU、CCU监护病房。③配备有先进的磁共振、CT和高速螺旋CT、三维立体成像数字减影血管造影系统、直线加速器、X-刀、全自动生化分析仪、彩色超声等先进仪器设备。④开展的手术有：冠状动脉造影术、成形术及支架放置术，射频消融术，二尖瓣狭窄球囊扩张术，骨髓移植，肾脏移植，角膜移植，体外循环心脏瓣膜植换术、冠状动脉搭桥术，腹腔镜、胆道镜手术，脑立体定向手术，全喉切除再造发音重建术，断肢再植及拇指再造术。全院放射介入每年达1000例以上。⑤年门诊量40万人次，年出院病人2万人次，病床使用率达95%以上。全院病房都严格实行了标准化管理。并根据医学谱和疾病结构的变化，增添了许多新的服务措施，创造了优美的治疗环境，使患者和患者家属都得到温馨的感受。
特别值得指出的是，泰安市中心医院的外部经济环境和政策环境并不宽松，泰安市533万人口，大多数是农民，1997年人均收入3667元，社会消费水平属于中等，政府财力亦不宽裕，对医院的经济补偿比例与一般地区相比也是在逐年减少。据该院历年财务统计分析，从1991年到1997年7年中增长的10645万元的固定资产中，政府专项拨款仅有1168.2万元，其余均是医院业务收入积累的。从1990年到1997年的8年中，医院实发工资总额为5984.12万元，政府差额拨款共计2 056.96万元，不足之数全由医院业务收入弥补。政府差额拨款占工资总额的比例，1990年为67.63%，1997年下降到25.6%。这就是说，这个医院7年来业务大发展的资金来源，主要是来自医院内部，来自增收节支。
, 百拇医药
该院每个职工年均业务收入1990年为13184元，1997年增至76873元，增长近6倍。但其收费标准与同级同类医院相比，并不算高，门诊、住院医疗费用都在全国平均数之下，1997年全国省辖市、地区属医院平均每一门急诊人次医疗费用67.0元，平均每一出院病人住院医疗费用3030.2元；该院分别为63.84元和2 796元。
以上数据表明，泰安市中心医院7年来固定资产的急剧增加，医疗业务的迅速发展，其经济来源，既不是政府的增加投入，也不是提高收费标准增加病人负担，而是靠优质的服务吸引了大量病人来就诊，靠加强科学管理创造良好的效益，这是该院业务发展的主要支撑力量。
引用市场机制于医疗服务工作
泰安市中心医院的真正崛起是在1992年1月邓小平南巡讲话发表之后。南巡讲话使该院新上任的院长兼党委书记袁训书同志等一班人领悟到深化改革的精神实质，萌发出医院改革的新观念，概括起来是8个字：市场，发展，竞争，机遇。他们认为，改革是为了建立社会主义市场经济体制，建立市场经济是为了发展生产力，市场经济是竞争的经济，竞争靠善于抓机遇。他们以这个逻辑来观察和论证医院改革，产生了两个非常鲜明的观点：一是发展观点。即：“搞医院改革单是提出‘适应’市场经济是不够的，而是要紧紧‘抓住’市场经济发展的宝贵机遇，促进医院各项工作的全面发展。”二是竞争观点。即：“在市场经济体制下医疗服务存在市场是客观事实，有市场就有竞争，有竞争才有发展，发展靠竞争，竞争可使市场机制与医院科学管理结合起来，竞争才能促进医疗质量、医疗技术的提高，竞争必然迫使医院要从严治理，总之，正是竞争才给医院的生存和发展带来了希望。”
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在上述思想观点的指导下，泰安市中心医院确定了医院在市场竞争中的“五要素”，并制定了相应的实施对策：
1.医疗服务态度：他们认为，这是医疗服务市场竞争的第一要素。实践这一要素的对策是：谁要是砸了医院的牌子，败坏了医院的声誉，医院就要砸烂他的饭碗。其做法是将正面弘扬与真抓实管结合起来，一方面加强精神文明教育，大力宣扬好人好事，开展“优质服务年”和由病人评选“满意科室”等活动；一方面坚决抵制和纠正不正之风，建立监督电话、院长信箱，发动病人举报，实行政工查房与住院病人满意度调查等制度，对服务态度不好的人进行严肃处理。
2.医疗护理质量：他们认为，这是医疗服务市场竞争的关键要素。医疗质量不但是关系病人的生命，也是医院的生命，是病员就诊的首选条件。其对策是要象对待自己的生命一样对待医疗质量。其做法是①充分发挥医务科、护理部、门诊部等职能部门在医疗、护理“环节质量管理与质量控制”中的作用；②建立以质量管理科为主的全面质量管理体系，按照PDCA循环的管理方法，对医护“环节质量”与“终末质量”从严控制，并与科室和个人的奖金挂钩；③坚持实行每周一次行政、业务、后勤、政工联合查房，副院长每月查夜一次的制度。
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3.医疗技术水平：他们认为，这是医疗服务市场竞争中的核心要素。其对策要在“练内功”上做文章，决不在花拳绣腿上下功夫。其做法是狠抓各级各类专业技术人员的在职教育，建立年度目标管理和量化考核标准，规定高级专业技术人员每年应在国家级刊物上发表论文1篇，应有1项科研成果或2项技术革新或新技术引进；在圈定范围内的专业技术人员要进行外语强化学习，在规定时限内外语不能达标者不得聘任，外语水平达不到一定要求的毕业生或专业技术人员不得调入或录用；制定人才引进优惠政策，凡自愿到该院工作的硕士研究生，上浮两级工资，发给千元安家费，分给标准住房一套，博士研究生除给上述待遇外，并增发生活补助费1万元。
4.医疗设备状况：他们认为，在医疗服务市场竞争中，医疗设备状况如何，不但是保证医疗质量与医疗技术水平的重要条件，也是医院经济效益的重要支柱。其对策是：利用一切可以利用的资金，在充分论证的前提下，购置社会效益与经济效益都好的新设备。在这个思想指导下，该院近几年来购置大量的先进的医疗设备，从1990年到1997年的8年中购置医疗设备的资金共达4 342.92万元，占固定资产总数的36%。
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5.医疗收费价格：他们认为，这也是医疗服务市场竞争中不容忽视的一项重要因素。随着医疗服务市场发育的逐渐成熟，医疗收费价格的取向作用越来越突出。其对策是“薄利多销，随行就市”。因此，尽管该医院医疗服务设施和服务水平近年来已大大改善，但其收费标准并没有因服务水平的提高而提高，仍然保持在同级同类医院的水平线上。
上述5条要素是一个整体组合，它所起的作用也是整体效应，是1加1大于2的系统工程。正是这5条要素的全面实施和正确运用，才使该医院在医疗服务市场上知名度日益提高，竞争力日益增强，能够在没有外援的情况下获得了迅速的发展。
活力来自观念更新和管理体制的配套改革
1991年以前，泰安市中心医院秩序极为混乱，是一个有名的老大难单位。针对这种情况，泰安市委调整了该院的领导人员，组成了以袁训书同志为首的新班子。从此开始该院由大乱走上大治，通过改革和严格管理，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。现在，整个医院蓬勃向上，充满生机和活力，你无论走到哪里都会感觉到明快、整洁、舒畅，井然有序，旧貌换了新颜。
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医院领导对医院管理有一个非常鲜明的理念：医院是社会文明窗口，一切设施和行为都应当走在社会发展的前面；医院是为有病痛的人服务的，一切设施和行为都应当有利于病人的康复。在这个理念的指导下，他们提出的工作方针是“深化改革，从严治院，抓住机遇，促进发展”。他们的奋斗目标是，争取在“九五”末期把泰安市中心医院建成有中国特色的初具规模的现代化医院。并认为这里所谓的现代化医院的内涵应包含3点：①经营管理运作机制与社会主义市场经济机制融合；②设施和管理与国际标准接轨；③医疗服务工作与医学和疾病模式的转变相适应。
为实现这个目标，7年来，他们带领全院职工，以改变人的思想观念为基础，对整个医院进行了3大改造：改造了医院的建筑布局和设施条件，改进了医院的技术结构，改善了医院的经营管理机制。改变人的观念，主要是要求全体职工首先是领导要树立或增强5种意识，即：发展意识、竞争意识、质量意识、人才意识、管理意识。他们认为：发展靠竞争，竞争靠质量，质量靠人才，人才靠管理，管理出效益，效益促发展。在这个良性循环的链条中起关键作用的是管理。因此，在3大改造中他们首先抓住不放、坚持不懈、用力最多的则是经营管理机制的改善。在这方面，共进行了8个方面的改革尝试。
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1.经营机制：试行了类似内部职工集资性质的职工内部股份合作制，为医院初期发展筹集资金近300万元，使医院走出经济困境并把医院兴衰和经营好坏同职工利益捆绑在一起。
2.管理体制：实行院长和科主任两级负责制，给科主任以行政、业务、财务管理和技术职务聘任权，做到职责相对应，责权利相结合。
3.人事制度：对中层干部的任用坚持不拘一格选贤任能，变上级任命为院长聘任，聘任期为2年，签订任期目标责任书，凡完不成任期目标，经帮助也难以实现的，即就地免职。
4.劳动用工制度：后勤各班组长实行公开招标选任，竞争上岗，被选上者由总务科长与其签订任期目标责任书；各班组工人按编制数由班组长优化组合，签订岗位合同。
5.护理人员分配制度：将护理人员10%的辅助工资集中起来，人均8.69元，按照护理岗位苦、脏、累、差不同情况分成4类，结合个人表现重新分配，以激发护理人员的积极性，解决苦、脏、累岗位无人愿去的问题。
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6.本院职工公费医疗制度：对各类人员公费医疗定额按照工龄长短及年龄大小作适当调整，定额范围内全部报销，超出部分按不同比例由个人负担，节余者给予适当奖励。
7.药事管理：将管理与经营分开，分别成立药政科和药品经营办公室，前者专司业务指导、行政管理、药品质量检查及监督工作，后者全权负责药品的采购、保管与供应。
8.奖金分配制度：按照效益优先、兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，根据医疗、后勤、行政人员的不同职责，制订不同形式的3个系列分配方案，使奖金分配与工作业绩紧密挂钩，公平合理，真正成为促进工作的一个动力。
此外，他们还就医德医风建设、医教研管理、行政管理、后勤管理结合实际制订了40项规章制度，使各方面工作都有章可循。这些管理制度和办法概括起来有3个特点：一是严，二是细，三是活。这里各举一例：严的事例是，严禁班前和工作时间饮酒，班前饮酒者每人罚款500元，工作时间饮酒和接受病人宴请者每人罚款1 000元。特别是对手术人员上班要经过测酒器测验，饮酒者立即停止上班。细的事例是，对技术人才的引进、培养和管理，共制订了9项办法和规定，以吸引优秀人才进入该院，鼓励在职人员积极钻研业务，力求上进。活的事例是，对药品管理、科研成果以及发表学术论文的奖励，都是随着市场行情的变化及时地进行修改或作出补充规定，使奖励不流于形式而产生实际效果。
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泰安市中心医院就是通过这些管理措施，把全院上下1 200多名职工凝聚成一个团结战斗的整体，在院长一班人的统一领导下，逐步建立起宏观调控有力、微观运行富有生机的新机制，走上了一条质量效益型的发展道路。
总之，泰安市中心医院是在我国经济体制深化改革中崛起的，是引用市场经济的机制于医院经营管理之中把医院搞活的，在探索建立与社会主义市场经济体制相适应的新的医院经营管理模式方面，从理论到实践均有突破性的进展，为深化医院改革提供了许多有益的经验。
诚然，泰安市中心医院深化改革的经验也并非十全十美。通过对泰安中心医院的调研，我们觉得，要建立比较完善的与社会主义市场经济相适应的医院经营管理体制，即使像泰安市中心医院这样的深化改革取得突出成绩的先进单位，也有许多深层次的政策性的问题尚须进一步研究解决，除了医院内部要进一步深化体制改革和结构调整、搞活运行机制外，其中许多问题都涉及到政府及政府有关部门，涉及到社会大环境。诸如：如何落实“政府对发展医疗卫生事业应负的重要责任”体现公立医院的性质是“政府实行一定福利政策的公益性事业”；如何落实政府对医疗机构的经济补偿政策，合理地解决医疗机构的补偿问题；如何改革和完善医疗服务的价格体系，尽快地解决当前存在的医疗服务价格不合理的问题；如何落实公有制医院的应该享受的“税、费优惠政策”，切实解决医院社会负担过重的问题；如何进一步扩大医院经营管理自主权，改革人事管理制度和分配制度，把应该下放的权力放给医院，以进一步调动其自主经营的积极性；如何尽快地实行区域卫生规划，搞好宏观调控，克服医疗资源分布不合理的现象，纠正竞争中的不正当行为……等等。以上这些问题在《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》中都有明确的规定。我们坚信：若能敦促政府及其有关部门都能全面地贯彻落实中央的《决定》，就能为医院改革创造一个良好的外部环境，就会把在艰难中跋涉的医院改革进一步引向深化。
(收稿：1998-08-12), 百拇医药