医院质量与效益最佳结合的探索
作者：柳琼华
单位：柳琼华(400016 重庆医科大学附属第一医院)
关键词：
中华医院管理杂志990207 医院提供的服务质量与所取得的报酬不成正相关关系，给医院发展带来一定的负面影响。医疗市场的竞争是无情的。没有质量就谈不上效益，没有效益谈不上生存。特别是在医院经费缺口未得到正常补偿的情况下，经济收益对医院总体服务质量，特别是医疗质量的提高的决定性作用日益突出。迫使医院管理者去思考怎样针对医院的特性以质量带动效益，使质量与效益同步提高呢。现结合我院实际提出几点看法。
(一)提高全员质量意识：质量贯穿于整个医疗活动的始终。全体员工质量意识的强弱关系着整个医疗质量的高低。因此，必须教育全体员工：①认识质量的无价性；②认识质量的长期性和连续性；③认识质量的全面性；④认识质量的转换性。为此，一是正面引导；二是反面鞭策；三是正反配合。
, 百拇医药
(二)将质量与效益列入目标管理：目标管理是上级与下级管理人员一起制定共同目标，并使目标与每一个组织成员应有的工作成果相联系，且规定他们主要职责范围的管理制度与方法。只有这样，才能使质量与效益紧密结合起来，使之落到实处。
(三)运用奖金分配促使质量与效益的有机结合：
1.将质量和效益目标作为奖金分配立足点：1988年初，我院试行了新的分配方案。计算公式：
科室奖金=(科室收入-科室支出)×分成率×质量得分率
新方案初步尝试了在奖金分配中体现质量与效益的结合，取得了一定的成效。
2.通过再认识提高质量指标和效益指标的科学性与效用性：
首先是质量指标：随着医学科学的发展，人们逐渐认识到：患者的康复，除了需要生理治疗外，心理治疗也是必不可少的；认识到医疗质量不仅包括医疗质量高低，还应包括文明服务程度；它代表着医院的管理水平和科技发展。因此，我们结合“目标管理”的要求，对原质量指标内涵进行了调整与充实，在原医护技术质量指标基础上增加了平均住院日、择期手术时间、检查报告及时率、物价水平、病人满意度、便民措施等文明服务指标，增加了医院管理水平、科技发展速度等指标。
, 百拇医药
其次是效益指标：从充分利用卫生资源、最大限度控制浪费的目的出发，我们参考了企业成本核算项目，并根据医院的实际，将临工工资、卫生材料、水电气支出、设备折旧、修理费等30余个项目列入经济指标考核，实行科室成本核算。
再次是指标量化与权重：根据我院10年来的运行实际，结合执行中的难易程度和管理中发现的问题，我们对质量指标进行了重新量化。量化原则是：关系全局重要的、执行难度大的指标增加比重；反之，减少比重。在效益指标中，对不同项目给予不同权重，既有100%进入科室作支出的，也有部分进入科室作支出的。为管理提供了量化考核指标，加大了管理力度。对难点、重点及关键项目进行了有效控制。
3.运用现代管理理论与方法促使质量与效益的有机结合：①连环替代法的运用：连环替代法是用来计算几个相互联系的因素对综合经济指标变动影响程度的一种分析方法。我们采用这种方法分析奖金分配方案中各因素对奖金额的影响程度，以寻求质量与效益的最佳结合。将我院的科室计奖公式左端和右端各除以人数后，即可得出以下公式：
, http://www.100md.com
个人奖金=人均创利×分成率×质量得分率
公式体现出制约奖金的因素有3：效益指标、分配指标、质量指标。②质量带动效益，效益促进质量。为突出质量的带动效用，一是除了充实原质量指标的内涵和调整权重外，对受到上级或报刊表扬或批评者，在质量总分100分外再给予加分或扣分；二是充分发挥分配指标的制约作用，将目标中质量指标的重难点，如择期手术时间等指标直接转换成不同的分成率。我院奖金分配中实行一种保底奖金。若因质量指标低达不到保底奖时，不补齐到保底奖；而质量指标高的，则可在保底奖基础上增加质量奖。
(四)让管理出效益：①减员增效。②发挥制度的保障作用。③严格监控、及时反馈。
由于我们对质量与效益认识的深化，采取了切实可行的措施来保障质量与效益的结合。经过一年的试行，取得了可喜的成果。1997年我院的门诊人次较1996年增加了11.72%；床位周转次数由1996年的13.34上升到1997年的17.81；择期手术病人术前平均住院日由原来的8.9天降至3.4天，全年手术增加了26%；全年开展各种新技术项目60余项。
(收稿：1998-04-27), http://www.100md.com
单位：柳琼华(400016 重庆医科大学附属第一医院)
关键词：
中华医院管理杂志990207 医院提供的服务质量与所取得的报酬不成正相关关系，给医院发展带来一定的负面影响。医疗市场的竞争是无情的。没有质量就谈不上效益，没有效益谈不上生存。特别是在医院经费缺口未得到正常补偿的情况下，经济收益对医院总体服务质量，特别是医疗质量的提高的决定性作用日益突出。迫使医院管理者去思考怎样针对医院的特性以质量带动效益，使质量与效益同步提高呢。现结合我院实际提出几点看法。
(一)提高全员质量意识：质量贯穿于整个医疗活动的始终。全体员工质量意识的强弱关系着整个医疗质量的高低。因此，必须教育全体员工：①认识质量的无价性；②认识质量的长期性和连续性；③认识质量的全面性；④认识质量的转换性。为此，一是正面引导；二是反面鞭策；三是正反配合。
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(二)将质量与效益列入目标管理：目标管理是上级与下级管理人员一起制定共同目标，并使目标与每一个组织成员应有的工作成果相联系，且规定他们主要职责范围的管理制度与方法。只有这样，才能使质量与效益紧密结合起来，使之落到实处。
(三)运用奖金分配促使质量与效益的有机结合：
1.将质量和效益目标作为奖金分配立足点：1988年初，我院试行了新的分配方案。计算公式：
科室奖金=(科室收入-科室支出)×分成率×质量得分率
新方案初步尝试了在奖金分配中体现质量与效益的结合，取得了一定的成效。
2.通过再认识提高质量指标和效益指标的科学性与效用性：
首先是质量指标：随着医学科学的发展，人们逐渐认识到：患者的康复，除了需要生理治疗外，心理治疗也是必不可少的；认识到医疗质量不仅包括医疗质量高低，还应包括文明服务程度；它代表着医院的管理水平和科技发展。因此，我们结合“目标管理”的要求，对原质量指标内涵进行了调整与充实，在原医护技术质量指标基础上增加了平均住院日、择期手术时间、检查报告及时率、物价水平、病人满意度、便民措施等文明服务指标，增加了医院管理水平、科技发展速度等指标。
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其次是效益指标：从充分利用卫生资源、最大限度控制浪费的目的出发，我们参考了企业成本核算项目，并根据医院的实际，将临工工资、卫生材料、水电气支出、设备折旧、修理费等30余个项目列入经济指标考核，实行科室成本核算。
再次是指标量化与权重：根据我院10年来的运行实际，结合执行中的难易程度和管理中发现的问题，我们对质量指标进行了重新量化。量化原则是：关系全局重要的、执行难度大的指标增加比重；反之，减少比重。在效益指标中，对不同项目给予不同权重，既有100%进入科室作支出的，也有部分进入科室作支出的。为管理提供了量化考核指标，加大了管理力度。对难点、重点及关键项目进行了有效控制。
3.运用现代管理理论与方法促使质量与效益的有机结合：①连环替代法的运用：连环替代法是用来计算几个相互联系的因素对综合经济指标变动影响程度的一种分析方法。我们采用这种方法分析奖金分配方案中各因素对奖金额的影响程度，以寻求质量与效益的最佳结合。将我院的科室计奖公式左端和右端各除以人数后，即可得出以下公式：
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个人奖金=人均创利×分成率×质量得分率
公式体现出制约奖金的因素有3：效益指标、分配指标、质量指标。②质量带动效益，效益促进质量。为突出质量的带动效用，一是除了充实原质量指标的内涵和调整权重外，对受到上级或报刊表扬或批评者，在质量总分100分外再给予加分或扣分；二是充分发挥分配指标的制约作用，将目标中质量指标的重难点，如择期手术时间等指标直接转换成不同的分成率。我院奖金分配中实行一种保底奖金。若因质量指标低达不到保底奖时，不补齐到保底奖；而质量指标高的，则可在保底奖基础上增加质量奖。
(四)让管理出效益：①减员增效。②发挥制度的保障作用。③严格监控、及时反馈。
由于我们对质量与效益认识的深化，采取了切实可行的措施来保障质量与效益的结合。经过一年的试行，取得了可喜的成果。1997年我院的门诊人次较1996年增加了11.72%；床位周转次数由1996年的13.34上升到1997年的17.81；择期手术病人术前平均住院日由原来的8.9天降至3.4天，全年手术增加了26%；全年开展各种新技术项目60余项。
(收稿：1998-04-27), http://www.100md.com