书名：华为绩效管理法

    作者：甘延青

    排版：昷一

    出版社：台海出版社

    出版时间：2018-01-01

    ISBN：9787516816301

    — · 版权所有 侵权必究 · —

    前 言

    不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。2016年，全球政治经济环境黑天鹅群飞，我们始终坚持战

    略聚焦，厚积薄发，实实在在为客户创造价值，公司销售收入预计将达到5200亿人民币，同比

    增长32%。

    ——华为《2017年新年献词》

    作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的顶级企业之一，华为已经成为中国本土企

    业家竞相学习的标杆。自1987年创办以来，短短30年的时间里，华为已成为世界通信设备产业

    的领先企业，随着互联网技术革命的进程加速，华为也正以惊人的成长速度“逆势上行”，这个

    充满“狼性”的团队，不仅“三观”正，在中国市场上有自己的布局，在全球范围内的竞争力也极

    具张力!这不能不引起人们的关注。英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的

    灾难。”美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司

    的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”

    华为的成就无须多言，华为的低调更是让人们对其产生了强烈的好奇心。在瞬息万变的互联网

    时代，互联网思维颠覆了很多传统的行业，而华为不仅没有被颠覆，并且一直保持着龟兔赛跑

    的精神，每年都能保持持续的增长，并成功超越了对手。那么华为为什么能在世界高科技领域

    后来者居上？华为是靠什么成长起来的？华为员工的执行力为什么处于业内一流？……很多人

    都在探索华为的发展奥秘。

    有人说这跟华为仍旧保持着早期艰苦奋斗的“狼性文化”有很大关系，有人说是因为华为有着良

    好的人文关怀、科学的执行技术和系统化的激励机制，还有人说是因为任正非的个人魅力。当

    然，这些都是华为快速发展的重要因素，但其中有一个关键性的秘诀，就是华为独特的绩效管

    理制度。在业内，华为中基层的精准执行力让无数的同行企业称羡，但它们总是无法习得其精

    髓，其实用6个字来概括，就是“减人、增效、加薪”。

    要减人增效，这是绩效管理首要的目标。一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲

    人。比如：4个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。所以，华为人力资源部经常定招聘

    需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能

    不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活

    质量不降低。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工

    资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。所以，在华为，强制规定

    必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少任务。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越

    差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中

    小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但可以让核心员工工资高。在这种情况

    下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。所以，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工

    资，来倒推任务。

    华为是独一无二的，不可复制的，但是华为的成功却是可以学习的，它的成功也代表着中国中

    小企业的未来发展方向。中国的中小企业都有可能是下一个“狼性”的团队，学习华为，当然不

    是学习华为工厂漂亮、数据库庞大，照搬现在华为的模式，这是没有任何价值的。关键要去研

    究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，在管理体制、组织系

    统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。

    为了让众多企业经营者、管理者深入了解华为、学习华为，本书站在管理者的角度阐述了华为

    高效执行力的根本，书中列举了大量华为案例，全面剖析了华为的绩效管理系统，总结了华为

    30年来的管理智慧与成长经验。当然，除了独具特色的绩效管理方法外，还涉及华为独有的危

    机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向

    了极致。衷心希望本书，能给您的工作带来帮助与指导!

    编者2017年11月

    第一章

    高绩效离不开团队凝聚力

    一个人，不管他多聪明，他一生中也只能发出几次智慧的光芒，所有开发人员的光芒聚集起

    来，华为的未来就有光明。

    与公司同命运

    2017年7月20日晚，财富中文网站发布了最新的《财富》世界500强排行榜。中国上榜公司数量

    连续第14年增长，今年达到了115家，其中华为排名第83位。

    华为在世界500强的排行榜上上升速度惊人，而且还实现了连续飙升。2011年排名第352位，2013年开始大幅度上升至315位，2014年排名第285位，2015年排名飙升至228位，2016年排名继

    续跃升至129位，2017年已上升至83位，7年的时间里华为连续超越了269家企业，进入世界前

    100强，这跟华为人上下一心、朝着同一个目标奋勇向前是万万分不开的。任正非曾这样鼓舞自

    己的员工：

    士气在什么时候应该好？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才好，在艰难困苦时就不

    好，那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备？我个人的看法是，越在最艰难、最困苦的时

    候，越能磨炼人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们

    的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在

    企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。

    日本是一个经济强国，但日本经济发展有一个致命的软肋：能源。日本的能源完全依赖进口，在20世纪70年代，中东石油输出国实行石油禁运，日本遭受重大损失。1973-1974年间，日本

    通货膨胀率竟然高达25%，经济出现大幅度下滑。

    在这场灾难中，日本很多企业停产或破产，企业员工无所事事，很多人不得不暂时回家。那

    时，日本基本上全部实行的是终身雇佣制，回家等于休假或待岗。

    但是，回到家的员工根本没有心思待在家里，他们陆续回到企业，清理车间，剪除杂草，或者

    干点儿别的事情，不管干什么，都比在家里闲着踏实。而且，他们并不是受他人指派才这么干

    的，而是自发的，不是为了赚钱，纯粹是出于对企业的忠诚和热爱，他们认为企业出现困难，自己有义务尽力帮助企业。有一位工人在接受记者采访时说，他回到家时，妻子训了他一

    顿：“公司遇到如此大的困难，你怎能安心待在家里呢？”

    在经过经济危机后，这些曾与企业共患难的员工大部分都成了企业日后发展的主力军，得到了

    充分的信赖。日本之所以能够成为一个经济强国，之所以能够拥有索尼、松下、本田这些国际

    知名的大企业，和他们国民这种与公司共命运的主人翁精神是分不开的。对于每一名员工来

    说，他和企业都是水手与船的关系。在公司这艘船上，每个人都肩负着排除任何潜在危险的责

    任。原因显而易见，行驶在惊涛骇浪中的船是那么的渺小，小事故都可能酿成灾难。一旦他们

    赖以生存的船只发生危险，那么船上的每个人都难逃灭顶之灾。同样，在公司中，每个人的岗

    位都是至关重要的，任何一个地方出了疏漏，都可能导致整个企业的“沉船”。作为公司的一

    员，每一名员工都应该对自己的工作认真地负起责任，不疏忽每一个可能在工作中出现的错

    误。

    互利共赢、并肩作战就是团队中的所有员工与公司共命运。任正非曾说过：“一个人，不管他多

    聪明，他一生中也只能发出几次智慧的光芒，所有开发人员的光芒聚集起来，华为的未来就有

    光明。”在这里，举个例子来说明一下。企业就像一棵树，树上攀爬着许多猴子，每一层枝条上

    都有，而且树下还有更多的正在往上爬。因为猴子太多，上面的猴子往下看，看到的都是笑

    脸，下面的猴子往上看，看到的都是屁股。如果有果子，总是最高处的猴子先吃到，它们吃了

    就要排出来，下面的猴子得到的总是上面猴子的粪便。那些往上爬的猴子，它们的脸不得不贴

    着上面猴子的屁股。一只猴子能爬多高，关键不在于它的能力，而在于它贴过多少上面猴子的

    屁股，以及是否贴得让上面的猴子舒服。最上面的猴子不用贴谁的屁股，但总有一天，一个比

    它更威猛的想取代它的猴子会重重地踢在它的屁股上，让它摔下去。当树上的果子快吃没时，上面的猴子就会用枝条打下面的猴子，以便赶走一些。在挥打中，猴子们往下一层层掉，你挤

    我，我压它，一片混乱。树木的枝条弄断不少，树干也几乎被折断，最后大都纷纷掉在地上。

    至于它们的赔偿，就是摇落在树下的一些果子。猴子掉下去后，树的负担轻了，生活又开始恢

    复正常。

    故事中的这些猴子，没有忠诚可言，无论是上面的，还是下面的，都各怀私心，都只想到让自

    己吃到果子，而没有考虑怎样使树多长果子。这样的猴子，理所当然要掉到“树”下去，被“树”抛弃。

    如果把企业比喻为一棵树的话，那么企业的利润就是树上的果子。分析一下就会发现，那些只

    想自己吃到果子，不能与公司共命运、同成长的员工，心中普遍存在两个错误认识：个人利益

    与企业利益是对立的；个人前途与组织前途没有关系。

    如果单纯从某一个时点上看，个人利益和组织利益是冲突的。但事实上，从一个较长时期来

    看，个人利益和组织利益绝对是统一的。公司的发展要跟得上时代的要求，不然就会被市场大

    潮所吞没。同样，个人的进步也要跟得上公司发展的步伐，否则，就会跟不上公司前进的节

    奏，这样，就面临着离开公司之船的命运。因此，在公司这艘船上，员工应当抱着为自己的未

    来而工作的态度，将工作看成自己事业的一个契机，和公司一起成长，共生共赢，这样才能和

    公司一起驶向成功的彼岸。

    不以盈利为唯一目标

    传统的经济学理论把人类行为抽象为经济人的行为，并将之作为经济分析的前提。经济人追求

    的是“利益最大化”的目标，企业主关心的是从企业中尽可能多地拿走他“应得的份额”，企业员

    工追求的是通过出卖劳力获取最多的工资或薪金。在这种假设前提下，无论是企业主还是企业

    员工，关心的都是自身的直接物质利益，而这只有通过企业利润目标的实现才能得到满足，因

    此，追求最大利润即成了企业第一目标。但随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求

    最大利润向获取适度利润转变。但是，迄今为止，相当一部分企业还是以传统经济学理论为指

    导，追求利润最大化。尤其是在当代中国，大多数企业还在为生存而奋斗，利润是企业存在的

    基础，是企业家不得不面对的现实，追求利润最大化是一种对现实的妥协。

    但是，任正非不这样认为，他明确提出华为公司不需要利润最大化，只要将利润保持在一个较

    合理的尺度即可。华为追求的是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业。

    如果说，追求利润最大化的企业过于看重眼前利益，那么，追求成为世界级领先企业，看重的

    则是长远发展。所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业除了为股东追求利润

    外，也应该考虑相关利益人，即影响和受影响于企业行为的各方利益。在20世纪20年代，随着

    资本的不断扩张，出现了一系列社会矛盾，诸如贫富分化、社会穷困，特别是劳工待遇和劳资

    冲突等问题日益被重视，于是“企业的社会责任”被提出。针对华为公司的发展目标，任正非这

    样讲过：

    华为公司追求什么？现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求

    是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持在一个较合理的尺度。那么我们追求什

    么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供

    服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正因为这

    种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。

    我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的

    远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为对于电子网络产品大家担心的是将来能否升级、将来有

    无新技术的发展、本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世

    界领先的概念。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的

    艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

    追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但企业不能一味强调利润，领导者管理企业必然要平

    衡各种需要和目标，利润只是其中一个比较重要的目标，企业为了战略需要、长远发展，不会

    把利润作为唯一目标。过度强调利润，就会使管理者重视短期利益，为了今天的利润，不惜牺

    牲明天的生存。一个不择手段的企业很难建立信誉，一个只重视眼前利益的管理者也很难取得

    大的成就。所以管理学家德鲁克把一味强调赢利看成是管理中最愚蠢、最糟糕的办法。

    当一般的生意人被问及什么是企业时，他们的答案通常是企业是营利的组织，一般的经济学家

    也会这样回答。然而，这个答案是非常片面的。利润和获利率并不是不重要，实际上获利率不

    是企业及商业活动的全部意义，只能算是一个重要的因素。利润也不是所有企业从事活动与决

    策时的唯一动机，而是检验企业效能的指标。

    不以利润为唯一目标，就避免了企业为了追求利润而失去绝佳的商业机会。阿里巴巴的创始人

    马云觉得一个伟大的公司当然也需要赚钱，但是光会赚钱的公司不是伟大的企业。阿里巴巴最

    重要的原则之一，就是永远不把赚钱作为唯一目标。他觉得伟大的公司首先能为社会创造真正

    的财富和价值，可以持续不断地改变这个社会。

    很多企业家在刚开始创业的时候，就把为众人服务作为企业的目标。譬如比尔·盖茨，他在创业

    之初就已经把“让千万人都用得上电脑软件”作为目标；譬如山姆·沃尔顿，他发誓要建立一种既

    便利又廉价的商业形态，沃尔玛帮他实现了这一理想；再如马云，他刚开始创业的使命就是“让

    天下没有难做的生意”。当然，光有使命是不行的，必须产生财富，这样，自身创造的价值才可

    以得到人们的认可。

    胜则举杯相庆，败则拼死相救

    “胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这种团队奋斗精神是华为的企业文化之一。

    在南太平洋的澳大利亚，有一个鱼竿和鱼篓的故事广为人知。

    两个年轻人外出旅行，由于迷路而越走越远，到了一个人迹罕至的处所。这个地方间隔最近的

    村镇也有几百公里。

    眼看着所带的食品都没有了，要返回是不可能的了。

    正在失望的时候，他们碰到了一个钓鱼的老人。老人手里拿着一根钓鱼竿，鱼篓里有一些鱼。

    他们立即向老人求救。老人说，从这里走到有人烟的地方，至少有7天的路程，我手里的两样东

    西分头送给你们，请你们自己看着渡过难关吧。老人请他们自己选择，要么要鱼篓里的那些

    鱼，要么要钓鱼竿。年纪大些的要了鱼篓里的鱼，他说，我没有力量去钓鱼了，我吃着这些鱼

    回去了。他拿了鱼篓就上路了。年轻一些的拿了钓鱼竿以后，心里想，有了钓鱼竿就去找有鱼

    的地方钓鱼，也没有问题。他很愉快地从老人手里接过钓鱼竿就上路了。几天过去了，拿了鱼

    的那个人把鱼吃光了，但是他仅仅走了一半的路程，在他要开始走下一半路程的时候，他饿死

    在了路上。而拿了钓鱼竿的人呢？他拿了钓鱼竿以后就寻找能够钓鱼的地方，当他间隔有鱼的

    地方还有十几公里的时候，他再也爬不动了，他也饿死在了路上。

    很多年以后，又有两个年轻人同样由于迷路到了这个人迹罕至的地方，同样，在他们山穷水尽

    的时候，碰到了一个老人，老人手里有两样东西，一个是钓鱼竿，一个是有一些鱼的鱼篓。他

    们向老人求救，老人依然是分头送给他们每人一样东西以后就走了。

    两个年轻人是好朋友，他们磋商，我们不能离开，两个人的力气和智慧肯定比一个人大，我们

    共同吃着这些鱼寻找钓鱼的地方，边钓鱼边向有人烟的地方靠近就有救了。果然，在鱼篓里的

    鱼将要吃尽的时候，他们找到了钓鱼的地方，他们一个上午就钓了10多斤鱼。而后，他们把钓

    的鱼晒成鱼干，向着来时的路走。不久便又发现了钓鱼的地方，他们又钓了很多鱼。

    十几天以后，他们胜利地从死亡之地突围，回到了各自的家乡。

    澳大利亚人告知自己的子孙，不论做什么事情，都要精诚合作，不要自私狭隘，并把这个作为

    他们民族的座右铭。

    任正非曾着重表扬过一名叫作毛生江的华为员工。他认为毛生江在经历了艰难的挫折和打击后

    并没有一蹶不振，而是释放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全体华为人学习。

    毛生江进华为公司后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第

    一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管理队伍和

    制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗

    位从头做起、从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。

    经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入在山东市场的开拓上。山东是华为的传统市

    场，市场容量及潜力都十分可观。然而，由于通信市场的竞争日趋残酷，特别是个别厂家使用

    非常规手段进行低价倾销，华为在山东市场上的推进缓慢。如何变被动为主动，将团队塑造成

    一个进退有形、富有战斗力的集体？如何营造出团结进取的组织氛围？毛生江一到山东代表处

    便在脑子里筹划这些紧要的事。他知道：一个强有力的团队必然能克服眼前的重重困难。于是

    他通过多次召开民主生活会，引导大家开展自我批评，改进不足，又针对具体项目，进行项目

    分析会和定期的工作例会，并按需组织培训，坚持不懈地推行新员工思想导师制。

    山东一线员工在毛生江的带领下，面对一个又一个困难，承受着一次又一次被磨砺的痛苦。

    1999年，山东代表处实现市场格局均衡化，取得了骄人的业绩：销售目标比1998年增长50%，总销售额达93亿元，回款接近90%。2000年1月18日，毛生江被任命为公司执行副总裁。

    危难中，企业要看到光明和希望，要有必胜的信心和豪情，只有这样，才能“下定决心、不怕牺

    牲、排除万难、争取胜利”。这种必胜的精神，与其说是一种信念，不如说是一种狼性、一种不

    畏强敌的自信!

    “胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前

    线。商场如战场，却比战场更加残酷与艰苦，苦难的历程又抚育、成长了多少市场营销干部。

    没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。几年的时光一

    晃就过去了，华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服

    务，售后服务的成本也在降低。历史给了华为巨大的压力、危机，也给了华为难得的机遇。

    在公司的危机治理方面，任正非还强调：若当公司出现危机时，光靠一两百人是救不了公司

    的，必须全员上阵。“由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险

    的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂，托

    起的气场保佑了公司。”

    如果没有了奋斗的精神，没有了危机感，没有了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的工作原则，最大的敌人不是时代，不是对手，而是华为自己。

    在面临困境、危机四伏的紧要关头，企业一定要克服畏敌情绪，拥有必胜的信心，提高团队的

    凝聚力，这才是战略决策的关键。一个没有信心的企业是无法在竞争中取胜的，因此，在遇到

    问题时，企业管理者一定要正确、客观、公正地估量竞争对手的实力，切不可“长别人志气，灭

    自己威风”，更不能盲目自卑、不战而退，要用必胜的信念为成功杀出一条血路。

    不仅仅是企业管理，在短兵相接的战场上，团队凝聚力也几乎是将领们生命的喉咙，它直接关

    系到战争的胜败。回顾历史上那些著名的以少胜多、以弱胜强的战役，无一不闪烁着将领们智

    慧的火花和豪迈的战斗激情。斯巴达用300名勇士的鲜血创造了“温泉关战役”以少胜多的奇迹，虽然付出了全军覆没的惨重代价，却为希波战争赢得了宝贵的时间，使得希腊军队唱响了凯旋

    的赞歌。这样的奇迹，没有团队的支撑是无论如何也创造不出来的。

    团队的凝聚力就是有着这样的力量，它能够使处于逆境中的团队发挥出超常能量，从而反败为

    胜，也能够让企业在看似穷途末路的时候杀出重围，从而走进一片柳暗花明的新天地。

    “狼狈文化”创佳话

    有一个成语叫“狼狈为奸”，狼善奔袭，狈善计谋，狼依靠狈的头脑，狈依靠狼的体能，二者合

    力，干起坏事来无往不胜。所以，这个成语本意是个十足的贬义词。但是，任正非却给这个词

    赋予了新的解读，他所倡导的团队理念之一就是“狼狈文化”，他要求华为内部要形成“狼狈组

    合”，既要有富有进攻性的“狼”，又要有精于算计的“狈”，真正实现前线市场员工的“狼性”和后

    方支援员工的“狈性”之间的互补。关于这一点，《华为基本法》中规定：华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高

    素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出

    的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

    正是这种紧密团结、高度协作的团队理念，使得华为的团队在市场上独树一帜、实力强悍，他

    们从签合同到实际供货只需要短短4天时间，这种极高的效率不仅让竞争对手害怕，也让客户惊

    叹。

    任正非曾于中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上发言道：

    华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我是如何发现企业的

    优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一

    样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进

    攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家

    去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼

    狈组织计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。

    当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的

    干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就像骨头一样，没有出门就让人扔了。

    其实不仅理念上是如此，现实的情况也是如此。随着社会分工的日趋细化，每个人在某方面工

    作时间长了，对这块就会熟悉一些、精通一些。“你的后院，是他人的前厅”，这种现象非常普

    遍。因此，常常会有这样的情况——你不擅长的事情，或许你的同事很擅长；而你的同事不那

    么专业的事情，你或许就是专家。

    在这样的大前提下，完美的个人几乎可以忽略不计，但是由各方面“专家”汇聚而成的组织却可

    能组成完美的团队。一个人单兵作战做不到的事情，一个团队却很有可能轻而易举地完成。个

    人融入团队，团队凝聚众人，这样才会有更强的战斗力。

    作为华为的总裁，任正非自己就是很好的例子。他看重团队精神，不搞“个人英雄主义”，他喜

    欢融入华为这个大团队，而不喜欢别人把他看作高高在上的总裁。华为历年在培训新员工时都

    会提醒新人，见到老板不要刻意恭敬地叫“任总”，这会让他反感，只要像见到其他员工一样平

    和相待就好。正是因为有这种强烈的团队意识，有这种群体奋斗的“狼狈文化”，华为才有了今

    天的辉煌。

    联邦快递亚太区总裁陈嘉良在谈到团队合作精神时，提起了这样一个故事。曾经有一段时间，每一个长假期以前，那些高级经理都会早一点放假。陈嘉良和几个高级领导发现了这一问题，他们觉得丢下员工在公司单打独斗很不公平。因为在放假以前货物量特别多，员工们很努力去

    为公司的客户服务，但是管理者却在员工最需要帮助的时候丢下他们在公司独自奋斗，自己却

    去安享假日生活。为此，陈嘉良特意召开会议，和经理们商量此事，最后，他们通过了在长假

    期以前高级管理人员不得提早放假的决定，相反，高级管理人员应该到不同地方跟员工去碰

    面，鼓励他们，早上买早点给他们吃，让他们知道在前线工作不是单打独斗。陈嘉良说：“我们

    是一个团体，我们要用实际行动表示，我们会支持鼓励员工，这样，他们才会觉得开心，他们

    才会愿意去克服很多困难。”

    其实，实际的支持也是一种合作，而且是最有效的内部合作。

    合作不一定是对手与对手之间，上下级之间的相互关心也是一种合作。合作其实是一个泛概

    念，促成它的关键其实就是如何融成一个整体，有没有团队精神。具体说来，培养团队合作精

    神可以分成两方面。

    第一，树立团队意识。只有把自己融入团队中的人才能取得大的成功。要拥有团队意识，首先

    要摒弃“罗宾汉式独行侠”的思想，要和“狂妄”“自视清高”“刚愎自用”坚决作别，代之以“众人拾

    柴火焰高”“众志成城”“齐心协力”的团队意识。

    第二，努力适应对方。在人际交往中，必然会遇到与自己性格、志趣不合的人，或者说是自己

    讨厌的人。这个时候，你为了更好地合作就必须努力去适应对方。

    决策不都是对的，需要理解与宽容

    在我国加入世界贸易组织和国内日益高涨的反垄断的双重压力下，中国在20世纪90年代后期加

    快了电信改革的步伐。经过一系列调整，中国电信市场上形成了中国移动、中国联通、中国电

    信、中国吉通(以国际互联网的接入服务为主)、中国网通(以数据宽带网络业务为主)、中

    国卫星(以卫星通信业务为主)和中国铁通共同角逐的格局。电信市场的分拆带来了不稳定因

    素，各省的电信网络建设都停滞了下来，“组织调整”“企业内部建设”“分拆业务”成为各电信部

    门的关键词。因此在1999年，华为自创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了“寒

    意”。正如任正非所提醒的，从全球来看，2000年纳斯达克指数一年下跌56%，第一次互联网泡

    沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态，而包括朗讯

    和北电在内的巨头，都陷入亏损泥沼。在那年冬天，朗讯裁了一半以上的员工，北电裁了23的

    员工。

    以2000年4月纳斯达克股灾为导火索的全球电信产业的下滑波及了中国市场，在这一年，华为第

    一次增长停滞。与此同时，由于策略失准而错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶

    酪”，则是华为没有延续增长神话的主要内部原因。

    任正非曾说：“谁也不能保证任何一件事的决策都会是成功的。只有相互之间的理解与宽容，才

    会使我们的政策越来越合理。有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵懂地就走过来了，我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不要把我们

    压得太厉害了，我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但是事实上，我

    们走过了10年，每一次我们看见、预见的困难，和我们解决的措施都刚好和时代的发展同步、同拍，所以我们取得了成功，发展到了今天。错误不算什么，谁能不犯错误，没有人是一贯正

    确的，有错误的人经过改正以后还是可以提起来的，不要把人看成完人。目标才是重要的，大

    家不要有那么多自尊心，不要太看重面子。在华为犯错最多的是我，我也是在错误中站起来

    的。我没有头脑发热过，没有决策失误过？天知道。不过大家是为维护领导人的威信，给点面

    子罢了，我自己心知肚明。”

    任何人都不可能是全才，领导干部也不可能什么都懂、什么都会，但如果没有自己的专攻、特

    长，仅仅靠什么都是略知皮毛的“样样通”“万金油”，是难以立住脚的。生命之舟只有载满知

    识，才不会左右摇晃、翻沉搁浅。而学识也有阶段性、时效性，需要及时补充、更新，因此，要强化终身学习意识，既要知识化，又要专业化，做学习型干部。对所从事的工作钻进去、研

    究透；对所管理的领域，力争干得比一般人出色，做个“行家里手”，自然会“服众”。

    2000年，华为某队成员和同事们通过市场调研后，觉得开发视频产品的市场很大，于是就向直

    接上级提交了一份详细的项目报告，但没有被批复。原因是他的上级觉得，项目成功了固然

    好，自己也将成为第一功臣；可一旦项目失败，自己就很有可能受牵连，多年努力的结果也会

    随之而去。后来这位成员又先后几次提交了产品计划，都因其上级不敢承担责任而搁浅了。最

    后这位成员愤然离开华为，创立了自己的公司，而且还凭借着在华为没有得到认可的项目，让

    公司收获颇丰。当任正非知道此事后，果断辞退了该上级。

    作为一名高层领导，应该时刻进行自我反省，及时发现自己的过错并毫不掩饰地勇敢承认，并

    设法努力改正。领导者，应该坚持绩效精神，敢于面对结果，这是卓有成效的管理者的基本素

    质。领导者，应该时刻提醒自己，明确自己的责任，并为自己的过失承担责任。责任代表着一

    个人的品质和态度，领导者敢于承认自己的过失，既是对自身的反省，也是对员工提高责任意

    识的暗示。

    成为成功领导者的关键在于替下属承担相应的责任，这是领导者能成为领导者的重要前提。作

    为领导者，你当然要授权你的下属去做那些具体的事情，怎样去做是完全由他们自己决定的，但最后负责的只能是你，不管你的下属工作得好还是坏，这全由你承担，这就是作为一个领导

    者的义务和责任。领导者既然负全部的责任，那他们犯错就应该及时纠正，勇敢承认错误。有

    错及时改正，维护内部团结，这才是明智之举。

    第二章

    高绩效来自严考核

    您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学

    士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人所接受。希望

    您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。

    年轻并不是弱项

    1996年，华为公司员工发展到3100多人，但全公司员工的平均年龄才26岁，其中已经有60%取

    得了硕士、博士或高级工程师的学位和头衔，许多人已经掌握先进技术并从事电信研究工作达5

    年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着华为的快速发展。可见，随着公

    司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。华为某一员工曾对任正非提出一个

    问题：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大的优势和

    劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”因此，任

    正非认为，年轻有优势也有劣势，但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理，就会涌现出一

    批有才干的年轻人。

    在华为，不但有工作7天就被提升为工程师的新人，还有19岁的高级工程师。即使那些较大的科

    研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。曾经有个年仅25岁的大学毕业生来领导500多

    人的中央研究部的事例。对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，找来提醒

    一下就改了。正是这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格，放开手脚大胆任用的用人

    理念，使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围，给每一个员工都提供了很大的发展空

    间和成长机会。任正非曾在《上海研讨会致谢词》中对年轻人进行了鼓励：

    年轻缺少经验和全局的规划能力，但年轻是我们今后发展的巨大优势，未来的10年便是发挥这

    个潜在实力的舞台。只要我们能坚持虚心地学习，我们就能在年轻的平台上，不断进步，产品

    也能不断发展、延伸。CC08像一株常青树一样，不断地长出技术的新芽。对于外国产品，我

    们现在还争不赢它们，但明天就会强有力。今天，在网上有些方面还没有达到的要求，明天我

    们会逐步完善的，以满足日益发展的需要。

    在企业管理中，很多企业家认为年轻人做事浮躁、不可靠、过于急功近利，于是把年龄作为起

    用人才的一项重要标准，以此来降低用人风险。而事实上，年轻人也有很多长者不具备的优点

    和特长：他们年轻有朝气、想法新奇独特、接受新鲜事物能力强；他们敢作敢为、敢打敢拼，且头脑单纯，不工于心计，也不受那么多条条框框的约束，因此很有可能干出一番大事业。

    美国一家研究机构曾经对职场中青年员工和中年员工身上促成事情成功的一些因素做了一项调

    查，得出以下结论：

    第一，在诚实度方面，年龄大一些的员工整体要高于年龄小一些的员工，这也意味着年龄大一

    些的员工更容易得到老板的信赖。

    第二，在做事的态度上面，年龄大一些的员工总体来说更加谨慎、细心，而不像年轻员工那样

    可能会因为冲动冒险而为公司带来可怕的后果。

    第三，年龄大的员工得到的合群度评价也很高，表明他们更乐意和其他员工发展良好关系。不

    可否认，好的工作氛围对一个组织的和谐运转至关重要。这种对社交的强调同样反映在大龄员

    工认为保持互相联系很重要上。而众所周知，在当今商界，建立和保持有益的联系是很有必要

    的。

    第四，在选择工作时优先考虑的事项方面，年龄大的员工比年轻员工显示出了更强的稳定性和

    忠诚度。他们不仅对钱的关注较少，而且对工作的期待现实得多，因此不容易因日常工作缺乏

    活力和挑战而灰心丧气。所有这些，加上他们对长期稳定的工作感兴趣，意味着年龄大的员工

    更效忠于自己已有的工作，而不大可能为了追求新的刺激而跳槽。或许正是年龄大的员工对自

    己工作的这种忠诚，在证明他们是更好的雇员方面最有说服力。

    第五，在对新生事物的接受能力和创新能力上，年轻员工要明显优于年龄大的员工。他们更加

    富有创造性，对于时代的发展更加敏感，虽然可能会因为经验的不足犯一些错误，但仍然是企

    业创新、紧跟时代不可缺少的重要力量。

    综合这次调查研究亦可以得出这样的结论：年轻是弱项，也是强项。年轻人只要清醒地认识到

    自身的不足，努力吸收学习前辈的经验，充分发挥自己的长处，仍然能够成为企业的顶梁柱。

    一切凭实际才干定位

    一个国家要想立足于世界之林，就必须了解世界，向他国学习，取长补短。历史证明，夜郎自

    大、闭关自守的国家只会裹足不前，离现代化越来越远。同样，一个企业要想走向国际化，就

    应该有国际化的眼光，就必须充分向其他先进国家学习。

    任正非曾经拿华为和西门子等国际大公司做比较，他说，华为有优秀的运营商，比西门子的运

    营商还多，但是为何华为的销售额仍远远比不上西门子呢？原因就是西门子的产品具有很好的

    继承性。很多运营商，尤其是固网的运营商始终面临着来自资本市场的压力，必须降低资本开

    支。对运营商来说，产品的购买成本包括资本支出和运营支出两个部分，资本支出含硬件、软

    件和服务，主要指一次性的费用，运营支出则主要是指后期运作费用。华为不能只是着眼于控

    制和降低硬件产品的价格，同时也需要降低整体解决方案的价格，包括软件、服务以及其他的

    相关支出。因此，华为要在国际上树立自己的品牌，就必须拥有可继承性、可扩充性的产品，也就是说，所有产品都要严格按照一定的规范开发，运营商购买后只需要进行升级就可以了，不用将整套设备全部替换。

    一开始就立志走向世界的华为公司，打破了“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的阶级对

    立观念，学习先进技术，不问主义与立场。为此，任正非经常参观考察美国、日本等先进国家

    的著名公司，如IBM等。在他看来，华为要学习日本人民的勤劳精神、德国人民的敬业精神、美国人民的创新精神。正是基于这样的考虑，华为要求对员工进行严格的培训，提高员工的素

    质和专业水平。员工只有经过了严格的培训，才能冷静和果断地处理突发事件。

    任正非曾在《给新员工的一封信》中说道：

    对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别

    人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好

    算，就需要较长时间，也许到那时，您的工作成果已没有什么意义了。

    实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再

    实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。

    有一句名言，没有记录的公司，迟早是要垮掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司不会有什

    么前途，个人不也是如此吗？实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工

    人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地

    位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人所接受。希望您接受命运的挑战，不屈

    不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。

    从任正非的信中，我们可以明显地感到，华为不是以学历、资历定待遇和报酬的，而是以能力

    和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的，华为希望每个人都要有实干精

    神。而从大量的实际案例中我们可以看到，“不唯学历”是华为长期坚持的一条用人标准。在任

    正非看来，聘用一个高学历而低能力的人，就是对企业资源的一种奢侈性浪费。索尼创始人盛

    田昭夫曾经写过一本名为《让学历见鬼去吧》的书，他在书中说：“我想把索尼公司所有的人事

    档案烧毁，以便在公司杜绝任何学历上的歧视。”一个企业或许会看重学历、资历、地位，但

    是，并不会因为一个员工学历牛、资历老、地位高，就把他白白“供”起来。对企业来说，唯一

    想看的只有结果，你实际能做到什么，你的才干能为企业创造多少实际的价值，这才是最重要

    的，与这相比，学历、资历、地位通通都要靠边站。任正非制定这一要求，也是从此得出的结

    论。

    杨玉岗，在华为工作了很多年，他后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道，“在1997年的毕业典

    礼上，清华的王大中校长告诫各位学子：‘虽然你们取得了博士学位，但是你们今后学习的道路

    还很长，学习，学习，再学习，应该伴随你们的一生，这样，你们才能不断进步。’带着校长的

    嘱托，牢记清华‘自强不息，厚德载物’的校训，我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断

    学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”杨玉岗的亲身经历证明：从实践中来

    到实践中去，培养实干精神是华为人成才的必经之路。

    华为大力提倡全员学习、终身学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学习当作

    提升企业价值和职工自身价值的重要途径。

    从基层选拔人才

    2013年3月，一篇关于中国航母官兵选拔标准的文章在网上流传开来。文中有这样一段话：“在

    海军党委的直接领导下，成立了专门机构，经反复研究，确定了选人的杠杠——要‘有理想、有

    追求’，选‘特别想干、特别能干’的人加入接舰部队!要‘有能力、有潜力’，为航母事业选好‘中

    坚力量’和‘种子人才’!要‘高起点、高标准’，全海军遴选，大范围考核，优中选优，选出精兵

    强将……”

    这段文字对任正非触动很大。任正非事后感慨道：“中国航母选的人都是‘疯子’，不是‘疯子’不

    要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油

    培养的经验全没用了。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，选拔优秀

    人才上战场。”什么样的标准算得上任正非心目中能上战场的优秀人才呢？战国时期著名思想家

    韩非子说过：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”这些人都来自基层，自然比

    上层人员更精通战场的形势，更能体会百姓的疾苦，这些人制定出来的方针政策自然更容易生

    效。所以，华为的干部也要从基层选拔，从成功的实践中选拔。这一点在任正非的讲话中可得

    到印证：

    坚持最简单最有效的管理，是及时、准确、优质、低成本交付的基础。不要把工作复杂化，不

    要强调多难来选拔干部，要强调做好事来识别干部。我们要坚持从成功的实践中选拔干部。猛

    将必发于卒伍，宰相必取于州郡，这不是唯一的选拔方式，但是重要的形式，我们不要教条

    化、僵化。

    在选干部这件事情上，任正非表现得非常慎重。干部选对了，就能起到四两拨千斤的作用，以

    一己之力，呼唤千百军马向前奋进，为公司抢得大量粮食；没选对，既对公司时间与金钱成本

    造成极大的浪费，也给公司员工战斗士气的培养和正派作风的形成带来极为不利的影响。选拔

    机制不健全，好干部就选不出来。任正非强调：“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机

    制，使我们的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不衰。”

    第一，好干部从实践中来，所以公司要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。公司鼓励这

    些儿女到艰苦地区、艰苦岗位上去工作，为的就是要让他们长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永

    远坚持艰苦朴素的工作作风，在艰苦的环境下自觉地进行自我激励、促成自我进步。公司希望

    选出来的这些好苗子能在不同的岗位、不同的地点加速成长，以便于日后能胸有成竹地接受公

    司的选择。吃苦锻炼不一定非得去上甘岭，精神在上甘岭就行了，锻炼的目的是促进艰苦奋斗

    的儿女们形成干部的使命感与责任感。在锻炼的过程中，公司组织要对他们给予应有的关怀，要遵照坚持“不让雷锋吃亏”的价值导向，促进一代又一代的新人成长。那些有成功实践经验并

    无私奋斗的员工就是好苗子，干部选拔要优先考虑他们。

    第二，选拔干部要注重人的大节，敢于奋斗、愿意吃苦的人先上，那些小富则安的永远都不要

    上。关于这方面任正非曾说：“公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他

    没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人

    叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为

    什么要用他？”

    第三，当干部的人必须有“实事求是”的精神，唯唯诺诺、明哲保身的人一定要从干部队伍中清

    除出去。任正非建议：“我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员

    工，在行使弹劾，否决中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗

    位。”干部在公司范围内起着一种导向作用，是企业文化导向的旗帜。因此，干部要坚持实事求

    是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公

    司及上级的不是。“不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。那种工作方法粗暴，是缺

    少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。”

    优秀的干部前期靠选，后期靠养。华为坚持使用权与管理权相分离的干部管理制度，以保证建

    议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权与弹劾权三权分立的制衡制度得以实施，其中否

    定、弹劾并不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，又不会脱离制度的轨道，让干部

    养成“严格要求自己，聚焦本职工作”的习惯。在实际监管方面，任正非也提到要注意把

    握“度”的问题：“我们担负监管任务的干部，不可太激进，宁可你们右一些，凡事打个七折，也

    不要做矫枉过正的事情，以免留下后遗症，这样才能保持队伍的健康稳定。”

    考核能力定去留

    成功进入企业之后，便是人与岗位的磨合期。并不是每个人都能一次性进入自己心仪的岗位工

    作，即使成功进入了心仪的岗位，也不一定就能在岗位上表现得非常出色。因此，很多公司对

    于员工的入职都采取分配的制度。这个时候，员工应该对公司的安排予以服从。

    任正非曾在华为内部讲话中提到过：“爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续一

    行的条件是要经受岗位考核的筛选。”每个公司都有自己的上岗标准，作为一个在企业工作的员

    工，对于企业的上岗标准必须予以认同，这是对企业文化认同的第一步。

    绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，华为因此出台了绩效管理与绩效考核的程

    序，其具体内容为：

    ①制定绩效目标

    ↓

    ②建立工作期望

    ↓

    ③建立目标任务

    ↓

    ④绩效形成过程

    ↓

    ⑤绩效考核

    ↓

    ⑥绩效面谈

    ↓

    ⑦制定绩效改进计划

    注：在步骤⑦“制定绩效改进计划”中，根据改进的幅度大小，按需回到步骤①-④

    前文提到过，任正非“惜才”，因此，只要你的能力足够出众，能够发光，就一定可以在华为找

    到合适的位置，然后大放光彩。如何成才，这就需要自己的磨合了。如何在岗位中做到优秀，是每个华为员工需要思考的问题。公司本身鼓励员工自主学习，鼓励向优秀的员工学习，鼓励

    在实践中一边做一边学习，实在不行还可以交学费到华为大学有偿学习。总而言之，华为希望

    自己的员工个个优秀，能够在自己的岗位上独当一面。因此，与岗位磨合，不断提升自己，便

    成为认同岗位之后的第二件大事了。

    关于在服从中上岗的问题，任正非还说过一段话：“新员工管老员工，老员工可能不服气，不服

    气是短暂的，时间长了，也得服气。合理调整组织结构，合理调整组织层次。如果说我资格很

    老，怎么办？那就努力学习，只有努力学习这一条道路。将来市场部考核上岗这种行为会越来

    越普及，包括秘书系统内部也要实行。一个非常好的秘书，一考试连打字都不合格，就不可能

    是一个好秘书，肯定得扣分。”由此可见，这种服从上岗的制度，并不仅仅针对进入华为的新

    人，也包括在华为长做的老员工。所有人一视同仁，根据能力考核定去留。

    华为《绩效管理与绩效考核制度》中规定：

    在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：

    1.肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

    2.讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效

    改善点，并将其列入下年度(或考核周期)的绩效改进目标；

    3.在员工与主管互动的过程中，确定下年度(或考核周期)的各项工作目标和目标任务指导

    书；

    4.如有必要，可修订年度(或考核周期)的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后

    方可。

    考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。

    人力资源部在对各部门考核结果进行调整后(如需要)，呈报总经理核准，并按核准后的考核

    结果执行。

    考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和

    主管只能保留复印件。

    任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源

    部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再

    次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

    对于考核不合格的员工，华为是给予一定改正机会的。可能会交由人力资源重新分配职务，或

    者降低薪资标准等，这些措施的目的都不在于惩罚，而是督促员工能提高自己的能力，在后面

    的工作中迎头赶上。

    这并不是“能做就做，不想做就不做”的小事。华为的企业文化中融贯着“奋斗、努力”等关键

    词。华为的考核指标就是工作业绩与工作能力，这些都是可以通过奋斗与努力达成的。长期考

    核不达标的员工可以归为不上进的员工，他们也许会被华为辞退。这并不残忍，这只能说明他

    们对企业文化不认同，而连最起码的要求都达不到的员工，华为是不喜欢的，华为也没有义务

    继续与他们合作。

    企业的减员增效

    众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问

    题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题，1998年，经过1997年前后大规模

    扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导

    致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工

    资将无法维持，减员增效势在必行。

    企业减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐

    年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。

    企业减员增效有两种主要形式，一是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部

    分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流、转岗就

    业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工

    向非工业转移。

    在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，任正非深深感到与世界先进的管理体系相

    比，华为还有很大的差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改

    进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但

    可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。对这种情况有些主

    管只比多少，不比进步，打击了员工不断改进的积极性。针对这种现象，任正非曾做出训示：

    在去年的一年时间里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，可

    以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯

    错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在

    工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。

    我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效

    运行呢？我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处

    理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理，例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部越少

    越好，当然不能少到一个人也没有。因此我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派到直接产

    生增值的岗位上去。机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织

    得分挂钩。这也是客户导向，内部客户也是客户。

    华为采取如下方式改进绩效。

    首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题。

    其次，针对存在的问题，制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培

    训等。

    最后，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改

    进提供知识、技能等方面的帮助。

    华为的市场部机关曾经被任正非盖上了“无能的机关干部”的标签，因为其办事效率低下，且过

    于依赖他人服务，掌握不了程序化、系统化的工作方法。任正非认为，对事负责和对人负责是

    两个不同的概念。在华为的发展过程中始终存在一批干部，习惯于事事向上级请示，也就是任

    正非所说的“对人负责”。对人负责的态度造成了华为的机关部门一定程度上人事臃肿，办事效

    率低下。对此任正非强调，要建立以流程型和时效型为主导的体系，即对于已经有规定或者成

    为惯例的东西，不必请示，直接通过。

    针对市场部机关，任正非规定“从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数

    据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好

    的分，让他们吃一点儿亏，否则他们不会明白这个道理，不会服务于你们，使你们作战有力”。

    任正非所提倡的减员增效，可能地发挥出了每一名员工的能力，以最少的人力收获最让人满意

    的结果。对于企业来说，是否应采取“减员增效”的措施还应根据企业自身的具体情况和所处的

    环境来决定，因为减员有时未必能增效，还需要企业承担一定的风险后果。

    举例来说，减员后企业可能要面对这些风险。

    1.关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险

    许多企业在裁员时把注意力集中在人工成本上，对员工能为企业创造的价值视而不见，没能像

    评估机器、房产、专利等财务资产一样评估员工的价值，结果裁员中丧失了一些对企业的发展

    富有价值的人才。尤其是结构性裁员中，企业的一些部门甚至整个事业部会因业务调整而被砍

    掉，大量优秀员工往往随之被解雇，他们所掌握的企业生产管理技术、客户关系、商业秘密随

    之流失。当企业渡过一时的困难，回头需要扩充人员时，却发现那些具有潜力的员工已为他人

    所用，削弱了本企业的核心竞争力。

    2.实施操作与内部公平风险

    在裁员目标人员确定、员工总量变化、裁员过程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施操作

    的各个环节和技术上都存在一定风险。如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序以及操作上

    不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁员工的争辩、反

    对和联手抵抗，而且最坏的情况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉，对企业不信任而士气低

    迷。有研究资料显示，如果裁员使部门规模缩减一半或23，或使留任员工的工作负荷增加到以

    前的两三倍时，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等消极反应。

    3.要素资源匹配度低，投入与产出不统一风险

    企业绩效的提升乃是投入与产出的统一，裁员只有在企业经营绩效的稳定或增长时才有意义。

    在减少人力资源投入的前提下，改进或提高企业绩效的根本路径，得依靠提高人、财、物、技

    术、信息等要素资源的集合优度，依靠从资源投入到成果产出的转化效率提高。实践中，有不

    少管理者容易把注意力放在节省人力成本或人力资源使用上，不去花气力相应提高要素资源的

    匹配优度和资源到成果的转化效率，结果往往陷入裁员先行(或单行)，投入与产出不统一，减员难以增效的系统风险之中。

    4.企业“软”实力受损风险

    许多企业的裁员行为着眼于企业财务资产、资源、技术效率、利润率等硬实力的提升，到头来

    却往往由于损伤其形象、口碑、品牌、影响力、文化、传统、行为规范、心理契约等“软”实力

    而无助其核心竞争力的增强。企业裁员时，应认真把握企业自身一贯奉行的价值观念、管理方

    式、行事风格、企业文化等软实力。企业降低软实力的损失并不亚于硬实力降低的损失，而且

    是长时间难以弥补的。

    裁员举措在一定环境、条件和时间下，确实能给企业有针对性地摆脱困境带来积极效用，但同

    时也给企业留下一些隐患。随着时间的推移，当企业的经营环境和业务情况发生变化，当运营

    状况超越裁员的原有前提和边界时，它对企业的积极作用就开始降低、扭曲，甚至走向反面。

    因此，裁员策略往往潜藏着短期脱困与长期发展相冲突的风险。这就告诫我们，裁员无论何种

    原因都应当始终基于企业的竞争环境、发展战略、产品和服务市场的发展变化需要。

    第三章

    高绩效来自有价值的创新

    那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是幼稚病的表现。公司大力倡导创新，创新的目

    的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品

    研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新。

    共享资源地创新

    《华为基本法》第二十一条提出：我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点

    突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选

    择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项

    目，避免分散有限的力量及资金。

    我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基

    本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领

    域。

    对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的

    创意转化为顾客需要的产品。

    任正非是一个不自私的人。华为的发展如此迅猛，与他的不自私关系极大。正因这种大智慧，华为得以吸引众多优秀人才，为他们提供优异的学习与工作条件，并在收入方面大力倾斜于有

    突出贡献的人员，从而令华为的创新能力有了基本的保证，市场开发有了重要的人才基础。关

    于企业创新，任正非曾提出自己的看法：

    华为公司拥有的资源，你至少要利用到70%以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积

    木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。一些人不共享资源地创新，导

    致我们很多产品进行了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。有些项

    目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，这不是创新，而是消耗、浪费公司的宝

    贵资源。

    一个大公司，最能体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装

    进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优

    化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。

    在华为公司内部，很多技术的研发平台都是一样的，如果各项技术的研发过程没有充分沟通， 没有做到资源共享，就很容易造成资源浪费。因此，任正非要求华为尽快建立起功能强大的资

    料共享平台，及时保存各种研发资料，更新各种信息。企业创新是企业管理的一项重要内容，是管理者的必备技能要求。任正非认为，企业发展是作为一个整体，所有员工奋斗的共同目的

    都是推动企业成长。有共同奋斗目标，共享研究成果，避免无谓的时间、资源浪费是自然而然

    的事。

    除了共享发展成果，任正非还很重视员工们对于发展思维的共享。《华为基本法》的推出过

    程，其实就是任正非将自己的经营理念和价值观传递给华为管理层的过程。正是这种共享精

    神，共同提高的精神，才令华为能够与时俱进，共创辉煌。为了提高管理人员的综合能力，开

    阔他们的视野，任正非曾经请大学教授给华为总监级以上人员授课。其中从北京大学哲学系和

    中国科学院聘请的8位教授的授课内容既有传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方

    式”“老庄的智慧”等，也有“新教伦理与资本主义精神”“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非

    希望借此开阔高层的视野，重塑其思维模式，为管理变革的深入打下思想基础。

    在创新方面，华为有很多做法是非常有效的。任正非信奉的是实用主义，国外的好东西统统拿

    来，他就是模仿、学习，在这个基础上创新。这种模式对于他去追赶和超越别人是一种最好的

    方式。模仿也是学习，对于学习者或企业来说，模仿是避免企业多走路、走弯路的捷径。没有

    模仿就没有创新，不懂模仿就不懂创新。从某种角度可以说创新就是一定程度的模仿。对于企

    业来说，模仿相对安全一些，因为模仿是顺着别人成功的路走的，遭遇阻力与失败的风险较

    小。创新这个词说起来简单，但是实际操作起来却需要付出极大的代价，如承担巨大的科研经

    费和有可能失败的危险；模仿则可以让企业站得更稳、走得更快。公司大力倡导创新，创新的

    目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。

    其实，很多国内汽车企业都是从模仿别人的车型开始起步的，虽然一路上磕磕绊绊，甚至有不

    少的官司和知识产权方面的纠纷，但随着销量的增大，我们欣喜地看到这些民族品牌开始逐渐

    变强大了，而且逐渐加大在汽车产业研究和开发方面的投入，开始有一些自己的专利技术。

    我国企业发展慢了别人不止半拍，现在全国都在讲企业转型，但是在创新和发展之间的确存在

    一个巨大的断层，这个断层需要模仿来衔接。尤其是在企业资本及技术积累的初级阶段，学

    习“山寨”精神以模仿起步，发挥草根企业敢想敢做的创新精神，准确把握消费者需求，采取

    准、快、狠的市场策略迅速突围，站在巨人的肩膀上进行超越，从而进一步走上自主品牌之

    路，这是从中国制造走向中国创造的一条相对可靠的路。

    拒绝盲目创新

    华罗庚曾说过‘神奇化易是坦途，易化神奇不足提’。公司有些员工，交给他一件事，他能干出

    十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现，这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今

    年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开

    各项管理变革，情况错综复杂，我们步履艰难，任重而道远。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上看做得很正确，其实效率是很低的。

    IT业的飞速发展吹出了许多泡沫，在泡沫破灭之际，华为也走进了冬天。这一契机不仅让任正

    非写出了经典的《华为的冬天》，也让任正非长舒了一口气：“华为在IT泡沫破灭后侥幸活下

    来，其实是我们当时的落后救了我们，落后让我们没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在

    西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，我

    们再落后就死无葬身之地。信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂

    商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。”

    为此，直到目前，华为都强调要在既有成果的基础上改进创新。据不完全统计，早在2004年前

    后，华为的研发人员已经达到25000名，研发资金高达七八十亿，占销售收入的10%以上。前18

    年里，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行了一

    些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进

    步。任正非还补充道：“小改进如果不围绕提高核心竞争力这个大目标来做，我们做的也是无益

    的工作，如果我们的这个创新不跟随大目标，就会有很大的盲目性。”

    当然，任正非是坚持创新的。在技术上的创新、在管理思维上的创新、在管理手段上的创新、在营销策略上的创新始终是华为人孜孜以求的工作目标。

    在技术创新方面，华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当

    代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。每年投入销售额10%的资金用

    于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构

    和重点实验室建立了长期广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙

    伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨

    头行列；在移动智能网、STP、移动关口局、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。实际上，如果没有任正非在企业草创阶段以破釜沉舟的勇气借高利贷进行研发，恐怕华为难以有今天的

    成就。

    正如任正非所说，“创新是华为发展的不竭动力”。而执着进行研发投入的结果就是，2009年1月

    27日，世界知识产权组织(WIPO)在其网站上公布2008年全球专利申请情况时表示：“第一

    次，一家中国公司在2008年名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首。”

    抢占市场先机是非常必要的，这关乎一个企业未来的生存与发展道路，因此所有的企业都在尽

    自己最大的力量进行技术改进。不过，华为在这方面并不是一味追求“高精尖”，对于超高的“顶

    尖”技术，华为从来不触碰，因为这部分技术根本无法转化成生产力，变现成现有的资金。它们

    或许能够推动科学的发展，但这不是一个企业应该做的事情，应该交给科学家去完成。为了避

    免类似现象的发生，任正非还特意警告华为研究项目部的研发人员：“卖不出去的研发成果就是

    奢侈性浪费，研发成果不能转化为商品，那就是失败!”

    “适度领先，创新务实”的观点也得到了诸多华为内部人士的共鸣。华为副总裁、首席法务官宋

    柳平说：“创新也不能走向极端，研发和技术要紧密围绕如何帮助客户成功，要坚持商业和客户

    需求导向。不能任由技术创新脱离市场好的缰绳狂奔。”

    新思想大多来自客户，许多革新性的公司都是从客户那里得到关于产品的最好主意的。向客户

    开放，倾听客户的意见，企业可以采取以下几种方法。

    1.调查客户满意度指数

    调查客户的满意度，分析调查结果，能够帮助管理人员了解客户的满意或不满意程度有多高。

    因为指数是定量的，可以把它当作一种有用的工具，把不同时期、不同地点和不同业务单位的

    结果进行比较。

    2.反馈

    为了能够更早地发现错误和更快地解决它们，企业必须建立有效的渠道接受客户的评论、抱怨

    和提问。当客户感到意见被重视，自然会产生参与经营的感觉，无形中提高了忠诚度。

    3.市场调查

    了解客户为什么离去，是一件至关重要的事情。向离开的客户展开调查，可以实现两个重要目

    的：一是切实发现企业在产品或服务中的哪些问题导致了客户的背离；二是最后尝试挽留客

    户。一家公司发现，仅仅是与离开的客户联系，仔细地倾听他们的意见，就足以让他们中13的

    人回心转意。

    4.一线员工培训

    企业必须对那些直接接触客户的员工进行培训，告诉他们怎样更好地倾听，并学会在客户感受

    糟糕时迅速采取补救措施。企业还必须建立专门流程，让员工得以记录必要的资讯，然后传播

    给企业内的其他人员。

    5.战略活动

    有些公司走得更远，致力于将客户带进企业经营的每个层面。例如，美国西南航空公司邀请飞

    行常客帮助自己进行空姐的初选。

    企业生产的最终目的是满足消费者的需求，继而获取利益，更多地倾听顾客的声音，从顾客那

    里寻找灵感，可以有效地帮助企业进行创新，占领市场。

    能卖出去的创新才有价值

    技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？互联网及芯片的巨大进步，促进了人们

    思维的进步，使人大脑的等效当量成千倍地增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有

    4000亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，会大大超越人类的

    真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因

    此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的

    瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分

    析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完

    全认识与认可，以致没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞

    争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐

    碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行，华为的观点是，在产品

    技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。

    当然，在技术创新方面，华为也曾经吃过大亏。华为研发人员曾经片面追求技术进步，导致技

    术研发严重脱离市场。结果设计生产出来的产品有的需要花大力气维修，而维修成本远高于重

    新生产的成本；有的由于买不到合适的配件，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的

    废品。

    在这种情况下，任正非发表讲话端正了企业研发人员的创新态度，并召开了一场由全体员工参

    加的“反幼稚”运动大会。在会上他再三强调，企业的创新必须始终以市场为导向。技术并非越

    先进越好，其先进性必须以市场为导向，以消费者为目标。否则，会导致产品的技术“过剩”，在市场上未必会获得最佳的经济效益。在会议结束前，任正非将所有作废的板材全部发放给了

    那些片面追求技术进步的研发人员，要求他们摆在自家的客厅里，时刻提醒自己，因为研发、 设计的幼稚，导致公司遭受了多么大的损失。以下是任正非原文讲话：

    什么是创新？一个是面对全人类来说的，一个是具体面对我们公司来说的。如果人类给你发奖

    金，你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的，所以你要面对公司的核心竞争力进

    行提升，才能给你评价!有人可能不太接受我的观点，说我在做着完全的创造发明，和凡·高的

    画是一样的，也可能死了多少年之后，一张纸可以卖到2000多万美金，如果你留下遗嘱的话，我们会忠实地将这笔钱转给你的受益人。但我们毕竟是企业，凡·高当时不被社会所接受是受历

    史的局限和传播产生的影响。而在现实社会中，被埋没的很少，因为我们处在一个信息社会，信息传播速度很快，你只要有真实想法，人们一定会认识你。所以对创新，具体到我们公司，现阶段就是这样定义的。华为还会长期处于技术实用性研发阶段，大家说我们做了波分复用系

    统，但我们对光器件有多少了解？和贝尔实验室差了十万八千里，在未来的10年内，我们对光

    器件和光原理的研究还赶不上贝尔实验室，只有超过它，才叫作对人类的创新。当前，我们的

    创新是有局限性的，就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解，我做出的东西，明明是最

    新的爆出冷门的东西，他做出来的大众化的东西，却给他要评出一个创新奖。技术人员不要对

    技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，能卖出去的技术才有价值。

    在此基础上，华为曾制定一条硬性规定：为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏

    感，每年研发部门必须安排5%的研发人员转做市场。同时有一定比例的市场人员转做研发。久

    而久之，华为逐渐形成了一种以市场需求为导向的实用文化。事实上，华为大多数获得市场成

    功的产品，并不是凭借技术的先进性，而是依靠其受市场欢迎的实用性。

    “技术市场化，市场技术化”是指技术的创新要适应市场的变化。随着时间的推移，技术更新越

    来越快，对技术公司来说，贴近市场进行研发是必需的，但问题是技术进步得如此之快，以致

    市场化被远远落在后面。如果一个技术不能转化成产品，也就只能是研发人员自娱自乐了；而

    且即使转化成产品，也未必会被广泛使用，因为更新产品是需要很高的成本的，因此西方国家

    普遍还是使用不那么先进的设备。

    2000年，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产就是技术先进而市场尚未成

    熟，导致成本过高、市场竞争力下降的一个典型例子。铱星系统使用的是20世纪90年代初期发

    展起来的新技术，铱星公司还因此获得了1998年度《大众科学》杂志年度100项最佳科技成果奖

    中的电子技术奖。相对于当时普遍流行的移动电话技术，该系统在技术上存在着手机过重、信

    号不稳定等问题。而为了开发维护这一技术，铱星公司投入了50多亿美元，花费了每月4000万

    美元的财务费用。高成本的技术导致铱星手机价格高昂，得不到用户的支持，铱星公司空有超

    前的技术，却吸引不到消费者，最终只能面对破产的结局。

    在企业实际的经营发展中，最好的技术、最好的研发固然是其核心竞争力的表现，但缺乏市场

    营销的产品很难转化为市场需求，产品投放市场后如果得不到消费者的认同，造成滞销的情

    况，导致巨额的研发和生产资金难以收回，势必会在很大程度上使企业遭受损失，甚至影响企

    业的品牌形象以及长远发展。因此建议企业在进行技术创新研发的同时，注意以下事项。

    1.切忌盲目追求技术领先

    即使在新产品开发至关重要的高科技行业，技术领先策略也未必是取得商业成功的唯一要素。

    相反，企业应该考虑的是如何最经济地确定、获取并整合某项技术，缩短产品开发周期、降低

    成本以及提高可靠性和安全性。

    2.在成熟领域投入太大精力进行开发没有太大意义

    一些企业经常会花费时间和精力用于维持过去曾经为本企业带来竞争力的基础性旧技术。事实

    上，竞争对手大多已经拥有了这些技术，或者可以很容易从市场上获得该技术，这样，保持该

    项技术的领先地位实际上已经没有意义了。

    3.企业应按“因厂制宜，扬长避短”的原则选择合适的技术和设备

    我国自20世纪80年代以来的一些技术改造和引进设备的现象表明，我国有相当数量的企业在一

    定程度上存在着赶超情结，即只要资源条件允许，便倾向于采用最先进的技术和设备，意在“缩

    短同国际先进水平的差距”。但事实上，这样取得成功的企业并不多。企业想要成功，就要结合

    自身情况吸收引进的设备和技术。

    很多企业会存在这样的认识误区：技术、设备越先进越好，生产出来的东西越领先越好，却不

    知这种误解很可能会使企业陷入泥沼无法自拔。创新要以市场需求为依托，技术和设备要为生

    产现状服务，脚踏实地才是企业创新最稳妥的选择。

    第四章

    坚持进行自我批判

    自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的，因为当考核结果出来的时候，需要的不是评

    价，而是反思，而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的精神。

    自我批判提升核心竞争力

    任正非要求每个干部都要多做自我批判，不断找自身问题和部门差距，不断总结和改进工作，为公司多做贡献，并按照公司干部选拔原则来培养选拔后备干部。

    为什么任正非这样强调干部的自我批判能力？

    这是因为一个优秀的管理者其真正的优秀能力是接受新事物、新观念，去除旧观念、旧的思维

    模式和过时的心智模式的能力。这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除

    自身不符合公司价值导向的价值观，真诚地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向

    重塑自我。

    自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的自制力和内在控制力。通过理智地

    进行自我剖析，重新审视自己的价值观和心智模式。自我批判的过程就是一个思想上与观念上

    去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。

    领导干部的思维能力、决策能力等在很大程度上影响着一个企业的发展走向，甚至关乎企业的

    生死存亡，因此华为的领导干部能否及时对自己的工作进行总结、改善，对于华为来说至关重

    要。华为日益发展壮大，要处理的问题比之从前要复杂许多，在这样的环境下，任正非提出了

    领导干部尤其要坚持自我批判的号召，以期为华为今后的发展摆正方向，他强调：

    我们批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标

    是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批

    评，因为相互批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。只有认真

    地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。在职在位的干部要奋斗不息、进取不

    止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，这些都要求干部要坚持进行自我批判。

    高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司

    内部斗争真激烈，他们说起问题来很尖锐，但是说完，他们握着手打仗去了。我希望这种精神

    一直能延续下去，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细

    雨。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，我希望各级干部在组织自我批判的

    民主生活会上，千万要把握尺度。要细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风

    细雨式最好。我相信只要我们持续下去，就会比那种暴风急雨式的革命更有效果。

    深度解读这段话我们不难发现，在华为，思想品德、自我批判能力、领导能力是一个华为优秀

    员工的三要素。所谓思想品德是指一个员工最基本的素养，体现在对于企业的忠诚度和是否符

    合一定的道德规范等；领导能力是一个人带领和协调下属员工工作的能力。以上两种能力的不

    断完善是通过自我批判的能力得以实现的，因此自我批判能力是构成一个优秀员工的素质的核

    心。自我批判的精神体现的是一个企业务实、向上和不断完善自我的精神，同样也有利于人力

    资源的开发和管理，是一个企业战胜困难和危机的有力武器。华为公司有一个《管理优化

    报》，是专门进行自我批评的。天津市通信管理局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中

    试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，《管理优化报》把它编成了一本书，叫

    《炼狱》。华为的管理优化进行得如火如荼的关键是任正非对自我批判的重视。

    自我批判精神作为一个企业走向卓越的重要条件，又会对企业的管理和发展产生怎样积极的作

    用，有着怎样的意义呢？

    首先，有利于完善考核制度。自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的，因为当考核结

    果出来的时候，需要的不是评价，而是反思，而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的

    精神。如果一个员工学会找出考核中存在的不足，也就有了前进的动力，这样考核的目的就达

    到了，考核制度的价值也就实现了。考核制度能够帮助员工找出自身的不足之处，而员工的自

    我批判和反思能够检验考核体系是否完善，两者相辅相成，相互促进。

    其次，自我批判精神有利于增强企业的生命力。华为有这样一句口号，那就是：“根本目标就是

    活下去。”这句口号最深层次的含义就是让企业能够基业长青，这需要的不仅是坚持、是任性，更是科学的管理和创新的意识，而这些目标的实现就需要在长期的管理实践中寻找不足，不断

    总结经验，也就是要有自我批判的精神，因此自我批判对企业未来的发展和长治久安也起到了

    重要的作用。

    始终坚持自我批判

    任正非曾被问到一个问题：“您对华为人最大的期望和要求是什么？”他说：“华为人要有自我批

    判精神。”他希望华为人每日三省吾身，要意识到自己的不足，并不断地加以改进，不断地优化

    自身。而作为华为的中高级管理干部，更应该具有自我批判的精神，员工没有达到工作要求，管理者也有责任；员工犯了错误，管理者也应该受到批评。他还强调，自我批判不光是个人进

    行自我批判，组织也要进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职

    业化，走向国际化。

    任正非认为，自我批判要从高级干部开始。高级干部之间的自我批判和所谓的“高层内部斗

    争”并不是一个概念，大家的批评仅限于工作，争论、批评完，大家又握着手工作去了。任正非

    要求，华为中高级干部要在自我批判方面做出表率。

    说到自我批判，TCL总裁李东生就是一个非常善于自我反省的人。TCL曾在推行国际化进程中

    遭遇挫折，对此，李东生在公司内部论坛上发表了系列文章。文章通过《鹰之重生》这一故事

    不仅分析了TCL遭受挫折的原因及存在的情况，还深入探讨了在当前情况下通过什么样的方式

    实现“涅槃重生”。

    更为可贵的是，在系列文章中，李东生进行了深刻的自我反思。例如：为什么以变革创新见长

    的TCL却开始裹足不前？为什么我们引以为豪的企业家精神和变革勇气却没有起到应有的作

    用？

    面对这些问题，李东生明确指出自己应该承担主要的责任：没能在推进企业文化变革创新方面

    做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高

    管和一些关键岗位主管、小团体的利益相关联的时候，他没有勇气去捅破它；在明知道一些管

    理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的时候，他没有果断进行调整。他还针对公

    司出现的一系列问题总结自己的管理失误，进行反思。

    李东生的深刻反思使他认识到当时企业存在的重大问题，通过在企业内部进行充分讨论，李东

    生找到了解决这些问题的方法，为TCL的下一步发展指明了方向，使TCL像鹰一样重生。由此

    可见，无论是对企业组织还是对管理者个人，内省都是实现提升的重要途径。

    如今，互联网时代的到来让华为公司重新上了一堂自我批判的课程——要看到互联网的好，并

    且从中学习，但不要为公司是否具有互联网精神这样的问题去争论。“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。”多做一些自我批判，要清醒

    感知周围世界的变化，坚持自我批判不动摇，才有可能从一个胜利走向下一个胜利。爬一步对

    一步，这就是“不疾而速”。

    华为的自我批判是上下贯通的。任正非比较满意华为2013年的自我批判状态：“董事会成员都是

    架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每

    一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问

    题解决，公司会不断优化自己的。”

    华为将自我批判视为促使公司走向成熟的一种手段，其目的是导向公司整体核心竞争力的提

    升。在任正非看来，华为制造平台的壮大、管理系统从向他人复制到多合一创新的转变、市场

    营销系统由客户经理制到客户代表制等变化都是不断坚持自我批判的结果。事实也正如任正非

    所总结那样，27年来，华为一直在借助《华为人》《管理优化》、华为公司文件、内部大会等

    渠道不断公开公司的不足，将错误向外界曝光，在批判声中接受进步的到来。这种主动批判的

    行为刨松了华为思想建设的土壤，同时也为华为全体员工开展自我批判打下了坚实的基础。

    世界上唯一不变的就是变化，稍有迟疑，就会失之千里，加上故步自封、拒绝批评、忸忸怩怩

    等的影响，失掉的更不只千里。“我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错

    误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是

    及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我师，这三

    人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚

    的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。只要真正地做到礼贤

    下士，没有什么改正不了的错误。”

    物极必反，在肯定自我批判伟大作用的同时，任正非也强调要注意把握批判的度。“过度地自我

    批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。自我批判的不断性与阶段性要与周边的

    运作环境相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事

    求是，不要形左实右。”

    没有谁是常胜将军

    2005年10月，爱立信收购马可尼；2006年3月，阿尔卡特与朗讯合并；2006年6月，诺基亚与西

    门子合并……这些世界范围之内的兼并和资源整合给了任正非很大的冲击。任正非认为，华为

    之所以能在2000—2003年的IT泡沫破灭的艰难时期生存下来，是因为华为当时在技术和管理上

    太落后，而这种落后让公司没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。但是，如今西方公司已经调整

    过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求的创新，华为再落后就会死无葬身

    之地。再者，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业，这些兼并、整合为的就是

    应对这种挑战。加入《信息技术协定》之后，华为将面对世界上更多强手的挑战，华为的眼光

    只能放得更远，和世界最为先进的企业相比较，吸取长处、弥补自己的短处。树立危机意识，时刻进行自我批判。任正非曾非常担忧地表示，在市场上，没有谁是常胜将军：

    我国在《马尼拉宣言》《大阪宣言》上承诺2020年实现贸易自由化，投资自由化。但自由化并

    非零关税，现在信息产业不仅要提前20年实现自由化，而且要零关税。这种竞争法则，迫使我

    们几乎提前几十年进入最激烈的市场角逐。是战，还是降？是胜，还是亡？这里没有侥幸。由

    于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要

    把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上

    公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工

    作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能地保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越

    弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有人来保证我们在市场上是常胜将军。

    如何在企业中树立一套危机预警系统、时刻进行自我批判已经成为一个备受瞩目的课题，以下

    四个步骤可以为企业领导者所借鉴。

    首先，树立危机意识。要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机

    意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。

    其次，设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人

    和公司一些其他主要部门的负责人，这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机

    构自然转型为危机领导核心。

    再者，建立危机预警系统。企业危机是企业内外环境出现问题时造成的，因此，在危机爆发之

    前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下情况时，就有必要提请决策部门注意

    并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；企业的各项财务指标不断

    下降；组织遇到的困难越来越多；企业的运转效率不断降低。

    最后，制订危机管理方案，实施自我批判。对于一个企业来说，有效的危机管理可以防止危机

    的出现或降低危机造成的损失。实施危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能

    造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生

    存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应对态度；决定对需要解决的问题采取的行动方

    针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要调整具体

    方案。

    每个企业在生存和发展的过程中，都会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素

    共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，有的企业却把它转化为企

    业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。

    俗话说：东方不亮西方亮，旱路不通水路通。人的一生，谁也逃不开困难、厄运，机械、愚拙

    的人看不到出路，而聪明的人会换一种思路、一个角度、一个方向，将困难变成机遇。逆风的

    鹰飞得更高，危机之中隐藏着良机。任何失败、任何问题，都可通过积极思考、变通与实际的

    行动来解决。但不管怎样，最终能带领自己走出困境的，其实只有自己。再好的向导、助手也

    只能起到一个辅助的作用。换句话说，企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰

    性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，时刻进行

    自我批判，这对企业的发展来说，不失为一件好事。

    最大的敌人是自己

    2001年3月，华为正走过世纪之交，而且发展势头非常良好。而正是这个时候，任正非在华为内

    刊上发表了一篇题为《华为的冬天》的文章，给所有华为人敲响了一记胜利的警钟。这篇文章

    后来从华为传出，引得IT业界人士竞相传阅，包括联想集团总裁杨元庆在内的一批业界大佬都

    成了该文的积极推荐者。至此，“冬天”成了危机的代名词，华为也成了“危机管理”的代表者。

    从IT泡沫破裂到金融危机，从错失小灵通与CDMA市场到进入美国市场受阻，华为前前后后经

    历过许多危机，但任正非始终认为，最大的危机就在华为本身，最大的敌人还是华为自己。

    在《华为的冬天》一文中，任正非写了下面两段话：

    现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的

    公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还

    太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道

    路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展

    的心理准备与技能准备。

    危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们

    没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死

    亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效

    率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁

    员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢

    骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。

    文章中，任正非多次对华为可能遭遇的危机进行了假设，并提到：危机管理就应该多做假设，而不是单纯地心怀“危机意识”，表现得“诚惶诚恐”，因为诚惶诚恐不能成功。思想家的作用就

    是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有

    正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……假设一个“危机”，然

    后通过自身的努力消灭“危机”，这便是华为的常盛之道。

    2014年6月，任正非首次接受中国记者的采访，记者曾就“华为如何进行危机管理”这一问题向任

    正非发问，任正非指出“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是

    他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点中占比不到10%，弟

    兄们的优越感就没有了，知道该如何努力了。这不是危机意识，这就是假设，假设未来的方

    向。”

    就这个问题，任正非随即又补充道：“为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出‘管道’这个

    概念，也就是后来所说的大数据。其实这个假设比别人的认识早几年。那几年谁愿意做管道

    呢？自来水公司不如阿里、腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年就开始准备

    了，所以我们的经营效果比较好，这不是机遇，而是假设。我是假设个危机来对比华为，而不

    是制造一种恐慌危机。”

    20世纪初，丰田应日本贸易市场化的要求，必须与美国等外国汽车短兵相接。面对此竞争逆

    境，所有的日本工厂被要求减价20%。当时松下通信工业供应丰田汽车的收音机，因此也接到

    降价的要求。于是，松下问其管理人员：“现在每台赚多少呢？”其管理人员回答说：“大概只赚

    3%。”“太少了，3%本身就是个问题，现在要降价20%，这岂不太糟糕了吗？”经过再三研究，仍然毫无有效对策。于是大家主张以办不到为由，再跟丰田讨价还价。然而，松下却从根本上

    做策略性的思考：为什么丰田要这么要求？如果不配合，会有怎样的不良后果？

    既然以目前的情形降价20%根本不可能，那么只有另辟蹊径，做根本的改变。经再三研究，松

    下做出了以下决定：性能和外观绝不可改变，在这个原则下，全面变更设计，希望在降价20%

    之后依然有合理的利润。这样做，可能会有暂时的损失，然而这并非仅是为了丰田，而是为了

    维持与发展日本工业，大家都要尽力而为。松下公司不但依丰田要求而降价，又借着这次的升

    级压力，促进其产品的革命与根本性的改良，获得更大的合理利润。

    世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困难也能克服；不想做，再简单的事也无

    法完成。面对一个新问题，最大的敌人就是我们自己，挑战自我并坚持进行自我批判，最终一

    定会取得成功。

    在进攻的过程中自我改进

    2014年1月，农历蛇年即将进入尾声，经历了忙碌的2013年后，华为又将开启新的征程。在传达

    新年目标之前，任正非特地就内部讲话在外界的“误读”做了一番澄清，其中一条便是关于“进攻

    是最好的防御”的解读。任正非认为，“进攻是最好的防御”，是指进攻自己，在进攻的过程中促

    成自我改进，让优势最大化。改进的力量源自学习，任正非希望所有华为人在捧着丰收的硕果

    时，不要忘记在来年继续努力。

    华为的27年可以分成四个阶段，每一个阶段都是一段特征鲜明的“进攻史”。1987年华为成立到

    1995年是华为创业求生存的阶段，以“垫子文化”为代表的奋斗文化支撑着华为成功地完成了白

    手起家，华为完成了从无到有的转变；1996—2004年是华为二次创业与迈向国际化的阶段，这8

    年间，华为通过不断向国际接轨，不断学习大型跨国企业的长处，成功完成了人力资源系统、管理体系、流程体系等的改革，使得华为撑过了泡沫危机，并逐步走向海外；2005—2010年，华为在这6年间将重点放在了商业模式变革上，从单纯地击倒对手到学习双赢思路，华为完成了

    竞争到竞合的转变，开始将客户的价值观作为自己的价值观；现在，华为步入了组织转型期，追求“云管端”一体化，并且提出要赶超美国，与此同时，也提出要学习包括自己在内的大型企

    业发展史——在行业颠覆性创新到来时，华为会不会倒下？正是在这种不断学习的过程中，华

    为一步一个脚印，成了业界巨擘。不断向已经取得的成就开炮进攻，打破“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的阶级对立观念，不断学习先进技术，不问主义与立场。这便是任正非就华

    为“自我进攻”的经验之谈。

    “我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的

    改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极

    大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素

    是第一位的。”因此，任正非在华为内部多次强调学习与取得机会之间的重要关系：落后者的名

    言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会、人才、技术和产品是公司成长的主

    要牵引力，这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。只有不断突破现有的成绩，才能在变化日渐加快的时代中站稳脚

    跟，换句话说，不断“进攻”就是企业活下去的有力保证。

    任正非认为，华为公司现在乃至将来都要将“如何活下去”作为一个课题进行长期研究，不断学

    习。活下去的基础是不断学习，提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获

    得，以及企业的发展壮大。这几个因素构成了一个闭合循环。“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法

    则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的‘道法自然’讲的就是这个道理。我

    们现在讲的实事求是也是这个道理。”

    在关于自我改进的问题上，任正非最后强调：“在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规

    范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳

    碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止

    东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”

    第五章

    以客户期望为绩效目标

    华为生存下来的理由是为了客户。我们说客户是华为之魂，而不是一两个高层领导。建立客户

    价值观，就是围绕着客户转。

    以客户满意度为标准

    《华为基本法》第二十五条提出，华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服

    务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本

    的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

    从企业活下去的根本来看，企业需要有利润，但利润只能从客户那里来。既然决定华为生死存

    亡的是客户，为华为提供生存价值的是客户，华为就必须为客户服务。所以需要聚焦客户的需

    求，提供有竞争力的通信解决方案及令客户满意的服务。

    如今，在一个充满竞争的市场环境下，客户对产品的要求越来越挑剔。客户不仅希望产品的价

    格低，而且对产品的质量也有严格的要求，即希望产品“物美价廉”。相对价格差异不大的产品

    来说，质量的高低左右着客户的选择。优质的产品是品牌建立的先决条件。例如，在体育用品

    市场上，耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国的市场占有率远远高出国内体育用品品牌，这些品

    牌之所以能在客户中拥有良好的口碑，很大程度上是因为它们质量过硬。华为在创立初期，由

    于技术不太过关、生产过程大意等原因，导致一些产品的质量不是非常稳定，经常要派技术人

    员前去“救火”，这样，既造成用户的抱怨，导致对华为品牌的负面评价，又浪费了大量人力、物力。因此，任正非非常重视产品质量的稳定性，把产品的质量看作公司的生命，针对产品的

    发展方向，任正非曾这样表过态：

    我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都以客户的满意程度

    作为评价依据。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追

    求、一点一滴地实现。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最

    后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟

    头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，瞄准的是业界最佳。我们制定的产品和管理

    规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们。如在智能网业务和一些新业务、新功能

    上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上，我们和西门子还有差

    距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。

    企业想要彻底地了解顾客的需求，是一件很困难的事情，所以很多优秀的企业都非常看重市场

    调查。

    增强顾客对公司商品的信任度和兴建超级商场，是克罗格杂货与面包公司安然度过大萧条和反

    连锁店运动的两张王牌。到1935年，公司已拥有50家超级商店。第二次世界大战结束后，约瑟

    夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。这位以创新著称的企业家揭开了公司发展史上新的一

    页。

    霍尔将公司更名为克罗格公司，并引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。顾

    客调查活动是霍尔亲自主持的一项重大改革措施，霍尔认为：“对公司发展什么商品、增加哪些

    服务、使用什么销售手段等问题最有发言权的是顾客。”

    为此，他在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建

    议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务，等等。每一

    张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，他就可以终生免费在克罗

    格公司的商店里享受该种服务或获得该种商品，还可以获得公司赠送的优惠折扣消费卡，在购

    买任何商品时都享受减价。

    “投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司就根据顾客的建议不断改进，使公司

    每一项新出台的措施、每一种新上市的商品都获得成功。公司的经营覆盖区域扩大到得克萨

    斯、明尼苏达和加利福尼亚等州。1952年，其销售额突破10亿美元大关。

    另一任总裁赫林把公司设立的顾客“投票箱”称为“科学的市场调查法”，他要求公司的员工要“像

    满足情人的要求”那样去满足顾客的要求。克罗格公司的企划、广告、革新都是根据顾客的意愿

    来进行的。例如，克罗格公司率先在易腐烂商品的包装上注明有效期、推出无污染的“绿色食

    品”、在富强粉食品中增加面粉精加工过程中易损失的营养物质等。

    把握市场需要，不断推陈出新，是企业竞争胜利的关键所在。尤其对那些只经营单一产品的企

    业而言，不断推出满足目标顾客需求、具有吸引力的新产品，才能够使企业在同行业中总处于

    领先地位。克罗格公司之所以能够赢得顾客的长久信赖，获得持续成功，关键就在于与顾客的

    零距离接触。只有接触顾客，才能更好地满足顾客的需求，这就是克罗格公司的成功所在。

    在企业实际的经营发展中，最好的技术、最好的研发固然是其核心竞争力的表现，但缺乏市场

    营销的产品很难转化为市场需求，产品投放市场后如果得不到消费者的认同，造成滞销的情

    况，导致巨额的研发和生产资金难以收回，势必会在很大程度上使企业遭受损失，甚至影响企

    业的品牌形象以及长远发展。

    产品质量要过关

    《华为基本法》第七十八条提出：优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质

    量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。

    因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行

    全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产

    品。

    任正非认为，与国外大企业，如IBM、苹果公司等销售额相比，华为还有很大的差距。差距就

    在于产品的稳定性不如国外大公司。一位华为客户曾经说过：“我们也不希望你们天天过来，你

    们过来得越少越好，这说明你们的产品稳定性好。如果你们产品稳定性差，你们天天过来，我

    们也是不满意的。如果你们过来和我们交流，打打球，我们是欢迎的，但因为产品不过关，你

    们天天过来服务，我们是不欢迎的。”可见，想要客户满意，产品必须具有良好的稳定性。只有

    产品性能稳定了，销售成本才能降低，才能做到如国外公司那样赢得更多利润。

    任正非非常重视生产制造环节，他认为这是公司产品达到技术先进、服务优秀、质量可靠的先

    决条件。他说：“生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认

    为生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，包括从上到下每一个员工。可以把那

    些插件能手放在一条生产线上去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们高

    工资，要给其他人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。但不要一提‘比

    武’就是比速度，我认为不要忽略质量，要遵守规章。”德国企业强调质量过硬，在机械化时

    代，德国制造曾经风靡一时；日本企业强调精致，成为电子时代的技术标杆。两国企业在国际

    上具有很强的竞争优势，很大程度上归功于对生产制造环节的重视。针对产品质量，任正非曾

    再三强调：

    困难是客观存在的，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服

    务好、成本低，这是企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题，是我们不可动摇、不可回避的三大问题。业界要走进成本竞争，我们应该怎么

    做？当然，我们绝不能为了降低成本，忽略质量，那是自杀，或杀人。

    在国内市场上，我们的增长速度可以下滑，但不能低于别人。截至2016年5月底，我们在国内的

    销售下滑了17%，海外则上升了210%，5月底之前完成了100多亿的销售。财务要求市场系统今

    年一定要完成300亿的销售。此外还不断要求各部门降低成本，保证今年下半年的赢利。但降低

    成本不代表我们的品质和服务也可以降低，我们的目标是以更低的成本，来实现更好的质量，以拥有更强劲的竞争能力，这是我们生存发展的前提。

    据外媒报道，2017年4月12日，智利的一名青年男子和他的叔叔一起从银行取钱后，被3名歹徒

    跟踪至Puda Huel，随后歹徒对两名受害者实施抢劫。这些钱是该男子叔叔的养老金，在受害者

    的强烈反抗下，歹徒朝青年男子开了一枪，但被击中的地方放着华为荣耀畅玩5X，挡住了子

    弹，青年男子最终只受了些轻伤。这一事件已经获得了华为官方的证实。

    这并不是华为手机第一次替人挡子弹了。

    2016年9月12日，41岁的西拉杰·亚伯拉罕斯在南非开普敦的住宅外停车时，被两名蒙面劫匪埋

    伏。他们试图将亚伯拉罕斯拖出车外，亚伯拉罕斯奋力反抗，其中一名劫匪朝他的胸膛开了

    枪，亚伯拉罕斯随后倒地，劫匪抢走15英镑现金后逃之夭夭。

    “我醒来时，只觉得胸口烧得慌，就想看看烧的位置在哪儿，是否有血。”他随后发现，自己与

    死神擦肩而过，子弹没能穿透亚伯拉罕斯胸袋里的华为智能手机。

    有一年，华为的一批手机在运输途中，突然货柜车轮胎起火，导致这批手机受到高温烘烤。最

    后经过检测98%以上的手机毫发未损，但华为毅然决定将这批手机全部销毁，2000多万元的手

    机瞬间碾压成了碎片!

    质量是企业的生命!事关质量的任何问题都不是小问题，都应该得到最为谨慎的处理。很多企

    业在激烈的市场竞争面前选择了压缩生产成本，但如果因此导致产品质量下降，必然会使公司

    信誉为消费者所质疑，甚至有可能造成难以挽回的灾难。因此每个人都应该成为企业的安全卫

    士，为企业严把质量关，不把降低成本作为企业的唯一目标，实现企业的良性健康发展。

    以顾客需求为导向

    2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂

    家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。而出问题的厂商

    迟迟没有回应，于是华为将自己的接入网改接到另一路由，问题修复了，这让用户非常感激。

    《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服

    务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本

    的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”如

    今，华为公司已成立中东、北非地区技术服务培训中心，为埃及及其周边国家培养了大量电信

    专业人才，并提供有力的技术支持，实现了为该地区客户长期服务的承诺。如今，华为的地区

    客户代表处已遍布亚、非、欧、美等地区，较为完善的服务体系是供应链条正常运转的保障。

    任正非曾在《2010年PSST体系干部大会上的讲话》一文中指出：

    我希望大家不仅仅做工程师，要做商人，多一些商人的味道。这个世界需要的不一定是多么先

    进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。

    所谓工程师要有点商人的味道，就是说工程师在研发的过程中，不能一味追求技术上的高精

    尖，而是要着重考虑客户的需求。对于客户不需要的技术，即使开发出来了，也是一种浪费。

    这样的一种转变，源于2010年任正非在PSST研发体系干部大会上的一番讲话。在这场讲话的开

    篇，任正非就给华为今后工作的重心定了调——要实现“以技术为中心”向“以客户为中心”转

    移，做工程商人。

    能够开发的技术就自己开发，开发成本不合算的，或者能够节约的开发就省下来。华为也从国

    外买技术，用“拿来主义”获取更先进的技术也是任正非的主张。在提及华为公司的核心价值观

    时，任正非说道：“在泡沫经济破灭后，西方一些公司破产时，很多新技术舍不得丢掉，他们不

    希望自己的发明烟消云散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到

    1%的价格买来这些技术。我们想说明的是，技术并不像有些人认为的那样是万能的，而客户资

    源才是十分重要的。我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资

    源和市场，自己说得再好也是没有用的。”

    任正非提出这样一个要求是非常有必要的。不仅仅是华为，每一个研究人员都容易走入一个圈

    子里面，那就是将现有的技术进行突破，以此来体现自身的工作能力，至于“顾客需要什么样的

    产品和质量”，相对而言就没那么关注了。从研究者本身的工作来说，这样的做法没有太大的问

    题，但当研究者局限在企业的范围之内时，这种做法就是一种极大的错误了，因为这其实是一

    种对企业不负责任的“形象工程”。企业中的工程师就应该对市场有敏锐的嗅觉，知道客户所

    需，才能生产出抢占市场的热门商品。

    企业的战略制定应该来自顾客的需求，只有以顾客的需要为导向，以占领市场为导向，不断地

    创新，企业才能更好地生存和发展。德鲁克说：“企业不是要去改造顾客，而是要满足顾客。缺

    乏市场意识是大多数新企业的通病，在企业的早期阶段，这是最严重的问题，有时甚至会永久

    地阻碍那些幸存下来的新企业的发展。”

    正如人们常说的“不是环境来适应你，而是你要去适应环境”，企业的产品和服务是由顾客决定

    的，而不是企业本身。不要试图去改造顾客，而要去适应顾客、满足顾客。

    顾客永远都是没有错的，不要在产品卖不出去的时候找借口，也不要在不能满足顾客需求时试

    图改变顾客去接受你的产品。企业要不断改善产品和服务给顾客带来的效用。如果管理者意识

    不到顾客更需要什么样的产品和服务，企业的可持续发展就很危险了。

    以顾客需求为导向是市场营销的永恒主题。对于刚刚走入市场却又面临知识经济时代挑战的企

    业来说，唯一的出路就是彻底转变思想，努力适应顾客的需求。

    在华为的发展历程中，也不总是一帆风顺的。

    1992年，郑宝用带领着十几个开发人员，准备开发局用机。当时，他们只有开发模拟空分用户

    机的经验，对开发局用机则一无所知，于是决定开发模拟空分局用交换机，并命名为JK1000。

    1990年，中国的固定电话普及率只有1.1%，排名世界113位。1992年，华为预测，按照中国电信

    产业的总体目标，2000年固定电话普及率在5%~6%，因此，先进的数字程控交换机在中国还不

    适用。

    结果，事实并非如此，到2000年时，中国固定电话普及率比预想的数据高出10倍之多，这注定

    了JK1000的命运。

    1993年年初，在华为投入了全部的开发力量和巨额的开发费用后，JK1000成功问世，并在5月

    获得了国家邮电部的入网证书。在市场推广上，华为也志在必得。

    然而1993年年底，数字程控技术得到普及，华为的JK1000空分交换机刚推出就面临没有市场的

    危险局面，很快市场便被数字程控交换机取代了。

    由此观之，适应顾客需求，一般来说有两种情况。第一种是消极被动适应。就是简单地追随市

    场需求，紧盯顾客的眼前需求，走在顾客的后面，亦步亦趋。此种方式不能适应顾客变化多端

    的需求，这已为营销实践反复证明。因此，它不能从根本上适应顾客的需求。第二种就是积极

    主动适应，它主张在市场调研的基础上，把握顾客需求的现状及其变化趋势，走在顾客的前

    面，主动引导顾客。

    应需而变，把握主动权

    在中国电信3G上网卡招标中，华为的多款3G上网卡中标，累计中标份额超过50%。华为终端营

    销工程部部长陈崇军表示，“华为数据卡产品有着难以复制的独特优势，近期在多家运营商的招

    标中接连获得大单，这证明了华为的3G产品得到运营商的充分认可”。

    中国联通首轮WCDMA上网卡招标中，华为公司有两款产品中标，在联通首轮3G上网卡招标

    中，同时中标份额为44%，排名第一。这跟任正非根据市场进行变化的思想是分不开的：

    打仗的队形是可以变换的。原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场

    就弱了一点。现在市场变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使

    队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的

    时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

    比如，一讲到宽带，大家就说一定要可运营可管理，一定要打倒CISCO，我们是否也可以举起

    右手支持CISCO，赚拥护CISCO的客户的钱。举起左手也可以做可运营可管理，赚反对CISCO

    的客户的钱。在工作中不能强调一边就忽略另一边，不能走极端。眼前我们的问题是利润不

    够，所以队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨

    就是活下去。研发对结构继续进行改革是允许的，不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们

    整个体系还没有完全按IPD运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通

    全流程，希望每个PL-IPMT(产品线)提一个小组名单，组成跨部门的小组，先把市场、用

    户、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同整改流程打通问题，简化程序。成立这个跨

    部门小组，这个小组就代表公司，具有决定权，统管所有的流程。当然，这个小组主要是理顺

    产品线全流程，并不是多了一层机构。

    压强原则和组织结构的方向是一致的。当我们的形势变化了，我们一定要及时调整组织结构，如果抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，那么我们就面临着很大的危险。我们的结构调

    整要完全以市场为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以市场为导向。

    虽然以低价策略和“为客户提供更为优惠的商务条件”使华为从电信行业一支毫不起眼的弱旅迅

    速在全球扩张，但它带来的副作用也是显而易见的。有观点认为，华为对金融杠杆的运作“是在

    钢丝上行走”，尤其是2007年，其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利

    润率则从14%下降到了5%；与此同时，华为过去相对低的资产负债率也在攀升，2005年之前，华为负债率控制在50%以下，2007年已经达到67%的高位。

    在利润率下降的关键时刻，任正非及时改变了策略。“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么

    要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”任正非如此戏言。

    其实，“华为凶猛”绝不是低价那么简单，而是运用智慧在成本与赢利之间巧妙地找到平衡。在

    已经通过低利润率完成全球市场扩张后，华为又调整了竞争方式和手段，重新衡量了成本和利

    益之间的关系。

    组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。一个极其僵化的组织结构是不

    稳定的，是脆弱的。组织结构只有使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，才能继续存

    在。所以，组织结构要有高度的适应性。

    记得在华为公司刚成立不久时，华为的工程师在每次扩容或切割完以后，都会留给客户一本厚

    厚的“宝典”，出现问题的时候，客户基本上可以在“宝典”上找到解决办法。可是，“宝典”内容

    虽多却也枯燥，客户翻了几下就没兴趣了，因此，作用并不是很大。

    华为人很快就发现了这个问题，资料部也采取了行动——“扬帆行动”：大家火热朝天地制作电

    子光盘，这种带有搜索功能的电子光盘涵盖了“宝典”内的所有内容，且查询非常便捷。最后，客户拿在手里的不再是堆积成山的手册，而是一张小小的光盘，这种创新也在一定程度上为环

    保事业做出了贡献。虽然，华为人在产品创新过程中遇到了很多麻烦，就像一位开发部门员工

    说的那样：“资料部的人整天推动我们改这个，又要我们规范那个，都快‘逼疯’我们了，不过，产品的易用性和质量却得到了很大的提高，我们给了客户很大的‘惊喜’。”

    根据客观需要而进行组织结构设计，体现的是一种管理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，管理应需而变都是其成功的最重要的法宝。

    应需而变使华为在激烈的通信科技竞争中把握住了主动权。一旦出现发展机遇，相应的部门就

    会迅速出动，捕捉到机遇。这是单个部门或几个部门的行为，而非公司整体行动，这样既获得

    了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而不断变化的组织结构具有很强的灵活性，这使得

    公司在各种环境下都能很好地适应并获得成功。

    为客户服务

    华为奋斗了30年，外界便对华为“解读”了30年，“华为的文化”也成了一个庞大的概念。什么是

    华为的文化？是奋斗文化、狼性文化，还是垫子文化？任正非给了一个答案：华为的文化就是

    为客户服务。

    为客户服务就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。这三者之间有何关系？任正

    非分析道：

    我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户

    服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲近客户的力量养

    成。长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加

    了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户

    为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。当然，我说的长期艰苦奋斗

    是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕

    的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强

    大是不长久的。

    华为指出要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求

    改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。大家要从客户需求导向转变

    为社会结构导向，客户有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。

    在华为内部，每一个客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通，当然，还要注意

    有效提高沟通的质量。要重视普遍客户关系，这也是华为的一个竞争优势。普遍客户关系是对

    所有部门的要求，坚持普遍客户原则就是不要认为对方仅是局方的一个运维工程师就不做维

    护、不介绍产品。一定要加强普遍的客户沟通，把普遍沟通的制度建立起来。作为一个产品经

    理、客户经理，不能装一肚子学问却不见客户，必须通过交流来巩固加深客户对华为的认识。

    其实，以客户为中心就是站在客户的角度思考。华为大学不仅仅为内部人士提供进修学习，也

    为客户伙伴提供相应培训，方便客户就等于为客户做了潜意识选择。据华为大学一位老师透

    露，华为已在全球设立了36个培训中心，“在非洲、东南亚等，他们真的很需要学习先进的技

    术，所以华为在那里建设培训中心，来帮助那些国家、地区提升通信技术水平，为当地培养技

    术人才。”为客户思考就要懂客户，对客户的需求要有预见性。没有目标，怎么打靶子？“我们

    不知道客户需求是什么，预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么

    办呢。我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办呢？怎么知道无线带宽的最佳

    需求到底是多少呢？这一点我也不清楚，就多听听专家们的意见。”任正非说。

    大数据时代来袭，任正非就要求所有华为人用实践来理解新理论。“没有实践支持，不能理解这

    些理论；没有理论基础，不可能深刻感受实践。华为公司未来新的战斗将越来越复杂，比如，攻占大数据流量制高点，你们能给客户讲清楚大数据流量及其模型是什么吗？首先要自己深刻

    理解后，才能让客户去接受。”

    当然，任正非也强调，不要过度解读华为“为客户服务”的理念，华为的理念其实很普通，所总

    结的这些方法来自于中华五千年的文明，来自共产党的执政文化。五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；共产党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。总之，作为一家负责任的公

    司，“我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为

    什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。

    第六章

    有效提高执行力

    高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意

    识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极

    致。

    忧患意识常存

    华为人有着很强的危机意识。任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们

    稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上

    促进了我们的快速进步。”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火

    候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。

    在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一

    斑。任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？

    是否人人行动起来了？

    一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。即使在华为高歌猛

    进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为

    的冬天》这一篇讲话。以下是节选：

    公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？

    我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号

    也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来

    处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一

    天就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

    十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机

    感。企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。失败

    这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

    上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元(合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额

    超过1亿美元)，员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首

    的背景下发生的。任正非并没有沉浸在如此欣欣向荣的景象里，他看到的是华为一派繁荣背后

    的危机。

    在华为形势一片大好的时候，任正非清醒地认识到，华为的管理成本居高不下，管理效益下

    滑，很多产品还存在瑕疵，售后服务尚有很多地方不尽如人意；华为已经开始沾染大企业病，一些干部的官僚习气正在加重，创业时期的艰苦奋斗精神正在被淡忘……

    无论是华为内部自省还是与国外的大企业相比，华为都还有很多的功课要做。任正非反复强调

    华为的危机，他希望华为人永远都不要大意，永远保持旺盛的战斗力。

    19世纪末，美国康乃尔大学做过一个有名的青蛙实验。他们把一只青蛙冷不防丢进一口装了烧

    开的水的锅里，这只青蛙则在生死关头用尽全力，瞬间跃出那口可以将它置于死地的锅，跳到

    锅外的地面上安然逃生!半小时后，他们使用同样的锅，在锅里放满与自然温度相同的水，然

    后把那只死里逃生又已经恢复了元气的青蛙再次放进了锅里。由于水温适宜，青蛙没有任何感

    觉。教授们悄悄地点燃锅底下的炭火让水慢慢地加热。青蛙优哉游哉地在水中享受“温暖”，等

    到它感觉到水的炙热，终于想起来要奋力一跳以逃命时，为时已晚。它欲跳乏力，全身瘫痪，慢慢就皮开肉绽，葬身于热锅之中。

    大环境的改变能决定你的成功与失败，但这种改变是很难察觉到的，因此我们必须要有危机意

    识。

    任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展

    的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有

    的危机预警机制都会形同虚设。微软创始人比尔·盖茨说过，“微软离破产只有14天”。而这个全

    球目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然

    无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。

    企业的危机是不可预测的吗？在我们回首许多企业所面临的危机时，就会发现，几乎每一次危

    机都有事前的征兆，可能这种征兆大家已经见惯不怪，熟视无睹了。问题在于这些事前的征兆

    究竟在多大程度上得到了重视，在哪些方面采取了切实有效的对策，是否真的解决了问题，排

    除了危机大范围爆发的可能性。

    《华为的冬天》带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你不去思考可能出现的危

    险。在企业经营的过程中，危机总会不知不觉地到来，因此，企业就要预先做好准备。怎样做

    准备呢？那就是时刻树立危机观念，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发

    展。

    明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。管理

    者有责任以长远的眼光关注企业的发展，把危机扼杀在摇篮里。

    做好危机管理

    任正非在企业如日中天时，时时想着应对危机的策略：“十年来我天天思考的都是失败，对成功

    视而不见，也没有什么自豪感、荣誉感，有的只是危机感。”这位十年商海奋战的成功人士如是

    说，其用心之良苦，用意之深远，发人深省。也正是这种深远的忧患意识，像一只无形的手，指挥着华为从成功走向更成功。但是成功的背后总是潜伏着危机，不可以盲目乐观，而且越是

    和平与繁荣时期，越是要提高危机意识和应对危机的能力，让自己生存下来。对此，我们可以

    透过任正非《华为的冬天》中的一些文字进行清晰的了解：

    危机的到来是不知不觉的，我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。危机

    并不遥远，死亡是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上

    来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个

    时候的到来。繁荣的背后就是萧条，玫瑰花很漂亮，但玫瑰花也有刺。任何事情都是相辅相成

    的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加；但如

    果我们不能居安思危，就必死无疑。

    居安思危，华为真正将这4个字做到了实处。2001年，任正非从均衡发展、精简机关、规范管

    理、管理体系、模板化管理、干部评价制度、自我批判精神、心理素质、危机意识、媒体应对

    态度十个方面提出了独特的管理理念和危机应对措施，为“华为的冬天”准备了一件厚厚的“棉

    衣”。

    用自己的优势征服市场是每一家企业的信念，然而商场如战场，企业就像是战场中的某一个战

    壕，不努力，不守护，便有可能成为别人的战利品。即使目前企业的管理、质量、产能在同行

    业中傲然领先，然而当某天，优势不再成为优势，当其他厂商的降价影响企业的销售额，当销

    售额影响企业的利润额，当硝烟离企业越来越近，也许这就是企业即将面临的灾难。正如任正

    非所说，没有不倒的英雄，没有永远的失败者。

    华为人清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和未雨绸缪，是敏锐

    的感觉和强烈的生存意识。这种危机感让任正非总是把目光投向更远的地方，也总是能够领先

    别人一步。正如任正非所说，唯有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久

    生存。

    清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司曾经共同对企业危机管

    理现状进行调查，结果显示：内地45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机

    状态，14.4%的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中。

    企业就好像是一艘在风雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危险就一直存在。然

    而，风“起于青蘋之末”，对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容

    易被忽略；也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经；还可能从先兆出现到危机爆发

    的时间极短，企业无暇顾及。能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的对策，比挽救危机

    更重要。而对于企业，除了提高企业的预见力，还要提高企业的抗震性。

    及时树立危机意识，掌控企业发展中的每一个小问题，企业才能在竞争中顺利前行。危机感可

    以有效引导员工，强化凝聚力，有效提高企业竞争力。那么作为企业管理者，该如何打造企业

    的危机意识？如何把危机意识灌输给员工，以共同应对危机局面呢？

    第一，必须将目前企业面临的风险告诉企业员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。

    第二，必须有不战必亡的表示，消除员工的侥幸心理。

    第三，激发员工的情绪，使大家无所畏惧，齐心协力，爆发出潜在的超常能量。

    美国技术公司在打造、灌输危机意识方面可谓独树一帜。总裁威廉·韦斯认为，如果一位企业管

    理者不能向他的员工灌输危机意识，表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会

    失去效率和效益。为让那些认为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张起来，他在公司上层推

    行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循

    序渐进、在其位不谋其政的高级管理者的职务，以警示高层人员：如果你在位置上感觉很舒

    服，很快就会有人要接替你的位置，分享你的“午餐”了。对于一线员工，威廉·韦斯广泛宣

    传“某些小单位忽视产品质量，导致失去用户的危机”。并一再提示员工，如果不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。让他们知道企业是在激烈竞争中

    生存的，不进则退，退则一败涂地，从而使危机意识贯穿整个公司，推动公司发展。

    深淘滩，低作堰

    面对金融危机带来的前所未有的压力，任正非提出了一个很有意思的理念，叫作“深淘滩，低作

    堰”。“深淘滩”就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即

    使在金融危机时期也不动摇；“低作堰”就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多

    为客户创造长期价值。“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高回报”的传统商业模式早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的

    成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计

    地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。2008年中国电信CDMA网络工

    程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿~140亿元的标，而华为却只报了不到7

    亿元的超低价。一时间华为“裸奔”“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。他认为

    这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的

    是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得

    其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。

    “深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重

    视一线的“深淘滩”。当公司一个个业务现场都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致

    时，公司的竞争力就会特别强大。而要形成这样的局面，最为重要的是让所有层级的高管，都

    戒掉颐指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人。这样才会形成上下合一的氛围。任

    正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。他习惯于把意识化为具体行

    动，不断缩小自己的持股比例，扩大华为股东群体，不断把公司利润转移为员工的福利，以至

    于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。

    “深淘滩，低作堰”，还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人，能

    够随时清空那些既定的经验和做法。任正非清醒地认识到，现在到了一个要否定以前助推华为

    成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西的转折点。华为只有“低作堰”，才能不断排除公

    司沉积下的淤泥，才能让华为保持活力，才能把公司外部新的东西不断引进来。有了这样的氛

    围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。

    华为走到今天，如果还靠过去那种不惜成本、不计代价的方式运作，肯定面临利润率下降的风

    险。他提出这个“深淘滩，低作堰”的概念，就是想在企业内部的效率上进一步挖潜，提高利润

    率。将以前的恶性竞争转变为良性竞争，打造价值链的优势，进行资源整合降低成本。深入挖

    掘企业的利润率，不断进行资源整合是一条实现企业资源的最大化利用，从而提高客户服务水

    平，获得赢利的重要途径。企业资源整合一般体现在以下五个方面。

    1.优化企业内部产业价值链

    企业为了提高整个产业链的运作效率，也为了用较低的成本快速占有市场，同时满足客户日益

    个性化的需求，需要不断优化内部产业价值链，将关注点集中在产业链的一个或几个环节，还

    以多种方式加强与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作，从而获得专业化

    优势和核心竞争力，击败原有占绝对优势的寡头企业。

    2.深化产业价值链上下游的协同关系

    企业通过合作、投资、协同等战略手段，在开发、生产和营销等环节与产业价值链上下游企业

    进行密切协作，加强与这些企业的合作关系，使企业自身的产品和服务进一步融入客户企业的

    价值链运行中，从而提高企业的运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的

    整体竞争能力，整体化优势快速占领市场。例如，洛克菲勒从石油产业的下游向上游拓展产业

    链，实现资源的最大化利用。

    3.把握产业价值链的关键环节

    初创企业在发展过程中，必须明确自己的核心竞争力，紧紧抓住和发展产业价值链的高利润

    区，并将企业资源集中于此环节，构建集中的竞争优势，借助关键环节的竞争优势，获得对其

    他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导。如西洋集团，就是通

    过控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节的利润，并将其做到各自环节的专业化最

    强，给竞争对手设置了难以跨越的进入壁垒，同时也将整个终端产品的成本降到最低点，从而

    形成压倒性的竞争优势，演绎了一条产业链循环赢利模式的成功之路。

    4.强化产业价值链的薄弱环节

    管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那

    么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块木板。因此，企业在关

    注核心领域的同时，也要强化产业价值链中的薄弱环节。

    企业可通过建立战略合作伙伴关系或者由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合等

    方式，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，实现整个产业链的运作

    效率的提高，使公司的竞争优势建立在产业链整体效能释放的基础上，并同时获得相对于其他

    链条上的竞争对手的优势。如青岛啤酒对全国48家低效益啤酒厂的收购整合、蒙牛对上游奶站

    的收购等，都属于强化产业价值链薄弱环节的范畴。

    5.构建管理型产业价值链

    企业在资源整合的时候，为了使自己始终保持竞争优势，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞

    争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对整个产业价值

    链上价值重心的不断转移和变化。同时还要主动承担起管理整个产业链的责任，密切关注所在

    行业的发展和演进，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业应对其他相关行

    业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。

    最佳决策：后端标准化

    “以客户为中心”是华为的核心价值观，随着客户需求变得日益多样化与个性化，华为当初选择

    的这条道路似乎是明智的，但期间也隐藏着一个重要的问题：个性化的服务免不了带来统一管

    理的困难，在向管理要效益的时代下，如何能做到在满足客户个性化需求的商业模式的同时，还能降低管理的复杂性？

    任正非给了一个方案：前端个性化，后端标准化。所谓个性化，就是不能到处撒胡椒面，要区

    别对待。于是，《华为基本法》的第四十八条内文诞生了：

    1.建立有效的高层管理组织。

    2.实行充分授权，加强监督。

    3.加强计划的统一性和权威性。

    4.完善考核体系。

    5.培育团队精神。

    任正非强调：个性化就是效率。“面对国际化的残酷竞争，必须提升对未来客户需求和技术趋势

    的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后进入者所面临的被动挨打局面；必须提

    升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；还要加强前端需求的

    管理，理性承诺，为后端交付争取到宝贵的作业时间，减少不必要的急行军；要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积累，提升面对快速多变的市场的准备度和响应效率。”

    然而，“千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。”没有后端强有力的补给，前端的个

    性化作战就无法实现。个性化的战略给统一管理带来了不小的压力，这就必然要求企业在勤奋

    的同时，还要注重巧干。对此，任正非提出了如下观点：

    穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山

    装就不行？我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样

    持续成功。再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为

    传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的

    管理，水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就

    是不断提升效率。

    华为不是一天练成的。在最初围着客户转的时候，华为也没少走弯路。对于当时的窘状，任正

    非回忆道：“我们从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；

    腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮，一下子就掉进了TURNKEY工程的大窟窿里……我们还无

    法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动。管理效率的低下，也造

    成了我们压力大、负荷重。”因此，“通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高我们的工作效

    率和人均效益”成了华为管理层的共识，后端标准化是支持前端个性化的最佳决策。

    首先要建立一套以矩阵管理为基础、灵活有效的三合一管理体系。具体表现为“分层分级的顺向

    管理体系，严格有序民主的决策体系，合理有效的有限授权体系”。为的是使日常运行大权落在

    基层干部手里，使用权管理、制约、平衡大权握在大部门手里，使重大决策权在充分听取反映

    后，握在高层手里，从而使公司管理形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快

    捷、最直达的方式获得支援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩

    了组织平面，提高了效益。

    其次是用制度、流程等来规范企业的运作。为了达到这一目标，华为先后启动了公司基本法的

    起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO 9000的贯彻……这些都是促使管理体系更为

    科学合理的手段和措施，也是让公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢的有力保障。

    最后是用企业文化凝聚员工力量，达到“力出一孔，利出一孔”。华为打造的企业文化以国家文

    化为基础，目前已经成为公司全体员工的黏合剂，其具体内容为：爱祖国、爱人民、爱公司；

    奉献社会优质产品、优质服务；团结奋斗、拼搏，建立利益共同体；尊重知识、尊重人才、平

    等沟通；民主决策权威管理。任正非将其视为“公司最宝贵的无形资产、企业发展的灵魂、管理

    的精髓、规范员工行为的准则、增强沟通与理解的桥梁”。

    心怀理想主义的热情

    理想与现实是人类永恒的话题，认清两者之间的关系对企业来说尤为重要。企业家若空有理想

    而没有对现实和环境的认识，那么企业很可能还没成形便已夭折。一个过于理想化的企业家，往往会令企业的成长道路布满荆棘。那么，任正非是如何平衡华为的现实与理想的呢？对于华

    为所处的现实与环境，他又是怎样认知的呢？在《不要忘记英雄》的讲话中，他有提到：

    我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理

    效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健

    康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。我们要为早期参加工作、消磨了健康

    的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，担子过重而健康不佳的高中级干部提供更好的疗养

    条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已

    走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。

    当任正非在1994年提出振聋发聩的十年狂想“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一

    分”时，没有人相信竟然会有真正实现的那一天。当时华为的产值为100亿元，员工人数为8000

    人，虽然企业规模已经不小了，但距离世界领先企业的规模还很远。虽然这一天姗姗来迟，但

    总算在以任正非为领袖的华为人执着的努力下成为现实。小小的华为公司竟提出这样狂妄的口

    号，也许大家会觉得可笑，但正因为有这种目标做导向，华为才有了今天的成就。

    事实上，自华为成立以来，其与国际行业巨头间的距离就一直在缩小。这一年华为的研发经费

    是88亿元，相当于IBM的160，下一年华为的产值便是IBM的165，研发经费是朗讯的35%，产

    值是它的4%。差距虽然很大，但每年都在缩小。在任正非看来，若不树立企业发展的目标并以

    此为导向，就无法使客户建立起对华为的信赖，也无法使员工树立远大的奋斗目标和发扬脚踏

    实地的精神。

    据中华英才网的总裁张建国回忆，1990年，仍处于草创阶段的华为仅仅20多人，但“任老板很能

    激发年轻人的激情，经常给他们讲故事，讲未来”，用理想和未来引领年轻人的热忱与投入。回

    眸华为发展的20多年来所经历的风风雨雨，我们很难想象，如果没有任正非对伟大理想抱负的

    坚守，没有时刻进行自我批判，华为究竟会发展得怎样。“在这样的时代，一个企业需要有全球

    性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建

    立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出

    类拔萃的职业生涯”。当任正非说出这句话时，许多将要奔赴海外战场的勇士激动得热泪盈眶、激情满怀。而理想的实现，是用越挫越勇的斗志、屡败屡战的精神来完成的。正所谓“艰难困

    苦，玉汝于成”。海外战场，华为人用了整整6年时间，才总算有所突破，并最终超过国内市场

    销售额。

    用愿景来指导工作，是一门深邃的管理艺术，同时也是企业不断发展的一种战略方法。成功的

    企业愿景就好比预言，具有唤起员工行动的力量。一般来讲，愿景的言语应该是平实的、易懂

    的，但又必须具有无法抗拒的力量，让每一位员工在做出重要决定和行动时都会自问：“这符合

    我们的愿景吗？”与此同时，成功的企业愿景必须致力于满足客户的深层次需要，从生存需要、信息需要直到发展需要和情感需要。同时，也必须根植于企业全体员工发自内心的共同愿望。

    我们可以看一下一些著名的跨国公司的美好愿景：

    迪士尼乐园——给人们带来快乐；

    美国房屋抵押协会——使住房民主化；

    沃尔玛公司——给普通人提供和富人一样的购物机会；

    波音公司——成为全球最大的商用飞机制造商，并把世界带到喷气式飞机的时代；

    花旗银行——成为世界上服务最好和最大的世界性金融机构。

    企业对于未来的展望和美好愿景的憧憬往往代表着企业努力追求和争取的目标，远大目标并不

    是一成不变的，它往往会随着企业经营环境的改变而改变；愿景却可以在一个相当长的时期内

    保持不变，从而有效地指引人们前行的方向。在日常工作中，面对突如其来的变化，人们本能

    的反应是畏惧或者逃避，而清晰的企业愿景可以消除团队成员的畏惧和逃避心理，引领团队前

    行的方向并将企业的未来提升到一个战略高度上来。

    第七章

    人人都是奋斗者

    所谓“以奋斗者为本”，就是处处为奋斗者的利益着想。华为从不吝啬对“奋斗者”的奖励，在华

    为的高层看来，没有奋斗者的付出，就没有华为今天的辉煌。

    以奋斗者为本

    新东方创始人俞敏洪说了一段话：“凡是我身边想要出国的人，只要坚持，最后没有走不了的。

    真正走不了的人是联系了一年或者两年就放弃了的。一两年在你的生命长河中算什么？为了一

    个伟大的目标，我们努力个三五年并不算长。”

    对于过往，任正非回忆道：“公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投

    入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住在农民房，正是老一

    代华为人‘先生产，后生活’的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。”

    为了保证奋斗者的利益，华为进行了人力资源管理变革，推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹

    配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造

    空间。目的在于建立一支规模宏大、能英勇奋斗、不畏艰难困苦、可以创造成功的干 ......